BCG为某公司做的战略规划培训内部资料

战略研讨会

为XX移动准备

二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP今日议程有关战略的简介BCG对于战略规划的见解集团公司的战略体系事业部战略的基本内容设定事业部目标和评估业绩表现战略规划的基本流程战略发展部的角色回顾:对XX移动的潜在影响BCG的发展史也是经营战略的发展史

BCG对战略研究的贡献举例七十年代八十年代九十年代经验曲线业务组合基于时间的竞争市场细分价值链重组股东价值管理信息的新经济效益累计产出成本12639?BCG是一家领先的战略咨询公司二十一世纪触及面丰富性经济增长缓慢，高通胀，集团公司瓦解，战略规划结构重组，重点调整，质量生产物流管理，分解流程重组，能力改进，观念变化，电子商务开启新经济，全球化战略涵盖各个层面的问题业务组合应包含哪些组成部分？怎样提高业务组合的价值？企业战略企业总部在哪个领域竞争和怎样竞争？事业部战略事业部管理层加总部的意见怎样分配资源部门战略职能部门举例业务组合管理购并股东价值管理确定企业总部的职能先进的成本地位顾客细分区分化服务战略市场进入制造战略人力资源战略销售战略革新/技术战略针对的层面今天研讨会的重点中心参与的活动范围BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁1970198020001990高度干预以财务控制为主制定规划大型中心的规模“统治者”“极简主义者"“激活型"“激活型”的特点针对一定目标的干预试图对业务产生影响精简的流程管理和组织结构由最高级的人才管理小型“财务计划者"激活型总部只关注一些关键性的问题控股公司的功能活动确定企业发展方向管理业务组合资源分配管理收购活动通过业务间的联系实现价值提高子公司的绩效目的目标发挥协同效应理念共享能力共享授权挑战扶植培养外部关系法律/法规财务IT制定长远前景和目标设定和评估战略和规划设定企业文化分配资金和资源寻找合作伙伴和谈判执行购并领导主要工作寻找跨业务的机会与威胁制定子公司的政策/流程设定目标和评估子公司的绩效挑战/激发子公司培养领导人才执行必要的控股公司职能筹集资本今天我们将关注总部职能的四个方面公司战略事业部战略设定事业部目标和绩效评估战略规划流程另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用2341首先介绍几个关键定义一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动战略竞争优势股东价值更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报战略与战术战略资源配置的总体计划（长期，三到五年）是赢得整个战争战术具体行动的计划是赢得某场战役战略战略需求长期，简单明确的目标明确的业务定义对竞争格局和顾客需要的深刻认识内部优势和劣势的客观评价有效的实施战略决策非常重要牵涉到大量的资源投入不容易撤消战略制定需要创造力、判断和长期的承诺什么是战略？如果执行了正确的战略回报是可观的（一）

举例：Alcoa资料来源：Datastream;BCG分析股票业绩股票价格指数(12/96=100)AlcoaS&P5005年中业绩超过一般公司40%实现了可持续的利润增长强大的市场地位严格的管理制度积极的业务组合管理有选择地投资如在中国铝业集团8%的战略股份经常合理化调整1998至2000年间年均成本节约达110亿美元500业绩一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果执行了正正确的战略回回报是可观的的（二）举例：JohnsonElectricHoldings注：股价近期期的下跌归结结于需求量的的下跌资料来源：DatastreamJohnsonElectricHoldings香港恒生指数数过去5年内比比香港恒生指指数高319%持续的良好利利润大大高于全球球的竞争者此外不断地控控制成本定位在顺应全全球的外包趋趋势发展大规模、低成成本的生产平平台股票业绩股票价格指数数(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月月01年12月月致使电信企业业经营困难的的因素完美的风暴资本市场的压压力公司股价高负债的后果果管制放开竞争不断加剧剧价格下降新经济的无情情性摩尔定律（Moore‘‘sLaw)吉尔德定律（（Gilder'sLaw）迈特卡尔夫定定律（Metcalf'sLaw）许多电信运营营商的业绩差差强人意股票价格指数数资料来源：Bloomberg;月末价格全球各大运营营商都不得不不实行重大变变革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6变化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979净变化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利润率(%)员工人数（年年底）由于尚无法得得到所有公司司的全年数据据，这些数据据不代表所有有公司的年终终数据，进一一步的信息请请见各公司的的简介资料来源：文文献检索，年年报和季度报报告成为“全球一一流的运营商商”意味着在在竞争激烈的的市场中成功功地实施重大大变革...大型电信公司司的收入组合合正迅速改变变德国电信(DT)的业务组合KPN的业务组合收入比例收入组合收入比例收入组合资料来源：年年报；BCG分析其它数据移动固定电话移动固定电话其它数据新挑战：进攻攻与防御防御现有的业务新的竞争者旧环境:按按步就班的增增长基础服务较少少没有竞争进攻并创造新机会新技术政策法规的变变化新挑战尽管各市场上上竞争的影响响不尽相同，，

但它们显显然具备一些些共同点共同点新的市场进入入者具有不同同的业务模式式和战略价格大幅下降降部分产品的市市场份额急剧剧减少竞争者选择地地争夺某些顾顾客群新产品迅速投投放市场举例在新加坡，在在市场管制放放开后的10个月内就有有30家FBO和600家SBO获得许可证每一个个市场场都经经历了了新的的市场场进入入者首首先对对最具具价值值的企企业顾顾客所所发动动的进进攻5到6年年内，，香港港PCCW在国际际长途途电话话领域域的市市场份份额下下降到到40%在德国国市场场放开开后的的第一一年内内，12家家运营营商的的平均均价格格下跌跌56%为了获获得顾顾客，，新的的市场场进入入者试试图提提供新新产品品中国新新的竞竞争环环境要要求运运营商商有效效地进进行““进进攻””和““防守守”防守方方的““资产产负债债表””进攻方方的““资产产负债债表””利用与与顾客客的联联系战战胜攻攻方的技术术与力力量集集中的的优势势利用技技术与与新的的业务务模型型战胜胜守方方的顾顾客联联系与与规模模优势势优势已存在在的顾顾客联联系现有的的品牌牌优势势经济规规模限制旧基础础设施施传统的的管理理体系系企业变变革的的动力力优势新技术术的采采纳创新的的业务务模型型积极的的企业业文化化限制相对薄薄弱的的顾客客联系系有待建建立的的品牌牌优势势正在成成长的的规模模这些变变化带带来新新的战战略压压力怎样““防御御”现现有的的业务务？怎样在在价格格下滑滑的情情况下下保持持利润润增长长？怎样留留住高高价值值的顾顾客？？如何树树立品品牌和和改进进服务务？组织结结构的的改革革速度度怎样样才能能跟上上竞争争的要要求？？怎样““进攻攻”新新的增增长领领域与与机会会？怎样成成功地地切入入新的的领域域与业业务？？怎样运运用新新技术术创建建新的的盈利利性业业务？？怎样在在历史史悠久久的大大型企企业中中引进进创业业动力力与活活力？？怎样确确定哪哪些风风险是是必须须承担担的，，哪些些是需需要规规避的的？未来的的成功功需要要企业业具备备上述述能力力，并并且是是很快快地具具备这这些能能力未来成成功的的竞争争者将将具有有“进进攻””和““防御御”循循环环往复复的能能力使组织织活跃跃起来来竭力侧侧重于于在增增长创造无无限的的机会会不断前前进找到楔楔入口口进攻顺顺序防御顺顺序争取时时间加固与与用户户联系系毫不留留情新加坡坡和台台湾都都在过过去几几年中中开放放了电电信市市场移动业业务的的竞争争激烈烈程度度和政政策放放宽进进程都都一度度强于于固定定线路路-不不过经经过最最近的的改革革后后后者也也已全全面开开放新加坡坡电信信原是是国有有公用用事业业，对对竞争争做了了充分分准备备并调调整了了组织织结构构。虽虽然新新加坡坡电信信也不不可避避免地地被新新兴电电信运运营商商抢走走了部部分市市场，，但还还是有有力保保护了了自己己的语语音业业务并并积极极向新新市场场拓展展。在在金融融投资资领域域声誉誉突出出，刚刚刚完完成了了一次次23亿美美元的的债务务发放放中华电电信原原是台台湾的的一家家国有有公用用事业业单位位，对对竞争争缺乏乏准备备。结结果丧丧失了了在移移动领领域的的主导导地位位，而而且其其核心心业务务-固固网业业务也也面临临着越越来越越激烈烈的竞竞争。。管理理层信信誉不不良，，因此此在筹筹措市市场资资金时时受到到重挫挫案例研研究：：新加加坡电电信和和台湾湾的中中华电电信比较总总结：：新加加坡电电信和和中华华电信信利用新新产品品/定定价以以及高高级服服务来来积极极保护护语音音市场场推动新新的增增长点点（数数据和和移动动业务务）通过合合作尝尝试新新的客客户获获得途途径投入超超过200亿美美元资资金进进行对对外扩扩张建立新新的业业务比比如：：IT&T，，咨询以以及系系统集集成积极开开发增增值服服务没有及及时升升级网网络容容量客户保保留计计划推推出缓缓慢新产品品推出出迟缓缓品牌建建立工工作不不足迟缓的的“半半政府府机构构”公公司文文化资金投投入约约1亿亿美元元没有探探索非非传统统业务务的发发展没有向向海外外发展展或参参与国国际线线路建建设的的计划划增值服服务开开发力力度不不足“虽在在初期期阶段段，但战略略堪称称深思思熟虑虑”“今天天并无无足够够的能能力来收复复失地地”“防御御”战战略“进攻攻”战战略新加坡坡电信信有力力维护护了其其核心心网络络业务务……一、““赢得得新的的本地地网络络竞争争的胜胜利””通过减减价积积极保保护了了语音音市场场，如如提供供多级级别的的国际际通信信服务务促进高高层次次业务务的发发展从政府府处取取得对对市场场开放放和许许可证证变动动的赔赔偿款款项寻找网网络中中新的的发展展领域域移动业业务（（一度度为收收入增增长的的主要要来源源）数据业业务（（利利用与与大型型企业业的关关系））探索获获得顾顾客的的新途途径，，如与与Virgin移动合合作着着重服服务于于以M1为主的年轻轻顾客群维护市场份份额国内99%;国际际90%目前占国内内电话收入入的20%七年共获赔赔偿款13亿美元，，作为新加加坡电信一一部分收入入年增长率4%；预计计今后几年年内会下降降年增长率40%；第第二大业务务；占95%的市场场份额结果仍不确确定注：数据来来自2001年年报报…在核心业务务以外积极极探索多元元化经营二、“走向向网络以外外的世界””在IT&T咨询、系统统集成和电电信设备分分销方面建建立新业务务投资和推出出新的增值值服务以推推动增长Expan（服务器托托管及其联联网管理））亚太地区IDC（包括新加加坡、大阪阪、香港、、悉尼、台台湾、韩国国）外包网络运运营服务以以及ASP，与HP、Cisco和BMC合作向整个亚洲洲进行积极极的地区扩扩张，并努努力运用专专业知识、、规模和资资本带来增增值建设了多个个亚洲海底底光缆系统统(C2C,A2A,I2I)目前占收入入的~10%并以25%的年年增长率增增长投资2.75亿美元元用于建设设2002年的业务务，结果仍仍不确定结果仍不确确定，但目目前为止投投资者皆表表示欢迎结果仍不确确定-因因目前的海海底光缆市市场的状况况可能有风风险，但从从长期看，，有助于帮帮助新加坡坡电信的国国内以及其其它地区性性网络业务务的发展市场开放后后的第1年年中新加坡电信信的收入下下降了2%金融投资领领域非常看看好新加坡坡电信的前前景但资本市场场对新加坡坡电信的管理理层很有信信心最近一次次成功完完成23亿美元元的长期期债券发发行––购买买者是预预计的7倍管理队伍伍受到普普遍尊重重：“是是新加坡坡电信的的胜利，，应归功功于管理理层给投投资者的的良好印印象”高盛资信排名名好：在在全球电电信业不不景气的的情况下下仍被S&P列为AA，被Moody’s列为A1语音数据移动百万新加加坡元(19)%40%4%年均增长长率(00-01)年均增长长率（估计））(01-03)总体(2)%(6)%17%(0.4)%3%这样的局局面是发发生在Starhub这样高度度综合的的竞争者者出现，，市场全全面开放放的环境境下的中华电信信未对移移动市场场的放开开和激烈烈的竞争争

做好好充分准准备市场形势势未能满足足市场需需求，大大量新用用户处于于等待之之中用户对服服务质量量的要求求日益提提高中华电信信的缓慢慢反应没有及时时升级网网络台湾最糟糟的电话话接通率率/中断断率结果通过获取取中华电电信的潜潜在用户户，新的的市场竞竞争者可可以很容容易，很很快地建建立客户户基础对中华电电信公司司形象的的负面影影响中华电信信既不以以顾客为为导向，，也不是是以市场场为导向向中华电信信在2000年年就将市市场领先先地位拱拱手让让给了台台湾大哥哥大公司司用户数市市场份额额2000年人均消消费值（（净值））中华电信信在急于于争取用用户数的的情况下下的人均均消费值值也受损损2000年台湾大大哥大获获得了最高的市市场份额额资料来源源：INGBARING报告；SalomonSmithBarney台湾大哥哥大中华电信信中华电信信缺少以以客户为为导向的的工作安安于现状状

和官官僚主义义阻碍了了竞争力力的发展展“公用事事业机构构”的理理念从未面对对过竞争争——垄垄断观点点认为“政政府会保保护我们们”公司文化化中没有有承担风风险或责责任的概概念重点放在在政治上上，而不不是顾客客身上处理内部部关系比比顾客需需求更为为重要官僚主义义造成决决策速度度缓慢年度预算算必须由由政府批批准中华电信信无法赢赢得投资资者信心心2000年10月的上上市计划划以惨败败告终起初计划划出售16%的的股份，，但最终终仅售出出2.8%股票价格格始终未未超过104元元新台币币的原始始发行价价格2000年12月出售售13.8%企企业股份份的存股股证发行行计划被被推迟2001年6月月第二次次国内市市场上市市反应平平平原计划出出售10%的股股份，最最终在降降价的情情况下只只售出1.8%售出后，，政府仍仍拥有95.4%的股股份原计划在在2001年9月发行行存股证证被再次次推迟2002年4月,中华电电信宣布布再次推迟融资资活动现在，要要取得竞竞争所需需的资金金非常困困难资料来源源：文献献检索今日议程程有关战略略的简介介BCG对于战略略规划的的见解集团公司司的战略略体系事业部战战略的基基本内容容设定事业业部目标标和评估估业绩表表现战略规划划的基本本流程战略发展展部的角角色回顾:对对XX移动的潜潜在影响响集团公司司战略的的核心是是确定业业务的组组成及实实现业业务组合合价值最最大化目前的业业务组合合价值创造造低高高低符合业务务组合标标准潜在的核核心业务务创造价值值如果无法法改进则则予以出出售退出关闭或出出售价值库销售和实实现价值值目前的业业务处于于这个框框架中的的哪个位位置？核心业务务投资，增增长制定业务务组合战战略需要要从几个个方面对对事业部部进行评评估战略合理理性价值合理理性高吸引力力市场低吸引力力市场对他人更更有价值值对移动更更有价值值业务重组组以创造造价值或或者套现现核心业务务单位立即套现现等待机会会或立即套套现修改计划划或套现有深远的的长期价价值意义义立即套现现有好转或清偿偿的可能（计划现实吗吗？）有作为长期发发展战略的潜潜力有深远的长期期战略意义缺乏战略意义缺乏长期战略略意义基础业务的财财务绩效优差低高比较运营与销销售所创造的的价值高低低高移动的优势及及能力市场前景注：数据已隐隐藏资料来源：BCG项目经验2000利润润率(%)规划的价值创创造(%)业绩差、发展展机会也小的的业务前景不一的健康业务健康且有前景的业务需要扭亏为盈的业务业务组合中总总是包含业绩绩相对较高和和较低的业务务举例：资本产产品制造商=1亿美元元的价值AFGBCDEIHBCG经验并非所有事业业部都较好地地适合于现有有的公司战略略举例：资本产产品制造商有吸引力的市市场基础20亿美元的市场场，以4-5%比例增长生产和分销中中的规模经济济竞争者显示出出较高的利润润率价值创造造客户竞争地位位高3倍的相关市场场份额较低的成本地地位（人力、、技术，规模模）新产品传递能能力较强高业务盈利性低高低客户地位和能能力优势=1亿美元估价FCAEDB举例评估：事事业部AGHIBCG经验市场基础差利润率下滑竞争者的新技技术即将进入入市场客户竞争地位位相对较弱劳动力受工会会控制生产设备落后后举例评估：事事业部E注：数据已隐隐藏资料来源：BCG项目经验事业部的业务务组合面临更更大的机会和和风险官僚主义透明度低投资于效益差差的业务高效的业务组组合管理能创创造价值复杂性会降低价值精力分散财务优化能力转移服务供享人力资源开发发避税业务组合管理理管理工作创造价值损失价值市场高多元化低BCG与领先的国际际控股公司的的工作经验表表明，最大化化业务组合的的价值需采取取几个步骤利用财财务实实力和和良好的的业务务关系系绩优控控股公司低价值值控股公公司高效的的资本本分配配设定明明确目目标人力资资源开开发管理规规划与与相互互联系系业务组组合转转变培养投投资者者信心心机制价价值创创造绩效与与责任任通过多多元化化创造价价值持续稳稳定的的优良业业绩打好基基础对XX移动动的启启示每个事事业部部各应应设定定什么么目标标？这些目目标是是否与与股东东价值值管理理紧密密联系系？这些目目标是是否能能有力力促进进绩效效的提提高？？移动应应投资资于哪哪些业业务，，各投投资多多少？？数据,3G和IP业务增值产产品新的业业务（（如如系统统集成成）哪些战战略合合作关关系最最有用用？合作伙伙伴能能带来来些价价值哪里可可产生生协同同效应应？兼并后后整合合所节节约的的费用用……总部采采取哪哪些措措施能能带来来最高高的增增值股东价价值管管理运营优优化（（6个个sigma，数字化化，电电子商商务））各事业业部如如何协协调合合作分销和和生产产的整整合采购销售移动怎怎样培培训管管理人人才招聘轮岗正式培培训有挑战战性的的任务务移动达达到多多高的的多元元化程程度较较理想想移动的的各种种业务务应发发展到到哪个个程度度是否应应进一一步扩扩大跨跨地区区的运运营哪些些资资产产的的收收购购与与出出售售能能发发挥挥最最大大的的作作用用？？用怎怎样样的的标标准准来来评评估估潜潜在在交交易易筛选选、、审审慎慎调调研研、、收收购购和和兼兼并并后后整整合合需需要要哪哪些些能能力力？？最有有效效的的企企业业结结构构与与治治理理模模式式应应是是怎怎样样的的？？总部部应应发发挥挥怎怎样样的的职职能能各个个实实体体应应怎怎样样联联系系起起来来总部部应应怎怎样样监监督督事事业业部部需要要建建立立哪哪些些流流程程需要要收收集集和和分分析析哪哪些些信信息息？？打好好基基础础通过过多多元元化化创造造价价值值持续续稳稳定定的的优良良业业绩绩今日日议议程程有关关战战略略的的简简介介BCG对于于战战略略规规划划的的见见解解集团团公公司司的的战战略略体体系系事业业部部战战略略的的基基本本内内容容设定定事事业业部部目目标标和和评评估估业业绩绩表表现现战略略规规划划的的基基本本流流程程战略略发发展展部部的的角角色色回顾顾:对对XX移动动的的潜潜在在影影响响事业业部部战战略略由由四四个个部部分分构构成成理解解可可持持续续的的竞竞争争优优势势的的来来源源是是战战略略思思想想的的根根本本突破破口口在在于于发发现现、、促促进进优优势势的的发发展展，，并并实实现现其其资资本本价价值值理解解业业务务细细分分需需要要对对业业务务效效益益有有深深入入的的了了解解突破破口口在在于于发发现现、、促促进进细细分分市市场场发发展展并并实实现现资资本本价价值值事业业部部所所运运营营业业务务所所在在的的细细分分市市场场增增长长率率将将对对影影响响到到事事业业部部建建立立竞竞争争优优势势的的能能力力突破破口口在在于于发发现现和和创创造造高高增增长长的的细细分分市市场场并并建建立立相相应应的的地地位位和和能能力力竞争争优优势势细分分市市场场增长长业务务细细分分事业业部部战略略顾客客需需要要理解解顾顾客客需需要要和和不不满满之之处处是是创创造造新新业业务务的的关关键键突破口口在于于发现现和满满足未未满足足的需需要和和未履履行的的承诺诺举例：：竞争争优势势成本优优势总产量量累计经经验平台（（范围围）产产量举例A的顾客客基础础限制产产品规规格注重价价值链链环节节注重顾顾客细细分市场降低复复杂性性成本本举例西南航航空的的航线线结构构管理运运营资资本限制人人数分销技术举例沃尔玛玛的库库货管理劳动力力原材料料获得资资本的的成本本/便便利性性获得信信息的的成本本/便便利性性举例耐克对对国外外劳动动力的的使用用举例Pfizer的专利利法规/专利利获得自自然资资源的的便利利性流程成成效要素成成本继承承规模成本总量重点举例例对顾客客需求求的深深入了了解有有助于于制定定优秀秀的战战略举例：：汽车车行业业顾客客技术复复杂性性(指数数)A产品(1)ELO技术评评级超软BELO软CELO高强度度DHot超软FHot高强度度GTS超软ITS高强度度JELO超软LELO高强度度PTS超软0102030405060708090ABCDFGIJLP=各种衡衡量组组群中中的总总体顾顾客需需求为为每年年50,000吨毛利贡贡献(美美元/吨)竞争当年明年可可能会会增加加(1)ELO=电镀，，hot=热镀，，TS=未镀膜膜冷轧轧钢板板资料来来源：：BCG项目经经验高低低高BCG经验制定战战略需需要建建立在在丰富富经验验基础础上的的严密密分析析、判判断和和创造造力制定战战略的的原则则制定战战略是是一个个基于于假想想的循循环往往复的的过程程假想、、分析析、修修改应注重重原因因，而而非症症状（（5个个“为为什么么”））症状应应用来来寻找找需要要分析析的领领域使用分析而而非预感“事实是我我们的朋友友”逻辑清晰创新而非沿沿袭既用直觉又又要用更高高层次的““拼凑”能力好的战略应应该…表述明白量化的机会会，明确的的风险以逻辑为基基础内外部都与与竞争环境境一致使用准确的的数据，源源于严密的的分析全面考虑到战略略、组织结结构、运营营和信息得到整个领领导组的支支持随着环境和和竞争者的的变化不断断回顾和修修改制定战略分分五个步骤骤首先要明确确优势的来来源，然后后评估战略略描述阶段优势阶段未来阶段方案阶段选择阶段描述业务细细分市场及及其特点确定现有竞竞争优势的的来源和动动因及事业业部的相对对地位评估竞争优优势来源和和事业部地地位的未来来变化范围围运用模式认认识技术，，制定和量量化可行的的战略方案案通过评估方方案的风险险与可行性性，选择最最佳战略理解优势来来源评估战略BCG帮助过诸多多中国公司司完成了这这一过程以三种方式式量化战略略方案还需要分析析战略在应应对外部环环境变化中中的承受力力/敏感性性对事业部和和总部的影影响销量/份额额成本结构价位利润水平创造的股东东价值所需时间/资源竞争优势优势来源优势大小优势为什么么能带来预预期利润怎样创造和和维持优势势负面影响机会成本对自身业务务的影响复杂性成本本增加现有竞竞争劣势（（如库货管管理）分散管理层层的时间对XX移动的启示示部分事业部部战略问题题事业部战略略竞争优势移动的现有有运营怎样样建立可持持续的优势势成本优势参照协同效应潜潜力顾客价值防止在重点点客户市场场中的份额额下跌进一步了解解竞争者的的供应顾客需要对顾客应怎怎样进行细细分？核心领域内内顾客的具具体需求是是什么顾客认为最最有价值的的服务是什什么随着时间推推称顾客的的需要将发发生怎样的的变化5年后哪些些地方需要要做得更好好细分市场增增长行业供求关关系可能发发生什么变变化？需求变化有有哪些组成成因素？什么新产品品/服务会会变得重要要业务细分哪个业务最最有发展前前景？机会空间有有多大？每项业务各各有什么特特点？新细分市场场的最佳切切入战略是是什么收购还是自自然成长？？合伙关系的的潜力今日议程有关战略的的简介BCG对于战略规规划的见解解集团公司的的战略体系系事业部战略略的基本内内容设定事业部部目标和评评估业绩表表现战略规划的的基本流程程战略发展部部的角色回顾:对对XX移动的潜在在影响国有企业控控股公司往往往会需要要考虑多种种绩效衡量量方法控股公司会会对几个主主要的指标标负责…主要衡量方方法是国有有企业资产产价值的增增加衡量一家控控股公司股股东资产的的年增长率率绩效目标经经国务院讨讨论以每年实现现一定比例例的增长为为目标国有企业管管理委员会会对绩效进进行监督和和审核....同时也会注注意到许多多其它的关关键绩效指指标与业务绩效效直接相关关的几个关关键绩效指指标销售顾客满意度度员工发展股东回报也与其它一一些与国家家政策决定定相联系的的目标有关关就业率社会安全与与稳定责任任国家指导的的项目国家规定价价格合同的的执行必须把这些些高层目标标转化为事事业部有意意义的绩效效目标这一衡量方方法怎样较较好的与股股东价值的的增加相互互关联？根据BCG的经验，，优化事业业部目标和和绩效评估估

的几个个要素优化的系统统促进长期价价值创造非争议的难以投机取取巧反映了经营营模式的区区别相同的“伸伸缩性”所有事业部部的待遇大大体相同透明度明确事业部部怎样实现现目标易于实施与薪酬简单单挂钩领先公司把把价值创造造目标层层层下达到事事业部的绩绩效衡量举例：德国国工业品企企业949596979899000资产利用率率利润率资产回报销售回报(%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0总投资(百万美元)949596979899资产增长率-23.2949596979899价值创造0x价值(百万美元)确保目标与各各事业部有关关，并与集团团总体目标协协调一致注：数据经掩掩盖资料来源：BCG客户工作事业部内部目目标可再划分分为更详细的的绩效衡量目目标总投资新的投资撤资经营利润成本价格运营管理成本数量安装时间资产寿命残值投入的价格生产效率有价值产出的的%损耗员工数量每位员工的平平均成本事业部的关键键绩效指标必必须与总体价价值创造目标标相联系资产利用率运营资本效率率固定资产利用用率应付天数应收天数坏帐比率仓储周期利用率平均高峰停工时间停工天数绩效目标与员员工的薪酬挂挂钩能进一步步促进价值创创造绩效企业文化化绩效衡量选择择激励薪酬体制制目标设定（公公司和事业部部）绩效报告计划和预算制制定计划评估资源配置绩效评估是确确保价值创造造的关键绩效评估至关关重要…对于公司总部部来说，了解解事业部是怎怎样运作，以以帮助他们相相应调整战略略和运营是至至关重要的绩效跟踪和报报告使公司和和事业部能够够持续评估绩绩效并在必要要时采取相应应的行动提供指导和反反馈灌输规范和一一致性…但不一定很麻麻烦跟踪和报告流流程应该侧重重于关键价值值衡量...利润率衡量长期价值创造造...和价值动因贸易利润资产利用率总投资分析应该侧重重于绩效而不不是数字上的的亏损如：跟踪过程程中发现超过过或落后于期期望绩效评估是一一种预警机制制发现公司总部部必须关注之之处公司总部收集集各事业部的的综合绩效数数据举例：BCG客户资本支出20012002业务2002年收入价值创造计划2002年利润率(1)利润(2)资产利用率2002-2007年投投资增长计划划战略重要性批准资金水平ABCDEFG数据应该侧重重于相对于目目标的绩效明确联系价值值创造期望(1)投资回报(2)销售回报BCG经验对XX移动的的启示哪一种衡量标标准对公司最最重要怎样确定多种种目标的优先先次序并予予以平衡怎样使衡量标标准与股东价价值创造联系系起来怎样奖励员工工的绩效薪酬非物质奖励怎样改进绩效效评估系统目前所收集数数据的价值何何在？系统的效率如如何？资源配置与计计划和目标设设定协调一致致吗？公司衡量目标标应该细分到到组织结构的的哪一个层面面事业部、部门门、机构...计划和预算制制定怎样与目目标相联系何种水平的挑挑战/弹性适适用于计划绩效企业文化今日议程有关BCG和战略的简介介BCG对于战略规划划的见解集团公司的战战略体系事业部战略的的基本内容设定事业部目目标和评估业业绩表现战略规划的基基本流程战略发展部的的角色回顾:对XX移动的潜在影影响许多组织结构构发现战略计计划过程令人人失望“计划被认为只不过过是对趋势的的推断，并把认为上上级管理层希希望看到的各各部门的数字字统计起来。。”“公司把过多多的资源用于于仔细检查对对评估产生争争议的层面，，事业部也浪浪费了太多的的时间根据评评估来强化计计划。最后，却没有有时间用来思思考。这一过程就这这样成为一种种障碍。”“我们象大部部分公司那样样，计划总是是与最高管理理层所想的保保持一致…运运营经理认为为战略计划只只会对我们带带来不利。””资料来源：BCG项目经验1.过程对于每一环节节怎样相辅相相成没有明确确的观点责任相脱节一些工作缺少少内行参与缺乏可靠性未检查部分计计划可靠性或后续续工作较差沟通不够，不不公正和/或或具有任意性性每位经理对其其下属都会有有不同的偏见见太慢/时间投投入2.范围未确定各项事事件的优先级级对个别流程的的预期过高一个过程被赋赋予了过多目目标对时间范围的的看法不均衡衡没有长期规划划仅为短期同一过程中混混乱的时间范范围忽略能力现有的技能、、员工的专业业经验、资产产数量能力需求以及及怎样实现3.内容冗长/含糊不不清从不提及竞争争者或顾客目标不合理或或过于肤浅曲棍球棍想当然–无无法转化为为行动未制定实施计计划–或或无法量化或或不合理预算/资本支支出背离逻辑辑、目标和/或实施计划划计划制定系统统通常存在几几个问题计划制定系统统中的最佳经经验不断发展展日益成熟的工工具地点计划制定者目的描述优势劣势桥接主题部门财务/总经理理对财务控制作作出反应在大机构中促促进基本的计计划制定和控控制未经整合或不不具有战略意意义公司公司计划制定定者或咨询顾顾问减轻企业集团团的消化不良良兼并后的财务务计划拥有简简单而强有力力的公司和各各离散竞争单单位的经营战战略通常被发现过过于理论化和和僵化小型事业部公司计划制定定者提供可实施的的理论提供卓越的计计划，并具体体说明在何处处及怎样竞争争致胜实施计划和控控制较差公司集团/公司计计划制定者计划联系行动动整合后的业务务或多个业务务的行动计划划；财务及薪薪酬计划与战战略相联系CP人员配备，文文件制作和程程序比较繁琐琐，而且缺乏乏创见部门/财务部门取消成本较高高灵活性较差差的系统短期成果得以以改善长期绩效和计计划功能被忽忽视业务计划线路路SBI和增长/份额额矩阵侧重于战略理理念战略计划的机构化摈弃官僚主义义均衡的战略管管理部门和公司部门和公司恢复计划的质质量适当的平衡首席执行官的的长期远景和和自下而上的的理念事业业部部的的控控制制措措施施和和自自主主权权CP对事事业业部部的的挑挑战战和和支支持持需要要谨谨慎慎的的实实施施和和首首席席执执行行官官及及管管理理层层的的密密切切关关注注二十世纪五五十年代到六十年代代六十年代末末期到七十年代初初期七十年代中中期七十年代末末期到八十年代初初期八十年代中中期到末期九十年代股东价值计划制定者者架构长期远景协同效应先进的工具具备选方案博弈理论部门和公司司部门和公司司对不稳定因因素的管理理增强决策制制定对备选方案案更多更明明确的评估估更大的创造造、宣传和和管理股东东价值的能能力更复杂，需需要全公司司更积极的的参与（以以及时间投投入）首席执行官官/高级管管理更严密密的监督新兴把次级过程程整合入最最简单的总总体计划制制定流程明确定义各各过程的范围和内内容采用适当的的报告/监督措施确保各层面面管理层的认可建立管理层层明确的责责任压缩总体计计划制定过过程（系统）的的期间建立一个挑挑战机制但是要减少少会议数量速度和灵活活性非常重重要构造一个良良好的计划划制定系统统的一些基基本准则一个良好的的计划制定定过程明确确地把集团团期望与与切实的业业务行动联联系起来典型的状况况强大的计划划制定过程程集团目标事业部的战战略?目标预算?工作?行动集团目标集团和事业业部的目标标运营计划和和工作预算行动集团希望实实现的与实实际完成的的工作之间间没有明确确的联系预期与实际际完成的工工作之间有有明确的联联系事业部的战略平台战略在目标和战战略之间没没有透明的的联系不确定计划划怎样转化化为明确的的行动没有从行动动到工作的的跟踪途径径公司总部提提出挑战并并鼓励事业业部制定计计划，同时时促进事业业部之间最佳经经验的共享享通用电气的的战略计划划贯穿整个个年度会议C公司高级管管理人员和和人力资源源部门评估估各事业部部的人事会议一检查各事业业部的战略略和运营计计划首先侧重于于竞争者会议C后续工作与各事业部部召开电视视会议，确确保会议C所制定的变变革得到实实施会议二事业部负责责人报告下下一年度运运营计划“500位位高级管理理人员”会会议500位高级管理理人员为时时两天的会会议系列的10分钟报告告会，分享享最佳经验验“通用电气气最佳经验验庆祝会””公司高级管管理人员讨讨论会议更新最高级级的35位位管理人员员的运作事业部负责责人和公司司最高级的的管理人员员委员会为事事业部提出出挑战“万众一心心”高级官员会会议最高级的170位管管理人员分分享从人力力资源到战战略评估的的最佳理念念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月举例通用电气的的公司管理理委员会包包括最高管管理人员直直到事业部部和公司员员工公司管理办办公室首席执行官官和董事会会主席副主席(3)飞机引擎运输系统汽车和工业业系统电力系统配电和控制制仪器仪表照明设备信息服务化工系统资金服务NBC塑料人力资源财务研发法律信息技术术业务开发发公司事务务顾客关系系运营公司员工工通用电气气国际备份公司管理理委员会会成员举例公司总部部确定游游戏规划划阐明期望望确定总基基调事业部每每年准备备一次战战略计划划侧重于一一系列公公司主题题如：第第一或第第二，质质量，时时间，1/3/1/3/1/3涵盖广泛的目目标和投投资机会会公司管理理人员和和5-6位事业业部经理理用一天天的会议议进行评评估“我们只收收集一些些综合的的财务数数据，并并要求召召开一个个报告会会”但是严密密的控制制将指明明哪些统统一性存存在争议议，或者者是利益益的具体体领域此外，还还可通过过大量机机制来创创造伸缩缩性重点会议议同事之间间的评估估：事业业部经理理组成的的管理委委员会“业务负责责人带来来他们的的（战略略）计划划，公司司管理人人员对他他们提出出挑战，，并试图图提供其其它业务务部门的的经验供供他们分分享。””- JackWelch，，前首席执执行官举例通用电气气的总部部较少参参与战略略计划事业部主主要负责责战略制制定通用电气气的总部部主要致致力于能能产生最最高增值值的领域域总部在战战略规划划上的作作用不大大不必协调调各事业业部的战战略规划划各事业部部之间的的直接协协同效应应很小不同的产产品/顾顾客/渠渠道研发区别别大事业部数数目多将将给总部部带来极极大的复复杂性13个事业部部，外加加20个个有兴趣趣发展的的战略规规划所有事业业部自有有自己特特有的、、与其它它部门无无关的威威胁与机机会总部起到到另一种种作用激发事业业部达到到宏伟的的目标规模足够够覆盖所所有业务务目标由首首席执行行官制定定，由执执行管理理人集体体评估达到目标标的可能能性只有有50%监督绩效效但也帮助助事业部部达到目目标交流先进进经验主要是能能力首席执行行官每三三个月召召开一次次半天的的会议议，讨论论能力问问题建立和支支持主要要的工作作如：六个sigma，第一或第第二，业业务相融融合举例GE总部部不断提提出好的的举措第一或第第二免去所有有不带来来价值的的成本速度、简简化以及及诚信无边界没有第四四种类的的经理全球化六个sigma服务数字化198219841988199019911992199519961999总部在计计划制定定过程中中的职能能应依据据企业的的性质而而定高有限事业部数数目图示协同作用用机会竞争威胁胁目前的组织结构构事业部的的独立性性低高高新低高客户?通用电气低低已建高7777777777公司总部在计计划制定过程程中的作用对XX移动的的启示目前这一过程程的运作情况况怎样提高计划划制定过程的的效率能否明确责任任和管理过程是否侧重重于适当的问问题考虑了多少机机会什么是优化的的时间范围怎样才能改进进战略计划的的内容怎样对机会进进行量化这些机会怎样样与实际业务务机会密切联联系今日议程有关战略的简简介BCG对于战略规划划的见解集团公司的战战略体系事业部战略的的基本内容设定事业部目目标和评估业业绩表现战略规划的基基本流程战略发展部门门的角色回顾:对XX移动的潜在影影响中国移动可能能会需要一个个积极的公司司总部业务特征业务活动侧重重于一个行业业事业部之间较较高的协同作作用机会快速演变的市市场空间竞争争非常激烈相对较新的组组织结构新的事业部负负责人合并后的整合合尚未完成事业部过去曾曾经是分散管管理的对公司总部的的启示公司总部通晓晓业务的能力力总部发现并实实现各事业部部协同效应的的需要总体业务需要要高级管理人人员关注的重重大威胁在新经理发展展到新的职位位时需要总部部的支持人力资源开发发、培训...总部必须协调调所有事业部部的计划制定定过程战略部门能够够向公司总部部提供不同程程度的支持战略部门在几几个关键过程程中将起到重重要的作用在各过程中可可能会起到不不同的作用行动公司战略事业部战略职能战略绩效监督运营公司总部(1)战略部门事业部有限领导需要各部门参参与从投入到所有有权必须(1)定义为高级管管理团队提供特别分析析性支持提供特别分析析性支持提供特别分析析性支持没有作用承担重要的分分析建议指导委员员会帮助协调过程程如有必须为事事业部提供建建议目标设定特别咨询顾问问控制战略制定定过程协调整个过程程承担大部分分分析工作协调/控制功功能部分报告层次次可能的作用范范围明确的作用视视企业文化和和能力而定必须可选备选有限备选今日议程有关战略的简简介BCG对于战略规划划的见解集团公司的战战略体系事业部战略的的基本内容设定事业部目目标和评估业业绩表现战略规划的基基本流程战略发展部的的角色回顾:对XX移动的潜在影影响今天研讨会的的小结战略实施成功功，有潜力为为公司创造重重大价值基于竞争优势势的原则，公公司战略确定定事业部业务务组合的组成成，并实现价价值最大化事业部战略通通过发现竞争争优势来源而而推动价值创创造目标设定和绩绩效评估至关关重要为各事业部提提出挑战和期期望帮助指引公司司总部侧重的的方向领先企业的总总部越来越多多地发挥“激激活”的作用用发挥一系列的的增值作用侧重于企业发发展方向和优优化业务组合合的价值对管理企业/共享服务投投入的力度相相对减小战略部门在公公司总部能够够起到不同的的重要作用XX移动必须制定定个性化的战战略和支持性性流程成功公司的比比照和经验有有一定用处，，但这不是战略战略看上去比比较容易，但但实际上是一一个困难的、、复杂的过程程必须投入以建建立战略制定定方面的能力力战略上值得考考虑的一些问问题和领域公司的长远前前景是什么业务组合的构构成？调整应应通过什么途途径最好以什么标准来来评估未来的的发展方案公司总总部应应发挥挥怎样样的作作用公司总总部怎怎样才才能给给子公公司带带来最最高的的增值值需要什什么能能力、、资源源、流流程和和结构构来支支持理理想中中的总总部职职能战略总总部所所能发发挥的的最好好的作作用是是什么么可采取取哪些些立即即行动动为子子公司司带来来增值值怎样的的资产产收购购/出出售能能起作作用是否有有建立立显著著的战战略合合作伙伙伴关关系的的机会会有哪些些改进进子公公司间间相互互联系系的机机会哪些事事业部部正面面临严严重的的战略略问题题所面临临的潜潜在机机会和和威胁胁是什什么XX移动有有能力力和客客观性性来制制定适适当的的战略略吗战略实实施正正确或或错误误的风风险是是什么么在目标标设定定和绩绩效评评估方方面需需要哪哪些改改进现有流流程是是怎样样与股股东价价值创创造相相联系系的战略计计划制制定过过程是是怎样样的分析这这些关关键问问题是是一个个充满满挑战战但又又非常常值得得的过过程THEABILITYTONAVIGATETHROUGHUNCERTAINTY“ChristopherColumbusandMarcoPoloapproacheduncertaintywithaMission,notaMap.AsManagersandStrategists,theyneededtocreatestrategicmapstoaccomplishthemission––byexperimentation,trialanderror,aswellasanalysis.AsLeaders,wehavetosetdirection––missions––andsupportthepeoplewhomakethesemissionsreal.””AlanJ.Zakon,formerBCGCEOPIERCINGTHEFOGThefirstchallengeisintellectual:developingthehabitsofmindthatallowtheleadertopiercewhathascometobeknown,sinceClausewitz,asthefogofwar....insteadofreactingdefensivelytouncertainty,embraceit.Expandradicallytherangeofalternatives,possibilities,andscenariostoconsider.ThinkinwhatClausewitzcallspolarities.Thisispartlyamatterofdata...butitismainlyamatterofjudgment.CarlvonClausewitzCHALLENGINGASSUMPTIONS[Companiesfailbecause]““Inmostcases,therightthingsarebeingdone––butfruitlessly...Theassumptionsonwhichtheorganizationhasbeenbuiltandisbeingrunnolongerfitreality.Theseareassumptionthatshapeanyorganizationsbehavior,dictateit’’sdecisionsaboutwhattodoandwhatnottodo,an