DAYGBD-变革管理与战略推进

变革管理与六西格玛SixsigmaLeadership(六西格玛领导力)海尔六西格玛特讲-----共同体质量问题断根推进团队2007.10.15SixsigmaChampion–Leadership0.张首席、杨总裁对待培训讲话1.变革管理与推进策略2.六西格玛管理的核心思想3.六西格玛领导力4.战略制定与战略展开目录前言-张首席对待培训讲话张首席6.30日在第一期高级制造经理人培训班上的讲话:学员要面对三大挑战第一批的21位学员，是从近500位报名者中竞争胜出的，这说明大家已经有了良好的素质！向大家表示祝贺！这次“培育项目”，是对每位学员素质的提升，但更重要的是观念的转变，就是怎样自我否定、自我挑战。第一是对自身能力的否定与挑战。有的学员在原岗位已经担任了一定的职务，但并不能说明能跟上时代要求。因为过去的成绩主要靠的是有激情与活力，是“先打枪后瞄准”。市场全球化是每个人的全球化，每个人都拥有来自全球的机遇，也受到来自全球的挑战，因此要否定自我：过去是靠“活力”，现在要靠“活力加能力”，要有应对全球化挑战的能力；过去是靠的“速度”，现在要靠“速度加准确度”：就像打飞靶，既要出枪快，又要打得准！第二是对环境变化的挑战。过去的市场空间大，抓住了机遇就能迅速发展，当时的成功主要取决于“做正确的事”，不完全取决于“正确地做事”。现在随着全球化和信息化的环境变化，发展空间越来越小。大家参加这次培训后，会有机会去竞争“制造高级经理人”的岗位，相当于担任一个小团队的“领唱”，要“独唱”，所以既要“做正确的事”，还要学会“正确地做事”。第三是对提高组织效率、竞争力的挑战。在信息化时代，组织效率与竞争力取决于三个因素：信息化管理、职业能力、可复制性。如果有信息化管理，就没有例外管理、只有例行管理，没有人制、只有制度，每位经理人就不会纠缠于事务性工作，而有时间创新。但你有职业能力去创新吗？每位学员扪心自问：自己有哪项职业能力？而且，每一项创新都应该是可复制的，只有这样，才不会重复问题重复发生！希望每位学员直面这些挑战，让海尔既有全球化的规模，又处处充满活力，这样的品牌才是值得尊敬的品牌！前言-杨总裁对待培训讲话杨总裁8.9日在第二期高级制造经理人培训班上的讲话:对待“培训”的三个认识培训：信息化时代生存的需要第一，培训是信息化时代生存的需要。因为在信息化时代，竞争力取决于三个要素：信息化意识、职业能力、可复制性。有了这三个要素才能在全球市场竞争。集团需要再造，每个人也需要再造，只有经过这样的培训，才能具备有竞争力的职业能力。“倒空”，才能吸收新知识第二，对待培训的态度，就是要把旧的思维模式和知识“倒空”。就像禅宗里说的那个故事：不把原来杯子里旧的水倒空，就不可能再装进新的水。在培训时，如果我们不把过时的东西倒空，新的东西永远不可能吸收进来。在上次集团举办的BLM（业务领先模型）培训班上，有的干部总是想着“这些知识我听说过”，所以最终没学到新知识。在这期的培训班中，有的学员已经有十几年的工作经验，不倒空就更是吸收不到新知识。不“习”就“学”不到第三，要在实践中学会思维的转变。学到的东西必须要去用。第一期培训班的学员分析“5月18日定单锁定”的失效环节，这就是实实在在的实践。刚才专家说了：理论培训是武器，拿了武器不练习有什么用？学习中的“习”是非常重要的，要反复的练习！推广“疯狂英语”的李阳说：“英语的学习，重要的是练习，练到口腔肌肉条件反射，脱口而出！”在我们的培训过程中，不“习”就学不到！1.经营变革是什么?

通过磨难和痛苦,开创未来.通过创造性的破坏，创出持续的价值变革是什么

?经营是什么

?

利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。经营变革是什么

?

为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。

1.变革的必要性变革全球第一竞争力的企业之路＝ㅇ经营框架，思考水准，业务方式必须变化ㅇ第一竞争力企业生存的必修→用变革意识武裝头脑第一竞竞争力愿景有目标不断的变化及变革创新及挑战重视技术和情报重视效率和信赖为成为第一竞争力企业不断思考的观念1.变革管理是什么<管理变革

=创造性破坏...>■经营:输入人和钱，通过流程创出附加价值■变革:输入

(人,钱)输出-为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化制品和销售最便宜(最低价),最好(最高产品),最快(最高速)提供给顾客的活动(费用破坏)

2)品质的质向上:产品本身品质

/工序能力

/管理能力/员工水平

(经营破坏)⇒顾客满足

1)­生产(制造)­物流(销售)­业务(事物)­设计

(开发)流程SIXSIGMA1.变革管理推进策略成功变革的八大步骤1.调整危机感2.构筑变革指导部门3.理想与战略的开发4.传播新思想5.取得权限委任的力量6.做成短期成功事例7.各种成功事例的综合和变革的加速化8.把新的制度容入为企业文化

CEO中心的经营层共鸣形成

选拔、养成少数,优秀BB人力

收益中心核心PJT推进

构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度)引进

ChampionGBPJT推进

全部门

BB,GB教育扩大经营及现有变革联系推进

DFSS示范PJT推进扩散

ChampionPJT推进

DFSS新产品展示

BestPractice交流扩大

经营战略联系，目标管理成果可视化

经营和6SIGMA一体化全员工执行PJT

所有新产品的DFSS适用

共同企业文化落实生活化

原有变革活动1.变革管理推进策略聚焦点6σ营造危机感组建推进组织确定推进方法&全员参与部门别的成果点检

&变化管理创出新的变化TIME

员工的领域

TOP的领域成果点线面空间

(个人)(TEAM)(组织)(Global,全集团)·形成共鸣

·TeamWork·Speed·构筑统合的Process·提高知识

·沟通

·隔墙拆除

·透明性1.六西格玛推进策略先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体3)变革革:点线面空间间(个人人)(个人人↔个人人)(中间间组组织织)(全集集团团)-自我我发发展展(认为为自自己己的的工工作作重重要要随随意意判判断断)-上面面开开始始率先先垂垂范范■着重重点点:1)使作作业业者者操操作作容容易易。。2)使管理者管理理容易.■工程(PROCESS)内3大不合理(混乱，散布，，浪费)要除去改善变革1.六西格玛玛推进策略1.变革和改善善的差异点区分变革改善效果-积极的变化(30%↑)-完善的变化(10∼15%↑)结果-对结果有利益时才能评价

为了更好的结果

努力的过程评价支援

大的金额性支援积极变化

原则上投资是不可能

根据状况小规模投资

(智慧)异点-高度成长期必要-低成长期有利只有变革企业业才有更好、、更强、更大大的发展！1.变革的决心心-领导者的的力度指从顾客观点思思考,通过事前预防及消消除不良发生生,提高流程能力力并创造出新新的商业机会会,从而为顾客提供满满意的产品或或服务,最终为公司获取最最大收益，是一种企业业经营变革、、创新活动及及推进战略.运营角度—是是技法！谋求公司整体体的变化:

对取得得和持续革新新的结果，对对整体组织产产生的根本变变化进行大规规模整合–流程,文文化，顾客客经营角度—是是策略！在一系列商业业活动流程当当中减少散布布，创新流程程改善当中所所利用到的工工具和方法论论。1.经营策略略(BusinessStrategy)6Sigma－变革革创新的经营营策略Ⅰ:个人/组织在竞争，，市场，技术术或财务实绩绩处于困境的的情况→迫在眉睫的危危机意识调整整失败Ⅱ:导出变化的难难度过于评价价强烈的变革革组织指导重重要性未认识识→强烈的变革组组织指导的形形成上失败Ⅲ:明确的愿景义务，变革处处于混乱倒塌塌的情况→愿景缺乏Ⅳ:为变革愿景扩散的意识通通报断绝的情情况→愿景的传播不足Ⅴ:成功性的变革革里时间越长长多数人不参参于或不那样样做的情况→愿景障碍物的放置置Ⅵ:真正的变化要要求长时间，，但是没有短短期性的目标标及变化的企企图丧失的情情况→短期間未创出可视性性成果Ⅶ:变化深入企业业文化前造成成新的祝贺气气氛的人是危危险，发生逆逆效果的情况况→早期宣言胜利利1.变革失败败的7种理由1990SixSigma(SSRI)设立哈利1988Motorola玛考姆堡得理奇授予品质经营奖1987对SixSigma本质的书籍哈利1984SixSigmaconcept比尔.史密斯1994DMAIC战略哈利1995韦尔奇,GE里SixSigma导入哈利和思特劳2000都彭价值创出为中心的SixSigma哈利和林塞曼1994爱立信导入

SixSigma哈利和思特劳2002ICRA战略哈利2004SixSigma传播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全员品质管理时代(TQM)1996三星SDISixSigma导入2005海尔集团导入SixSigma2.六西格玛玛的发展海尔六西格玛玛质量发展阶阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6SIGMA概念导入2004.6～2005.6洗衣机本部/质量保障经营公司/全员学习6SIGMA概念150人左右第一批试点2005.7～2005.12青岛洗衣机事业部15第二批扩展2006.1～2006.5海外/商用空调/中一/中二/特冰/冷柜/电热/质保公司836第三批各地工业园互动2006.2～2006.6青岛/黄岛/合肥/武汉/顺德/大连/电器本部26189第四批整体有序培养推进2006.5～2006.12集团组织1525绿带公开课培训+项目辅导所有事业部/本部127向后整体有序推进2007.1～各事业部/售后/高级后备制造经理人培训班/500/合计10072.六西格玛玛的发展Motorola于1980年代代发展的管理理手法1981年Mot.CEOBobGalvin要要求绩效5年年内成长10倍1985年通通讯工程师提提出6Sigma构想想1987年11月15日日Mot.开开始推动1988年Mot.获国国家质量奖1991年AlliedSignal(联联讯)推动6Sigma效果卓越越1995年GECEOjackWelch大力推行行，造成风潮潮美国(财星)前500大大企业纷纷朝朝向6Sigma计划划1996年后后,如SAMSUNG,LG,SONY等国际际性大企业纷纷纷导入了这这一先进管理理方法2000后中中国的多数企企业开始认识识六西格玛并并尝试导入2.六西格玛玛管理的核心心思想六西格玛的发发展散布1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有有波动（散布布）。不良发生了西格玛：希腊字母：σσ英文字母：Simga统计尺度：标标准偏差2.六西格玛玛管理的核心心思想减少不良的核核心是减少散散布。常识：记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小目标目标规格限界规格限界不良可能性减少的不良可能性2.六西格玛玛管理的核心心思想最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的苹果经验与形式3s墙,现场改善Tools5s墙,设计改善4s墙,Process改善掉在地上的苹苹果是人人可可以拿到的底下的苹果也也是伸手就可可以拿到的但是高处的苹苹果不是人人人都可以拿到到的经过工程革新新，6Sigma改善善的公司才有有能力提供最最好的品质与与服务成为一一流的企业，，提供最好的的苹果给顾客客，这样才能能使顾客一直直和我们在一一起------------------------------------------------------------------------------对6Sigma没有热情，要要取得好成绩绩是非常艰难难的6Sigma水平改善善方法2.六西格玛玛管理的核心心思想-尺度(Metric):数据统计计上(100万个当中中3.4个缺陷陷的水平)-技法(TOOL):为减少流程散布布,减少或者者消除不良的的科学管理技技法，统计技技法等工具-战略(Stratagem):是追求卓卓越的产品和和服务的公司司经营战略-哲学(Philosophy):一种新的的工作思维方方式,重视品品质的组织文文化六西格玛是:六西格玛不是是:-不是神，需需要投资时间间，精力，资资源，而且有有风险，有些问题用六六西格玛也解解决不了-也不是唯一一的方法，有有些问题不需需要用六西格格玛-不是短时间间就可以实现现，需要持之之以恒的长期期的执行力2.六西格玛玛管理的核心心思想2.六西格玛玛管理的核心心思想1.是一种方方法论→适用于所有有部门→全公公司规模的运运动→使用PJT活动进行短短期决战(90天)-大小合适适\易于成功功\易于集中中2.根据顾客客之声确定经经营重要课题题→可期待取得得与经营直接接相关的巨大大成果3.由专职人人员实施与指指导(BB/MBB)→是PJT得得到切实的展展开4.各个步骤骤都有多样的的工具群→统计工具MINITAB是强有力力的帮手5.进行彻底底的方法论教教育→贯彻方法论论与工具的正正确使用6.PJT进进展管理工具具的IT/系系统化→任何人都可可以阅览,轻轻松地查看其其进展,并进进行参考与BEACKMARKING.六西格玛的有有效性1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制制品水产品品处理理EDrawings飞行事事故JapanTV饭店计计算书书AmericanTVMotorola1988GE1995营业困困难支付IRS税务指导4s6sD=1,826x美国教导所所监禁率酒后安全西格玛水准准-尺度2.六西格格玛管理的的核心思想想水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水准)99%良好(3.8水准)每时间20,000件邮件丢失失每周5,000件做错的手手术每年200,000件开错的处处方单每时间7件邮件丢失失每周1.7件做错的手手术每年68件开错的处处方单西格玛水准准与不良率率-尺度2.六西格格玛管理的的核心思想想▶在顾客的观观点上改变变所有思考考和工作的的方法☞开发世界1位制品，达达成完善的的品质(Product)☞工序能能力的彻底性改改善(Process)☞全球最高水准的人力培养(People)▶是经营哲学，，并实现的战略和手段段。2.六西格格玛管理的的核心思想想战略竞争上手段统计及方法论哲学工作的方法6σ■6概念定义-16SIGMA水准的质量量知识经营企业竞争力力3要素PEOPLEPRODUCTPROCESS■6活动目的-2ProcessInnovation确保全球第第一竞争力力的企业2.六西格格玛管理的的核心思想想人才培养和和经营BIGY∥CompanyY■6活动Flow-Down-3Project化(选定/具体化)CTQ缺陷(Problem)的断根机会(Opportunity)的发掘Input减少▷

前10位问题,顽固不良改善▷经营资源浪费,过大使用的消除▷失误,执行错误的防止▷开辟新顾客,BIZ▷新产品,新技术的开发▷新企业文化的创造Output扩大PeopleInnovation/ProcessInnovation/ProductInnovationRightPeopleRightProcess·DMAIC,DFSS·统计的技法法·财务成成果测量:FEA·Champion,MBB,BB,GB，YB，FEA顾客/市场经营理念/方针RightPerformanceAS-ISVOCTO-BE2.六西格格玛管理的的核心思想想SixSigma推进Roadmap--强烈的CEOLeader为基基础维持连连续性全部门SixSigma的的指导-DMAIC方法论的深深入思考设计无无缺陷产品品-DFSS方法论的导导入运营集团Champion日日(每月)6σ管理评评价点检/强调水水平展开/推进Champion课课题专职制度履行(培养经营专家家)DFSS第第一产品质量量活动深化SixSigma工程构筑可视视化供应商活动加速化等等导入期成长期成熟期SixSigma导入入-DMAIC方法论导入全员SixSigmaYellowBelt教育SixSigma业绩绩体系制度的的施行“不是YB就离开公司.不是GB就抛弃晋级干干部”基础构筑本质性推进内实话/差别化2.六西格玛玛管理的核心心思想扩大事业领域开发革新产品的多元化基准事业一流化经营体制革新组织文化革新革新力量强化ValuableCompany[事业结构战战略][事业展开战战略][变革的3大大块]ProcessPeopleProduct使企业的产品品、流程、人人才达到最佳佳3.六西格玛玛领导力专家培养哲学学基础技能六西格玛技能软性技能学员将在基础础技能、六西西格玛技能和和软性技能之之中培养协同同能力3.六西格玛玛领导力六西格玛角色色的技巧高低软性技巧SOFTSKILLS技术性技巧TECHNICALSKILLS绿带黑黑带带黑黑带带大师倡倡导者者高高层管管理人员3.六西格玛玛领导力怎样开展培训训?培训DMAIC应用指导评估PROJECT项目候选人培训周期每周期为一个个月!Imonthpercycle!3.六西格玛玛领导力三星SDI六西格玛推进进体制（日本东芝/LG基本相相似）三星SDI社长各内部公司社长事业部长部门长经营革新推进本部六西格玛咨询公司变革运营会议EQL会议SQE会议经营变革总负责人(质量总监)经营变革首席专家MBB(SQE)经营变革专家BB(QE)指导PJT(项目负责人)变革专职人员内部各公司PJT长(PJL)三星SDI六西格玛教育育体制（日本东芝/LG基本相相似）新员工进入公司级别区分Beit别区分YB教育教育时间3天24Hr一般职员(班长)GB教育7天50Hr以上主管/科长/核心技术人员BB教育6周240Hr以上次长/部长/事业部长MBB教育2周80Hr以上总经理/副总经理/事业部长Champion教育3天24Hr1NO.2345BB以上级别三星集团每年进行一次集团TEST,一次补考机会,不及格降级处理,集团通报.3.六西格玛玛领导力核心领导力原则六西格玛领导力原则解释说明整合（Align）●用卓越绩效模式（以波多里奇奖标准为依据），将顾客的需求与业务战略以及核心业务流程相结合。●确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量标准。目的是提供持续不断的，可衡量的、最具体的经营结果要求，以便推动经营总目标的实现。调动（Mobilize）●向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法达到改进目标。●利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。●向团队提供及时的培训服务并鼓励他们将其付诸行动。加速（Accelerate）●采用学以致用（actionlearning）的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导结合起来，迅速消除由于学习到实践的差距。让员工行动起来的激励性措施很容易失去效果，但是，为了及时达到项目的目标，激励性措施是必不可少的。控制（Govern）●对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。系统的流程审核包括对结果控制卡（dashboard）的审核，以及在必要时要审核流程和项目的细节。当领导们分享最佳实践经验时，障碍就可以被消除。传统的六西格格玛被广泛地地运用于改善善产品的质量量，尤其是制制造业，是以以降低缺陷和和减少变异为为核心，而新新的六西格玛玛是一个领导导力管理程序序，是关于总总体业务改进进的方法，它它解决了管理理人员所面临临的两难问题题：一方面通通过快速的业业务改进项目目达到短期的的财务目标；；另一方面还还要在关键人人才和和核心心流程方面为为未来的发展展积蓄能力。。将平衡积分卡卡、业务流程程再造、高效效率团队、对对核心业务流流程进行持续续不断的监控控等工具和六六西格玛改善善流程整合起起来。核心推进人力力的选拔(参与者)Champions（（倡导者）MasterBlackBelts（黑黑带大师）BlackBelts（黑带））GreenBelts（绿带））YellowBelts（黄带带）FinancialEffectAnalyst(财务效果果审核员)需要变革转换换器的临界物物质3.六西格玛玛领导力黑带大师（MBB）绿带（GB））黑带（BB））实施黑带项目目指导绿带项目目黄带（YB））Champion/Sbu-Champion立项审批设定目标评审项目提供资源实施绿带项目目指导白带指导黑带项目目培训黑带、绿绿带支持项目改善善3.六西格玛玛领导力Champions（（倡导者）champion把6Sigma方法论投投入到产业经经营中，强化化核心工序，是达成成公司经营目目标课题的Owner树立及施行组组织内6Sigma促进进战略Project发屈及选定ProjectReview(树立目标,支援,管理)BB选拔及培养消除推进的障障碍物作用3.六西格玛玛领导力MasterBlackBelts：（黑黑带大师）作用有关champion的的6Sigma自问及战略课题支援援6Sigma教教育和课题顾顾问6Sigma方方法论/Tool开发和使用MBB作为公司SixSigma的负责人，对对公司的了解解和6Sigma的方法法论的专门知知识为基础，，主导方法论开开发及教育/指导等SixSigma活动3.六西格玛玛领导力核心推进人力力的选拔：BlackBelts（黑带））是SixSigma课题的队长，，使用SixSigma方法论科学的的解决问题，，按期创出效效果履行BB课题的队长是6Sigma方法论的的专家，队员的问题解解决指导及支支援扩散组织内6Sigma，培养BB/GB作用3.六西格玛玛领导力核心推进人力力的选拔：GreenBelts（绿带））作本质的业务务，履行使用用简单的6Sigma技技法，以现场场改善为中心心进行GB课题业务中应用6Sigma方法，参加加履行GB/BB课题活动作用3.六西格格玛领导力力全员普及教教育人员：：YellowBelts（黄带带）作本质的业业务，履行行使用简单单的6Sigma技技法，以现现场改善为为中心进行行YB课题生产和工作作中应用6Sigma基础方方法，参加加履行GB/BB课题活动,是生产最最基层的作作业者和新新参加工作作的员工作用3.六西格格玛领导力力核心推进人人力的选拔拔：FinanceEffectAnalyst（财财务效果审审核员））作为6SigmaProject成果验证专专家，提高高效果计算算的正确度度，为了提提高效果计计算的正确确性和评价价的公平性性公司/事事业Team别指定定审核Project效果的的专员。BB/GBProjece成果果的的合合议议及验验证证作用用3.六六西西格格玛玛领领导导力力改进进路路线线图图(DMAIC)DOE回归归分分析析法法ANOVA方方差差分分析析t-检检验验流程程分分析析分析析总则则VOCSIPOCCE矩矩阵阵定义义数据据采采集集计计划划GageR&R控制制图图表表性能能分分析析测量量确定定解解决决方方案案风险险分分析析试行行计划划改善善QC图图表表文件件整整理理监控控控制制不仅仅是是一一个个分分类类的的工工具具,在在流流程程改改善善中中确确定定每每一一步步如如何何操操作作,可可以以想想像像当当每每个个人人都都使使用用同同种种方方法法时时会会产产生生较较大大协协同同效效应应.3.六六西西格格玛玛领领导导力力DMAICProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析析试验验计计划划法法ControlPlanSPCMSA最佳佳化化Process8~10输入入4~8输入入3~6输入入10~15输入入30+输入入变变数数主要要活活动动工工具具Y=f(x)的漏漏斗斗效效果果QFDControl管理理Define定义义Measure测量量区分分Improve改善善Analyze分析析3.六六西西格格玛玛领领导导力力实施施范范围围领导导力力流程程方法法论论文化化提供供定定制制服服务务、、定定制制方方法法建立立企企业业运运营营计计分分卡卡定义义核核心心流流程程选择择高高校校项项目目制作作定定制制工工具具和和培培训训资资料料选择择、、培培养养、、教教练练项项目目领领导导建立立流流程程管管理理领领导导团团队队改进进方方法法论论：：DMAIC设计计方方法法论论：：DFSS精益益生生产产变革革管管理理定制制工工具具和和培培训训资资料料提高高变变革革管管理理培培训训建立立沟沟通通流流程程六西西格格玛玛认认知知课课程程建立立改改变变领领导导方方式式日日程程指导导领领导导者者，，清清晰晰领领导导角角色色协助助项项目目评评审审帮助助建建立立领领导导团团队队帮助助选选择择并并培培养养质质量量领领导导提供供并并建建立立6Sigma领导框框架3.六六西格格玛领领导力力第1阶阶段评估··设计计第2阶阶段规划··建设设第3阶阶段培训··实施施第4阶阶段扩展··深化化企业核核心流流程评评估变革管管理程程度评评估确立愿愿景与与目标标确立实实施规规模制定推推进方方案6Sigma导导论培培训6Sigma高高管培培训项目选选择BB/GB选择择组织结结构建建设酬薪体体系奖励机机制6Sigma项项目管管理机机制6Sigma运运行流流程建立6Sigma平平衡计计分卡卡系统统黑带培培训绿带培培训培训师师受训训（TTT)倡导者者培训训主黑带带培训训DFSS培培训财务审审核员员（FEA)培培训管理者者培训训黑带绿绿带项项目实实施扩展6Sigma培培训扩展6Sigma项项目实实施范范围主黑带带培训训内部化化6Sigma形成6Sigma文文化供应商商、销销售渠渠道6Sigma推推行六西格格玛领领导力力：领领导、、沟通通、推推进、、参与与、评评审、、监督督六西格格玛推推行步步骤3.六六西格格玛领领导力力六西格格玛推推行步步骤倡导者者与主主黑带带持续续的项项目规规划与与监督督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者者与主主黑带带持续续的项项目规规划与与监督督项目收收益评评估项目选选择测量3.六六西格格玛领领导力力4.战战略制制定和和战略略展开开从日常常工作作性思思考转转变为为战略略性思思考---企业发发展时时代的的变迁迁工作性性思考考(工作作手段段导向向性)如何做(Howto)的思考?重视方法和手段追求效率和成果性质相相同的的企业业竞争争战略性性思考考(战略略目的的导向向性)是什么(What)的思考?重视目的、思维和战略探索新的需求不同性性质的的企业业竞争争工作性性思考考和战战略性性思考考二者者是同同等重重要不不可分分割的的4.战战略制制定和和战略略展开开确保第第一竞竞争力力的优优势---新的竞竞争优优势是是？小优优势势地位位性大大过去的的企业业（实践践性思思考））价值创造能力（成长的战略）成本竞争的能力（成本战略）大小小大世界级级企业业（战略略性思思考））经营战战略经营变变革文化●氛围的的变革革扩大价价值创造能能力光有成成本竞竞争力力是无法法在经经济全全球化时时代生生存下下去的！！！！！不变革革企业业就要要衰退退不变化化变化衰退确保竞竞争优优势经营战战略+经营革革新··文化化氛围围的变变革六西格格玛提提供了了这一一机制制不变化化即意意味着着风险险4.战战略制制定和和战略略展开开商务事事业构构造经营革革新企业文文化··氛围围文化.氛围围的变革革海尔六六西格格玛是是改变这两两者的的工具具需要投投入很很大精精力全集团团变革革运动动的开开展企业也也需要要变革革4.战战略制制定和和战略略展开开1.提提高管管理水水平*管理的的职责责在于于,认认真履履行实实现目目标的的循环环,使使PJ/业务务的成成果紧紧密地地与完完成业业绩目目标相相结合合.领导能能力交流/沟通通2.提提高项项目和和业务务的水水平*通过使使用DMAIC/DFSS/DMADOV的工具具,提提高解解决问问题的的能力力,从从而完完成具具体的的PJ/业务目标.这是最低限限应完成的任任务.为了实现变革革4.战略制定定和战略展开开*在评价尺度度上下工夫*利用”水平平比较”等的的方法,把握握本公司与其其他公司的相相对位置关系系*设立目标值值要有根据*力求目标与与现状的可视视化*明确顾客是是谁*把握顾客的的真正要求进行“自上而而下的分解和和自下而上的的反卷确认””的要点4.战略制定定和战略展开开4.战略制定定和战略展开开战略思考的基基本要素---MECEMutuallyExcelusiveandCollectvelyExhaustive=互相是独立的的,重复没有有,不漏,全全体网罗着AB漏有ABMECEB重复没有A4.战略制定定和战略展开开重要性原则要选择对公司司战略目标、、关键成功因因素起重要作作用的关键业业绩指标，不不是指标越多多越好具体性原则要体现绩效目目标之间的因因果关系，针针对关键成功功因素具体阐阐述所衡量的的关键业绩指指标可衡量原则可定期收集所需的准确、、完整的数据据，定量指标标可以量化计计算，定性指指标可以用双双方都能理解解的标准（阶阶段目标、阶阶段效果、时时间节点等））衡量时效性原则确保在需要的的时候能够得得到所需的数数据可实现原则绩效考核指标标必须在考核核对象的责任任和权力范围围之内，是可可以通过努力力后实现的挑战性原则在上阶段的绩绩效表现基础础上具有一定定挑战性，需需要付出工作作努力和发展展自身能力才才能实现目标设计需要遵循的原原则有效的绩效指指标及其目标标的制订需要要遵循重要性性、具体性、、可衡量性、、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。“S”specific“M”measurable“A”attainable“R”realistic“T”timebased目标设定时避避讳词语:讨讨论的,推进进的,努力的的,强化的,改善的等等等,不能量化化的词语4.战略制定定和战略展开开优点(Strength)弱点(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Treat)SOSTWOWTSWOT分析析是一种用于于检测企业运运营与公司环环境的工具内部要因外部要因SO:为取的机会的的计划利用强强点的战略WO:为取的机会的的计划,克服服弱点的战略略ST:为回避威胁利利用强点的战战略WT:回避威胁,把把弱点最小化化的战略平衡记分卡与与传统的目标标管理相比,更加强调““平衡”和““战略”，强强调组织各职职能的目标和和行动都要平平衡各相关的的利益、平衡衡长期和短期期的目标、平平衡领先性和和滞后性指标标，都要置于于组织总体愿愿景和战略的的指导之下。。关键绩效指标标测量系统。。企业运用平平衡计分卡方方法进行层层层分解的战略略部署后，关关键绩效指标标就已经确定定了，建立完完善的关键绩绩效指标测量量系统，有利利于监测战略略的部署，通通过六西格玛玛等方法分析析和改进战略略绩效，对战战略实施情况况进行评估和和控制。完整的关键绩绩效测量系统统应包括以下下5W1H要要素：为什么测量（（WHY）：：是关键的指指标，能够反反映组织的核核心竞争力。。测量什么（WHAT）：：除了测量指指标名称、指指标值之外，，还包括指标标定义和计算算公式，以避避免出现歧义义、争议。如何测量（HOW）：即即测量方法，，包括数据来来源（来自现现场、信息系系统或其他统统计渠道）、、获取方法（（如检验、统统计、抽样调调查、审核评评价等）以及及测量规程等等。何时测量（WHEN）：：即测量时间间或频次，如如按周、月、、季、半年或或年测量。在何处测量（（WHERE）：即测量量点所在地点点、部门或过过程。4.战略制定定和战略展开开谁测量、谁分分析和改进（（WHO）：：包括负责数数据测量及整整合、分析和和改进的责任任部门或责任任人。愿景与战略学习与成长为实现愿景，，应如何保持持我们的变革和和改进能力？？目标指标标值行动动计划财务为取得财务成成功，我们在股东面前应应如何表现？？目标指标标值行动动计划内部过程为满足顾客和和股东，必须做好哪些些过程？目标指标标值行动动计划顾客为实现愿景，，我们在顾客面前应如如何表现？目标指标标值行动动计划平衡计分卡示示意图4.战略制定定和战略展开开平衡计分卡中中的四个维度度中的每一个个维度指标都都可以分别作作为项目选择择的大方向，，这就保证了了六西格玛项项目与组织的的当期目标及及未来的发展展相一致。需需要注意的是是，在确定项项目具体指标标时需考虑四四个维度的平平衡，避免一一种指标的改改进可能导致致另外一种指指标产生不良良平衡计分卡指指标●参加六西格玛项目员工人数●关键过程输入(KPIV)●组织活动技巧●过程周期●六西格玛绿带、黑带培养●RTY(流通合格率)●专题培训●DPMO,SIGMA水平●六西格玛方法、工具应用●缺陷学习与成长内部业务过程●不良质量成本(COPQ)●沟通●隐藏成本●产品质量(过程输出KPOV)●生产成本●准时交付●单位成本●顾客满意和CTQ●库存水平顾客财务4.战略制定定和战略展开开BSC导向的战略管管理模式和流流程Lam,2003反馈SWOT分析析将战略演绎成成行动和业绩绩BSC使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析SWOT+SM战略建立，选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩S1(管理意意义)使命/愿景/核心价值/长期目目标建立S2(战略分分析)影响战略的因素分析S3(战略选选择)战略成型/选择和评估方法S4(战略执执行)战略执行和追踪S5(战略控控制)S2aS2bBSCBSC6sigmaS1S3S4S5战略地图－战战略描述和实实现战略财务角度我们应该如何何依靠我们的的股东以获得得成功？客户角度我们应该如何何依靠我们的的客户以达到到成功？内部角度为使客户满意意，我们应该该注意哪些六六西格玛流程程？组织的学习我们的组织应应如何学习和和自我改善以以获得成功？？集团6σ推进进体系图通过6Sigma变革,来体现以成果为中心进行展开全球第一竞争力6σ质保体系创出最佳实绩建立海尔模式形成变革文化DNA建立推进组织形成6σ领导力黑绿带团队建立6σ认知度广泛推广6σFEA人员培养完善6σ推进组织加强中层6σ领导力持续黑带人力经营DFSS方法论建立各事业部黑带制度建立形成变革文化DNA6σ文化成为日常化集团内MBB培养黑绿带讲师自主培养形成6σ组织文化建立6Sigma推行机制和战略方向目标战略课题愿景INFRA1阶段:导入期2阶段:推广期3阶段:成熟期4.战略制定定和战略展开开海尔三年推进战略制定

6SIGMA方法论导入入’06年人员经营，6SIGMA推广事业部各自人人员培养(400名)集团6SIGMA绿带公公开课(130名)6SIGMA推行机制确确立’07年年’08年年成果果为为中中心心,效效果扩扩大大化化海尔尔6SIGMADNA成果果体体现现扩扩大大化化6SIGMA推推行行机机制制完完善善专职职黑黑带带人人员员培培养养6SIGMA教教材材(手手册册)开开发发CHAMPION/FEA制制度度化化GB/BB/MBB扩扩大大培培养养形成成6SIGMADNA黑/绿绿带带讲讲师师自自主主培培养养6σσ文文化化成成为为日日常常化化6SIGMADNA形形成成6σ16.294.战战略略制制定定和和战战略略展展开开海尔尔集集团团6σσ推推进进整整体体战战略略目目标标（（中中长长期期））区别第一阶段：导入期(2005.6-2006.12)第二阶段：推广期(2007.1-2008.6)第三阶段：成熟期(2008.7～)愿景创出最佳实绩建立海尔模式革新文化成为DNA领导力建立6σ组织结构形成6σ领导力黑带团队领导力完善6σ组织结构加强中层管理者领导力6σ融入企业管理和日常运营之中方法论培养核心人力（GB/BB）DMAIC方法论形成持续培养核心人力现有人力的优化DFSS方法论每个部门均有BB培养MBB及内部讲师完成资助培训能力和辅导能力DFSS核心设计流程构组6σ营运体系形成6σ核心团队（CoreTeam）带级制度体系化根据管理实践完善6σ营运体系将6σ营运体系成为企业管理要素文化6σ认知广泛化6σ企业标识CI体系建立6σ文化与海尔文化融合6σ成为通用的语言6σ成为做事的方式、方法形成6σ组织文化项目结合企业战略，寻找“地上的苹果”切入(前10位问题切入)树立标杆项目从集团战略导入6σ项目倡导者项目●供应商、商流、售后服务、开发部等渠道6σ推行集团团整体体现况况6σσ推广广期期4.战战略略制制定定和和战战略略展展开开4.战战略略制制定定和和战战略略展展开开2006年年6Sigma推推进进组组织织2007年年6Sigma推推进进组组织织集团6σ推进委员会6σ培训认证中心（海尔大学/质保公司）6σ推进部（质保公司）事业部6σ推进TEAM（各产品事业部事业部长+质改处）注:1)2007年年要要求求各各产产品品本本部部质质量量部部成成立立推推进进办办,要要求求专专人人(不不得得兼兼职职)和和质质保保公公司司一一起起负负责责本本部部各各事事业业部部6SIGMA推推进进工工作作.各各工工业业园园成成立立推推进进办办公公室室，，推推进进负负责责人人可可以以兼兼职职负负责责．．2)各各产产品品部部(包包括括电电器器本本部部下下属属事事业业部部)必必须须成成立立6σσ推推进进办办公公室室,由由专专门门人人力力负负责责,不不得得兼兼职职.3)各各产产品品部部/本本部部/BU集集团团6σσ推推进进TEAM根根据据事事业业部部/本本部部实实际际情情况况完完善善6σσ推推行行机机制制,保保障障6σσ推推进进工工作作顺顺利利进进行行.6σ培训认证中心海尔大学/TCE&Q集团6σ推进（TCE&Q）各工业园6σ推进办公室事业部6σ推进TEAM集团6σ推进委员会BU/本部质量部6σ推进办公室4.战战略略制制定定和和战战略略展展开开4.战战略略制制定定和和战战略略展展开开六西西格格玛玛项项目目管管理理PROCESS项目目选选择择项目目承承认认DefineMeasureAnalyzeImproveControlFinishVOC/VOBChampion选择项目目注册表制制作FEA审审核部门长审审核Champion批准登录系统统FEA审审核FBB审审核Champion审核登录系统统FBB审审核登录系统统FBB审审核登录系统统FBB审审核FEA确确认商检经理理确认系统登录录FEA审审核Champion批准项目发布布维持管理理1年月别点检检结束FBB审审核4.战略略制定和和战略展展开数值Data?项目方方法决决定项目确确定/登登录BigY导导出ControlDefineMeasureAnalyze■检讨讨(CheckList)■检讨讨(CheckList)■检讨讨(CheckList)■检讨讨(CheckList)Step4:Y’’s确确认项目CTQ导导出Y’s确确认潜在X导出出优先顺顺序化Step6:潜在在X发掘掘Step5:现水水准掌掌握MSA对对象?MSA实施BaselinePerformance掌握目标设设定管理项目目导出出Step13:管管理计划划建立立Step12:结结果验验证Data信赖赖性检检讨Stable?对应措施管理计划划树立管理实实行Step14:管管理计划划实行效果掌握握NoStep15:文文件化/共享文件化移管/共共享Y’sData收集集计划问题/目目标记述述项目范范围设定定项目效效果掌握握项目TEAM构成潜在项项目发发掘潜在项项目选选定Step2:项目定定义项目实实行计划划书作成管理SYSTEM登登录Step3:项目承承认Step1:项目选选定Y’s成成果基基准设定定YesNo■检讨讨(CheckList)Step7:Data收收集必要Data掌握握重要因素素确认认VitalFewX’s选定定Step8:Data分分析定量分析Yes定性分析收集及及事后后管理Step9:VitalFewX’s选选定Step10:改改善战战略建建立ImproveX特性性对策创创导实验计计划控制因素素对策因素素对策评评价实验实施施/分析析最佳对对策选选定最佳条条件导导出X特性性掌握握改善案建建立Step11:VitalFewX’s最佳佳化管理战略略树立收集计划划树立收集计划划检讨讨X’s水水准决决定项目承承认NoMonitoringPilot4.战略略制定和和战略展展开周密的策策划企业核心心流程现现状调研研核心流程程问题及及能力评评估流程管理理水平及及人员素素质产品及服服务水平平问题确确认变革准备备程度评评估六西格玛玛领导力力：领导导、沟通通、推进进、参与与、评审审、监督督1.评估估与设计计确定实施施范围和和规模确立实施施的愿景景与目标标制定整体体推进方方案确定阶段段性计划划和目标标6Sigma高管导论论培训4.战略略制定和和战略展展开项目选择择(黑绿绿带项目目)人员选择(黑黑带/绿绿带)专门组织织结构建建设6Sigma项目管理理机制6Sigma管理理运行流程程六西格玛玛领导力力：领导导、沟通通、推进进、参与与、评审审、监督督2.规划划与建设设交流平台台建设(网站等等)企业宣传传与沟通通计划奖励政策策制定人力资源源政策建立考核核和评价价系统4.战略略制定和和战略展展开黑带绿带带项目实实施黑带绿带带项目辅辅导财务审核核员FEA培训项目审核核与评价价项目奖励励与庆祝祝六西格玛玛领导力力：领导导、沟通通、推进进、参与与、评审审、监督督倡导者培培训(2天)管理者培培训(3天)黑带培训训(4*5天)绿带培训训(2*5天)成员认知知培训(1天)3.培训训与实施施4.战略略制定和和战略展展开内部化6Sigma管理内部部化培训内部部化认证内部部化形成6Sigma文化所有业务务6Sigma化创出优秀秀新产品品六西格玛玛领导力力：领导导、沟通通、推进进、参与与、评审审、监督督4.扩扩展与与深化化扩展6Sigma培训DFSS-DMADV培训(5天天)DFSS-DIDOV培培训(10天)培训师师受训训TTT(5天)主黑带带培训训(10天天)扩展项项目实实施范范围供应商商、销售渠渠道4.战战略制制定和和战略略展开开中国企企业推推行六六西格格玛的的警惕惕实施六六西格格玛的的八大大障碍碍1．缺缺少少激励励机制制2．评评审审与授授权不不足3．只只有有推动动与没没有拉拉动4．缺缺乏乏财务务支持持和科科学的的财务务评估估5．形形式式主义义或者者仅仅仅使用用六西西格玛玛的一一些工