工程项目管理手册

工程项目管理手册第41页共41页工程项目管理手册PAGE1工程项目管理手册2011年6月目录HYPERLINK\l"_Toc296349641"前言3HYPERLINK\l"_Toc296349642"第一部分《工程项目管理手册》说明4HYPERLINK\l"_Toc296349643"1.手册的框架说明4HYPERLINK\l"_Toc296349644"2.文件体系说明4HYPERLINK\l"_Toc296349645"3.文件控制5HYPERLINK\l"_Toc296349646"第二部分质量方针和质量目标7HYPERLINK\l"_Toc296349647"1.质量方针7HYPERLINK\l"_Toc296349648"2.公司质量目标7HYPERLINK\l"_Toc296349649"3.质量目标测量要求7HYPERLINK\l"_Toc296349650"第三部分工程管理文件说明8HYPERLINK\l"_Toc296349651"1.适用范围8HYPERLINK\l"_Toc296349652"2.规范目的8HYPERLINK\l"_Toc296349653"3.规范内容8HYPERLINK\l"_Toc296349654"第四部分工程系统管控说明及部门职能和岗位说明书9HYPERLINK\l"_Toc296349655"1.总则9HYPERLINK\l"_Toc296349656"2.总部与项目公司管控说明10HYPERLINK\l"_Toc296349657"3.项目公司工程系统部门职能14HYPERLINK\l"_Toc296349658"4.项目公司工程系统岗位职责20HYPERLINK\l"_Toc296349659"4.1.工程技术部经理岗位职责20HYPERLINK\l"_Toc296349660"4.2.工程技术部土建工程师岗位职责23HYPERLINK\l"_Toc296349661"4.3.工程技术部给排水工程师岗位职责25HYPERLINK\l"_Toc296349662"4.4.工程技术部电气工程师岗位职责27前言品质致远，持之以恒规范、专业、品质是津滨新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精品化建造，是津滨树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。津滨又开始了新一轮快速拓展，作为上市公司，股东给管理也提出了更高的要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样，保证产品品质，并保有津滨的全部属性？如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题？如果在快速扩张前不解决这些问题，我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、高品质是成功复制津滨管理模式的有效途径，即建立和健全一整套标准化的管理制度，通过一套可以复制的标准化开发流程，保证津滨所有项目公司都能在一个完整的框架内运作，从而保证为客户提供满意的产品。所以加强品质管理成为津滨地产工程管理工作的重要内容。房地产品质涉及津滨的许多部门，本次我们从规范化和专业化角度对工程专业作了系统优化，形成的成果内容包括：津滨的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等，我们将这些成果称为津滨《工程项目管理手册》。本次专业化体系的构建，不仅是对津滨十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼，同时也对津滨地产10多年发展中的经验教训进行了总结，也借鉴了业内的先进管理经验，可谓千头万绪，浩繁琐碎。经过津滨总部工程技术中心的共同的努力，终于形成了津滨《工程项目管理手册》阶段性的成果文件。但是，这仅仅是打造过程精品的开始，学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。津滨在过去遇到过各种问题，在将来还会遇到各种问题，我们可以付学费，但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。津滨《工程项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力和保障工程品质的重要工具。制度是纲，但是赢在执行，请津滨工程系统的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定，并在实践中不断丰富和完善津滨专业化业务流程体系。唯有持之以恒，方能精品永远。《工程项目管理手册》说明【HYPERLINK\l"目录"目录"【HYPERLINK\l"目录"目录"返回目录】房地产开发过程包括了项目前期投资分析、市场定位、客户分析、规划设计、工程建造、经营销售、成本控制、采购、客户服务、物业管理等环节,也涉及到总部和项目公司许多管理部门。本手册的主要内容为工程系统的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指导书、管理表单、示范文本等等，我们将这些管理文件统称为《工程项目管理手册》。为了使《工程项目管理手册》更合理、规范、易懂、易操作，我们在文件的设计方面参照ISO9001：2000质量管理体系的文件格式和要求编写。本《工程项目管理手册》核心目的在于津滨工程管理人员在共同的工作平台和工作语言下更加高效的开展工作，遵守开发流程，确保产品品质，从而满足或超越客户不断增长的期望，提高股东和顾客满意度。文件体系说明文件体系结构《工程项目管理手册》文件内容包括：工程管理手册和文件说明质量方针和质量目标工程系统管控说明工程系统各岗位职责、任职资格说明质量体系文件控制程序房地产施工过程管理总流程图工程管理程序工程管理业务操作指导书管理表单和记录示范文本房地产工程管理总流程图为了便于员工认知房地产开发过程，我们将津滨房地产流程分为以下三个级别第一级：房地产总控流程（本次没有提供）其主要的作用是指导房地产项目总体运作过程。包括各部门主要流程点，各部门主要节点的配合、顺序，项目运作的主要节点等等，是个指导方向性流程。它基本性的指出了项目各个节点、部门主要节点。第二级：专业控制总流程（注：本次仅提供施工过程总流程）。二级专业流程是依据总流程并根据专业进行详细分解，使得各专业部门详细了解本部门的流程和主要工作。主要包括了各部门主要工作、节点要求。第三级：部门业务流程（部门内部项目运作流程）部门业务流程在部门流程中的具体体现。是部门在进行项目运作中的详细流程。其细化到各个岗位在项目运作中控制点、流程点等。在所有的管理程序、操作指导书中都附加了第三级流程图。管理程序：是对总部和项目公司在工程控制等有关的活动的5W1H（WHY、WHO、WHEN、WHAT、WHERE、HOW）的描述。文件的章节主要包括了以下主要内容目的和范围：叙述编制此程序的作用和目的，规定此文件应用的场合和时机，关于此内容的描述，我们在每个管理程序的开始作了说明。定义：亦即名词解释，针对文件中用到的专业术语做出说明，会令文件内容更清楚明白。职责：即在该文件运行中相关部门和人员所担负的权责，重点说明和此文件有关的主导部门和相关部门的权责。工作程序：即工作执行的方法、过程和要求。文件内容：在工作过程中，描述活动的5W1H，即由谁（WHO），在何时（WHEN），在何地（WHERE），做何事（WHAT），为什么做（WHY），怎样做（HOW），缺少任何一个W或H，都有可能使文件的内容不易理解。支持性文件：用以索引文件中所提到或引用的文件资料。记录：用以对应文件内容中所提及的记录所使用的表单。操作指导书：是工程管理过程有关具体活动如何操作、操作的程度和深度如何、如何进行控制的描述文件。格式与管理程序一致。管理表单：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。示范文本：不易通过文件描述，在使用中可以直接参考的文件。文件控制对于管理程序、操作指导书、管理表单应做好标识、发放、修订、回收的管理，公司内部使用的上述文件必须处于受控状态，所需的控制有：文件发放前必须经过制度规定的授权人员的批准，并有批准人的签名（或盖章）。在对文件的评审之后，确有必要进行修改的，应由文件的原编写部门进行修改，经过再次批准后方可使用。文件上必须按照规定进行版本及修改状态的标识，文件修改时，应在修改文件上作相应的修订标识。在文件的有效使用场合，均可清楚的得到文件的有效版本。文件管理必须使文件保持清晰，每份文件都有编号确保易于识别和管理。技术文件在使用前也必须经授权人员按程序确认。作废文件必须及时回收、标识、处理。有必要保留时，应当在文件上做出标识。文件编号规则为：《工程项目管理手册》编号：JB/XM/001，“XM”为中文项目拼音的第一个字母，各类文件以数字流水编号。管理程序、操作指导书、管理表单和示范文本的编号由四部分组成：公司代码/专业代码/文件类型代码+数字流水号。例：《工程管理规程》编号部门或专业拼音缩写GC代表工程的意思部门或专业拼音缩写GC代表工程的意思津滨公司的拼音缩写津滨公司的拼音缩写表示文件是管理程序类文件JB/GC/QP001表示文件是管理程序类文件文件类型代码：管理程序QP；操作指导书WI；表单和示范文本QR《工程项目管理手册》文件有效版本标识。所有文件均要标明版本及修订状态，即版本号。其编号规则为：文件每修订一次，修订状态从0、1…到9依次递增，超过10次时其版本由A、B…到Z依次递增。文件的评审和改进在下列情况下，公司相关部门对文件进行评审，以确保文件的适宜性和充分性：当公司运营体系或其过程需要发生变化时。管理评审时提出需要改进时（包括纠正预防措施）。测量分析过程提出需要采取纠正预防措施时。《工程项目管理手册》文件的利用规定【HYPERLINK\l"目录"【HYPERLINK\l"目录"目录"返回目录】总部各部门负责人和项目公司总经理是《工程项目管理手册》打印版本的保管责任人，所保管的文件只供本部门或本项目公司人员业务参考借阅，禁止复印或外借。《工程项目管理手册》文件一律不向总部和项目公司以外单位提供阅览。质量方针和质量目标质量方针诚信规范建筑放心之家诚信规范诚实守信，实事求是，依法经营，规范操作，做富有责任感的房地产专业发展商。建筑放心之家通过向顾客提供精致的商住产品和满意的服务，营造高尚的生活环境和舒心的生活空间，让“家”成为顾客存放心灵的地方。公司质量目标－顾客有效投诉处理率100%－项目工程总体质量目标实现率100%－顾客满意度80%以上质量目标测量要求公司质量目标序号目标项测量公式/依据(来源)统计责任部门/统计区间顾客有效投诉处理理率100%（按要求处理宗数数÷有效投诉宗宗数）×100%投诉统计/年度顾客满意度80%%以上各项目平均满意度度值之和÷年度总调查查项目数×100%当年入伙项目调查查结论服务部门/项目入入伙后半年项目工程总体质量量目标实现率率100%（达到目标要求的的项目数÷当年竣工验验收项目数）×100%按当年竣工项目验验收备案证明明书统计竣工项目/年度工程技术部质量目标序号目标项测量公式/依据((来源)【HYPERLINK\l"目录"目录【HYPERLINK\l"目录"目录"返回目录】【HYPERLINK\l"目录"目录"返回目录】区间工程技术部项目工程单项质量量目标完成率率100%（达到目标要求的的施工项÷项目质量目目标总项数）×100%工程技术部/项目目竣工后入伙前房间问题处处理率1000%(按要求处理的问题题数÷发现的问题题总数）×100%服务部门/项目入入伙前重大质量、安全事事故发生数00根据监理公司记录录确定工程技术部/年度度及项目撤销销后项目总成本控制范范围≤批准成本根据竣工结算资料料统计工程技术部/项目目竣工结算后后投诉处理率1000%（按要求处理宗数数÷客服转来的的投诉宗数）×100%服务部门/年度投诉回复及时率1100%（按时间要求回复复投诉宗数÷客服转来的的投诉宗数）×100%服务部门/年度工程管理文件说明适用范围适用于津滨总部地产控股、独立操作项目公司的工程管理。规范目的规范工程管理操作流程，明确工作方法及要求，做到各项业务活动目标明确、作业分明，确保符合津滨总部的质量管理需求，满足客户和市场需求。规范内容工程管理制度本管理制度目的确保项目的施工过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。本制度适用于津滨总部和项目公司开发的所有项目在开工准备及施工过程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。本制度清单名称备注管理制度项目前期阶段工程程管理程序项目实施阶段工程程管理程序工程供方管理程序序项目保修期阶段管管理程序项目工程管理评估估体系管理程程序操作指导书项目工程管理规划划编制操作指指导书工程质量控制操作作指导书项目报批报建管理理操作指导书书现场临建三通一平平施工操作指指导书【【HYPERLINK\l"目录"目录"返回目录】安全文明施工管理理操作指导书书施工图纸会审管理理操作指导书书设计变更管理、现现场签证管理理操作指导书书新项目房屋交付标标准操作指导导书成品保护操作指导导书施工监理管控操作作指导书对施工单位的检查查考核控制操操作指导书新项目房屋交付验验收标准操作作指导书集团及项目公司对对项目监督检检查、考评、巡巡检管理办法法供方的后评估管理理办法分户验收管理办法法工程管理基础管理制度本管理制度目的合同管理、资料管理等基础类的管理，属于工程管理的基础，为保障其它业务规程和操作指导书的执行，总部需要加强基础管理。本制度清单名称备注管理制度质量体系文件控制制程序操作指导书合同管理操作指导导书工程系统管控说明及部门职能和岗位说明书总则目的规范化、专业化、精细化是公司新形势下大发展的一个重要保障。为了保证项目的成功开发，必须明晰项目公司职能和定位，梳理项目公司的业务和管理流程，界定项目公司与总部以及项目公司部门之间的职责、权限和义务。管控手册涉及的内容公司的管控体系，是在充分分析目前所处的阶段以及业务状况，结合公司地产发展战略以及国内管控经验基础上设计的一套管理体系。是项目公司协同的工作方式，通过这个管理体系，完成资源分配、产品研发和运营管理。术语和定义总部：特指总部的地产业务，承担地产业务管理、监督和指导职能。（以下简称总部）【HYPERLINK\l"目录"【HYPERLINK\l"目录"目录"返回目录】适用范围该管控体系是项目公司管理体系的重要组成部分，总部、项目公司以及公司所有项目均须严格执行。本管控体系不涉及地产工程业务以外的部门和经营单位。总部与项目公司管控说明总部工程技术中心定位和职能（工程管理）定位：负责对各个项目的施工管理工作的监督、审查，对其参与的事项的结果负连带责任，对质量的系统偏差负直接责任。总部工程技术中心管理的“八字方针”规范：对总部和项目公司专业工作进行规范化和专业化管理，提高专业工作水平，高水准地完成本职工作。规范工作主要涉及工程系统的管理程序、流程、操作指导书的制定、完善及其在总部和项目公司的落实。监控：对项目公司专业工作状况进行的监控，确保制度得到落实，品质得到保障。参与：对于房地产公司，项目是最主要的利润来源，所以为项目提供服务、保障项目开发依照计划和质量要求完成，是总部工程技术中心最重要的工作内容之一。支持：及时协助解决项目公司遇到的相关专业问题。总部工程技术中心部门职能（工程管理方面）总部工程技术中心的管理职能包括了设计、工程、采购和成本四项专业，本管控体系主要说明工程质量、进度的管控。以下管理职能主要描述工程管理，不包含设计、采购、成本的管理职能说明。工程技术中心职能部门总部工程技术中心心（工程管理理方面）部门定员人主管领导发布日期年月日职责纲要：职责、目目标、工作任任务与要求目标：1、保证项目质量目目标完成率100%2、项目无重大质量量、安全责任任事故发生3、监督项目进度符符合项目经营营计划要求，100%按期竣工和和入伙职责一职责表述：监督项项目公司工程程技术部工作作质量权限经办、审核工作要求定期检查公司所有有项目工程的的实体质量和和工作质量，分分析出现问题题的原因，及及时纠偏，避避免出现系统统偏差具体工作定期组织对公司各各项目的工程程实体质量进进行全面检查查，对质量缺缺陷和隐患提提出整改与预预防措施，并并督促工程技技术部落实职责二职责表述：对项目目工程总控进进度计划的审审核和监控权限经办、审核工作要求跟踪掌握与项目计计划有关的各各职能部门的的工作进展情情况，及时通通报计划执行行情况，对计计划的延迟提提出预警和改改进意见具体工作1、参与并审核工程程项目总进度度计划2、每月向总部决策策层提交各项项目工程计划划执行的状况况3、对于关键节点延延误15天以上的项项目发出预警警，并提出整整改意见职责三职责表述：参与工工程招投标权限参与工作要求准确提供采购的技技术指标具体工作1、参与项目公司组组织的设计、监监理、施工单单位、工程资资源共享的招招投标的评审审工作2、根据工程施工图图及设计变更更为采购管理理部提供材料料、设备的规规格、型号、质质量及技术要要求职责四职责表述：规范各各项工程管理理活动权限经办工作要求避免工程系统偏差差具体工作制定工程系统的流流程、操作指指导保证各项制度得到到有效执行职责五职责表述：安全管管理权限经办工作要求通过检查、预防及及控制措施，减减少项目施工工过程中出现现的安全事故故具体要求1、监督项目工程的安安全文明施工工管理2、定期检查项目工程程施工全过程程的安全文明明施工管理情情况职责六职责表述：技术管管理权限经办工作要求通过技术标准，提提高公司品质质和管理质量量具体工作组织制定公司采购购和工程技术术标准组织新产品、新工工艺、新材料料的研究组织重大技术方案案的审查监督项目公司应用用总部颁布的的相关技术职责七职责表述：人员管管理权限经办工作要求培养专业和管理方方面的人才梯梯队具体工作组织工程人员考察察、学习和培培训组织工程管理制度度的编写和改改进工作编写执行过程的案案例，在公司司内部宣讲备注：项目公司定位定位项目公司负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结果负全面责任。项目公司负责项目的报批、报建，并对其结果负全部责任。项目公司对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和主要责任项目公司管理中坚持的“八字方针”执行：严格遵守总部颁布的各项制度和规定控制：确保项目的进度、质量和成本符合经营计划要求保障：确保项目依照总部经营计划，完成下达的利润指标沟通：及时通报项目各种信息，取得总部的支持和帮助项目公司的职责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结果负全面责任对项目的工程成本控制负直接和主要责任对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和主要责任对经营结果负主要责任总部与项目公司在工程管理系统的权责划分信息管理和上报的资料项目公司作为项目操作的团队,应及时上报项目开发过程的消息，信息包括但不限于以下内容：项目的整体开发计划和进展、项目动态成本、项目建造情况等；工程管理月报、成本管理月报、采购月报是反映建设过程主要业务和建设情况主要信息，项目公司必须依照总部规定的格式编制、上报以上信息。项目公司及时跟踪、上报所有有关该项目信息的程度，应作为总部对其进行考核的重要依据之一；项目公司在项目开发过程中，应及时和定期上报的主要业务资料有：类型序号名称时间要求格式要求定期信息1工程月报、成本月月报、采购月月报每月25日详见附件2项目开发计划及进进展每月25日即时信息1报建信息及时2工程管理规划书开工前3个月内3项目防水及保温体体系设计与施施工方案（内内容中应包括括公司要求的的防裂防渗漏漏设计和施工工方案）开工前3个月内4工程验收信息及时5客户入伙信息及时6竣工总结竣工后3个月内项目报建项目报批报建工作由项目公司负责，总部给予指导，完成的报批报建信息应及时向总部通报。项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表：工作内容责任部门或责任人人《建设用地规划许许可证》项目公司负责，向向总部备案《建设工程桩基础础提前开工许许可证》同上《建设工程规划许许可证》同上《建设工程施工许许可证》同上《预售许可证》同上其它相关内容详见见《项目报批批报建操作指指导书》同上工期与质量工期与质量管理由项目公司负责，项目公司总经理承担直接领导责任；总部工程技术中心承担指导、评估和监控职责。项目工期和质量方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门工期与质量计划编制《工程管理规规划》项目公司负责，总总部工程技术术中心审批编制工程建设总开开发计划项目公司负责，总总部工程技术术中心审批开工前现场准备包括①现场确定红线点；；②场地拆迁清清理；③地形图测量量；④申请施工用用水用电；⑤申请施工用用水排放许可可；⑥临时施工路路口报批；⑦临建施工报报批；⑧围墙、道路路及临时设施施施工；⑨市政配套管管线到位情况况的进一步落落实；等等项目公司负责施工及监理合同基础施工队伍考察察、招标及签签约项目公司负责，总总部技术中心心审核主体工程施工队伍伍考察、招标标及签约监理单位选择及签签约各专业工程施工队队伍的招标及及签约项目公司，总部工工程技术中心心监察其他零星工程施工工队伍的招标标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图图纸结构方案案及设备系统统专家评审项目公司基础及主体工程施施工图纸会审审基础及主体工程施施工组织设计计审定材料设备《材料设备供应商商名录》的管管理（包括评评估、更新、发发布）工程技术中心负责责，项目公司司参与选样、定型涉及立面和效果的的由总部领导导负责审批，其其它由项目公公司负责制订《材料设备供供货计划》项目公司负责甲供材料设备询价价及订货项目公司负责甲供材料设备的到到货验收项目公司负责工程验收基础验收项目公司负责主体结构验收工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术顾问问的聘请、管管理总部工程技术中心心负责，项目目公司参与公司工程专业人员员技术培训的的组织公司工程管理规范范化工作公司工程管理得失失的总结、经经验推广项目公司工程系统部门职能规范化、标准化是管控必须遵循的原则，为此应明确津滨统一的项目公司组织结构标准，借以形成、传递集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程，项目公司的部门包括了财务部、综合管理部、项目发展部、工程技术部、预算合同部、营销策划部和经营管理部。项目公司组织架构图项目公司岗位设置图项目公司工程系统统的部门职能能说明（不包括设计、营营销、采购、财财务等非工程程管理部门）工程技术部部门工程技术部部门定员人主管领导项目公司总经理发布日期年月日职责纲要：职责、目目标、工作任任务与要求目标：保证项目质量目标标完成率100%，进度目标标完成率100%；交付前房间检查率率100%，发现问题题的处理率100%；项目无重大质量、安安全事故发生生；项目总成本控制在在公司批准的的成本要求范范围内；按计划取得开发项项目的各项批批文，及时率率达到95%加强政府与公司各各部门的联络络，反馈信息息及时、准确确、完整，使使公司开发进进度免受重大大影响质量投诉的处理率率100%。职责一职责表述：负责项项目建设中的的协调权限经办工作要求主动、及时、全面面地跟踪掌握握与本项目有有关的各职能能部门的工作作情况具体工作每周通过监理例会会的方式协调调施工过程中中的问题现场巡视，发现问问题及时沟通通并要求监理理和总包整改改参加项目公司总经经理组织召开开的项目协调调会议，解决决公司内部施施工配合问题题职责二职责表述：项目工工期、进度控控制管理权限经办工作要求工程按计划竣工具体工作参与编制工程方面面的控制计划划编制材料和施工单单位进场计划划编制图纸需求计划划审核总包施工进度度计划、月度度施工计划定期对照现场进度度与里程碑计计划，发现偏偏差，及时采采取措施职责三职责表述：项目质质量控制管理理权限经办工作要求符合国家及相关规规范要求，达达到公司下达达的质量目标标具体工作定期督促监理公司司控制质量工程技术部工程师师定期巡视施施工质量，发发现问题要求求监理和施工工方整改配合集团的质量检检查，落实问问题整改职责四职责表述：参与项项目建造成本本控制管理权限经办工作要求通过一系列优化管管理，使建造造成本控制在在计划之内具体工作参与审核签证和变变更管理，负负责量的审定定参与审核工程款的的支付职责五职责表述：销售配配合管理权限经办工作要求按计划提交销售场场地及相应的的销售通道具体工作配合编制销售现场场施工配合计计划负责控制销售卖场场的工程管理理负责编编制项目装装修标准，户户型图并提供供给营销策划划部门负责编制《工程质质量保证书》《房房屋使用说明明书》参与交交房工作与营销策划部对工工程方面的销销售承诺进行行沟通职责六职责表述：负责汇汇总项目工程程信息，总结结项目施工管管理中的经验验与教训权限经办工作要求及时反映施工过程程中的信息，形形成工程管理理案例库具体工作负责本部门文件、资资料、电子文文档及实物保保存与管理每月编制《工程月月报》，反映映施工中的各各种信息负责汇总总控计划划的执行，评评估是否与总总控计划有偏偏离编写工程管理案例例库，并承担担内部培训职职责对新技术、新工艺艺、新材料、设设备的使用提提出合理化建建议职责七职责表述：负责市市政设计管理理和图纸审核核，负责施工工技术管理权限经办工作要求确保结构和水电图图纸符合质量量要求，加强强技术管理具体工作组织公司内部图纸纸会审负责市政设计的全全程设计管理理组织、参与监理公公司主持的图图纸会审审核、批准经监理理公司审核过过的施工组织织和施工方案案参与项目间的技术术交流和培训训参与研究施工技术术标准职责八职责表述：参与新新项目开发，招招投标及技术术标的评审工工作。配合物物业公司做好好工程维修权限参与工作要求为新项目开发前期期工作和招投投标提供技术术支持具体工作参与公司组织的设设计、监理、施施工单位、工工程物资源共共享的招投标标的评审工作作；审核合同同的签定，并并监督合同的的执行；为前期工作提供技技术支持；对新项目的规划方方案、设计方方案、设计图图纸提出审核核意见；配合物业公司做好好工程维修工工作职责九职责表述：协助做做好工程竣工工验收工作；；权限参与工作要求及时，提供的附图图准确具体工作做好工程竣工验收收工作；负责提供业主房产产证的附图职责十职责表述：例行工工作权限经办或参与工作要求培养专业和管理方方面的人才梯梯队，完善制制度建设具体工作配合公司组织好企企业文化和专专业知识的学学习和培训制定专业考核标准准，并定期对对部门员工进进行业绩考核核负责编制和修订本本部门专项管管理制度、岗岗位职责及工工作流程，报报公司审批后后执行负责编制本部门年年度工作计划划，报公司审审批后执行；；制定本部门门季度、月度度工作计划并并组织实施了解项目的报批全全过程，清楚楚各个阶段各各种税费的缴缴纳时间和要要求，及时根根据各项目的的用款量做月月及年度用款款计划；负责总结项目前期期开发流程，并并承担有关的的内部培训工工作；负责编制本部门管管理费用预算算，并报公司司审批备注：预算合同部部门预算合同部部门定员人主管领导项目公司总经理发布日期年月日职责纲要：职责、目目标、工作任任务与要求目标；施工阶段按成本控控制文件开展展各项成本管管理工作；客客观准确地评评估动态成本本，最终实现现目标成本误误差在1.5%的范围内；；进行成本管理的创创新及持续改改进。全面负责公司各项项目的招标采采购工作，给给各项目提供供优秀的合作作单位，为实实现公司对项项目的质量、进进度、成本目目标要求打好好基础。职责一职责表述：负责公公司规定范围围以内招标采采购工作权限经办工作要求公正，及时具体工作负责招投标文件的的拟订与发放放，并组织招招投标。负责经济标评审职责二职责表述：合同管管理权限经办工作要求规范、准确，符合合集团有关规规定具体工作1、负责项目工程施施工合同的文文本起草、谈谈判、会签及及合同签订工工作；2、负责合同交底，跟跟踪、监控项项目公司对合合同的执行情情况；3、协调、解决合同同执行过程中中出现的纠纷纷等重要问题题，负责对合合同进行补充充、修订、变变更等工作；；职责三职责表述：负责工工程预结算的的审核等工作作权限经办工作要求工程预结算审核及及时准确具体工作负责与公司内部及及外部相关部部门的协调与与沟通；负责工程预结算的的审核工作；；负责工程项目的设设计变更及洽洽商的审核工工作；负责协调合同的履履行；职责四职责表述：负责成成本管理工作作权限经办工作要求较准确地反映项目目的成本状况况，为公司提提供决策依据据并进行全过过程动态成本本管理具体工作负责复核、汇总各各工程月进度度报量、汇总总在施工程月月进度款拨付付报表；负责建立部门台帐帐，工程竣工工结算后，建建立完整经济济档案；完成月统计报表的的上报工作职责五职责表述：本部门门的例行工作作权限经办工作要求培养专业和管理方方面的人才梯梯队，具体工作组织本部门人员进进行考察、学学习和培训制定专业考核标准准，并定期对对部门员工进进行业绩考核核定期对项目成本执执行的情况进进行评估备注：项目公司工程系统统岗位职责工程技术部经理岗岗位职责职位名称经理职位编号所属部门工程技术部职位系统工程管理主管领导总经理直接晋升职位职位关系图经理经理土建工程师电气工程师给排水工程师基本目标：贯彻公司的工程管管理政策并有有效执行在项目工程管理阶阶段，负责工工程管理检查查及评估工作作，监控项目目的品质管理理水平；确保竣工项目工程程质量目标实实现率100%；监督项目进度符合合项目经营计计划要求，100%按期竣工和和入伙。职责权限：序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他负责组织编制本部门的工作计划，并监控计划进展情况建立规范的部门计划管理体系，充分保障计划的有效实施〇负责工程技术部的人员调配及员工考核保证工程技术部正常运营系统，并有效激励员工〇组织拟订、完善主管专业的工作流程、制度，并监督实施确保制度与企业的发展和规模相适应〇负责组织本部门人员定期对项目的工程质量进行检查检查所有工程项目的实体质量和工作质量〇审核项目工程总控进度计划，并定期对项目的进度情况进行检查全面地跟踪掌握项目的进展情况，对工程进度的延迟提出预警〇定期检查项目工程施工全过程的安全文明施工管理通过检查、预防及控制措施，减少项目施工过程中出现的安全事故〇参与公司项目的总包招标工作公平、公正，从项目和公司的利益选择供方〇参与重大工程施工方案和技术的讨论，审核项目重大工程变更及设计变更为工程技术部提供技术支持，保证项目顺利进行〇制定和调整设计的工作目标及计划确保项目总体计划的完成〇监督、检查、指导设计人员的工作，掌握工作进展情况掌握项目进度，控制有力〇按时按质完成上级领导布置的工作按期、认真完成〇任职资格：教育要求：本科教育以上建筑或配套工程相相关专业工作经历：在本公司内外具有有不少于5年的工作经经验；有3年以上的土建或配配套施工管理理工作经验（按按公司要求确确定）；负责过大型项目现现场管理、工工程招标等工工作熟悉施工规范、成成本管理技能要求：基本技能：较强的的文字处理能能力；熟练的的电脑操作能能力管理技能：领导能能力，沟通能能力，解决问问题能力计算机技能：掌握握日常办公软软件操作及网网络知识其它技能：通晓建建筑法及相关关建设行业法法规、合同法法培训要求：项目管理，企业的的其他有关培培训规划设计流程及指指引常规做法与犯错示示例责任人：工程技术部土建工工程师岗位职职责【HYPERLINK\l"目录"【HYPERLINK\l"目录"目录"返回目录】土建工程师职位编号所属部门工程技术部职位系统项目建造主管领导经理直接晋升职位职位关系图经理经理土建工程师电气工程师给排水工程师基本目标：根据合同及公司要要求，进行项项目现场土建建工作的管理理；确保工程进度、质质量满足项目目总体要求；；进行项目土建管理理及相关专业业技术的研究究。职责权限：序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他了解地质勘查资料，负责本专业工程图纸的全面审核掌握本专业的工程图纸内容及工艺、材料选用要求，及时发现并协调解决问题〇掌握土建工程师与相关建筑工程之间的关系能够合理、熟悉运用土建专业知识〇完成土建与配套的协作工作使施工满足配套要求〇掌握土建系统的专业知识、熟悉相关标准、规程和规范指导工程建造和工程材料的选用〇监督现场土建方面的设计、安装及材料工作促使建筑耐用，美观〇合理运用建筑工程相关规范控制施工规范化〇协调总包和分包之间的关系，监控相关分包施工单位的工程进度确保工程进度、质量满足项目总体要求〇管理监理及施工单位确保施工质量与进度等满足合同要求〇负责相关甲供材料的现场验收工作确保工程进度、质量满足项目总体要求〇协调组织验收，负责工程上与物业的交接工作及时，精益求精、注重价值、对结果负责〇配合公司其他部门控制工程成本使最终成本不超预算。〇负责相关设计变更对施工单位的发放，负责客户变更中土建部分的审核和实施确保工程进度、质量满足项目总体要求〇任职资格：教育要求：本科教育以上建筑工程相关专业业工作经历：在本公司内外具有有不少于3年的工作经经验有3年以上的土建施工工管理工作经经验技能要求：基本技能：良好的的沟通和表达达能力专业技能：建筑法法及相关建设设行业法规、合合同法计算机技能：掌握握日常办公软软件操作及网网络知识其它技能：施工监监理、档案管管理培训要求：工程案例培训项目管理培训责任人：工程技术部给排水水工程师岗位位职责职位名称给排水工程师职位编号所属部门工程技术部职位系统项目建造主管领导经理直接晋升职位职位关系图经理经理土建工程师电气工程师给排水工程师基本目标：根据合同及公司要要求，进行项项目现场给排排水工作的管管理；确保给排水的工程程进度、质量量满足项目总总体要求；进行项目给排水管管理及相关专专业技术的创创新及持续改改进。职责权限：序号工作职责工作目标权限经办审核批准其他负责给排水专业范围工程图纸设计管理及会审掌握本专业的工程图纸内容及工艺要求，材料的选用要求，并能及时发现并协调解决问题〇掌握