企业诊断XX营销诊断-华彩咨询集团经典案例下载

银鹭营销诊断报告1银鹭在营销、销售方面全面诊断银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展；银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌；虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面；由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡；银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合；银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板；产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败；市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害公司利益，而且对生产造成冲击；计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产，而且和客户的定单也不匹配；2银鹭营销模式诊断3银鹭销售模式诊断（一）银鹭营销模式银鹭营销模式大经销商模式通路竞争终端竞争模式其他组合模式其他组合目前有五种销售模式，但实质是三种模式；产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分；各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政4销售渠道模式示意5经销商组合类型与组合原则：1．规模组合；2．通路和终端（覆盖）组合；3．配送半径组合；4．品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；5．品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。

通路/终端（覆盖）组合1．A(量贩、大型连锁超市)；2．B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；3．C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；4．酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；5．传统批发点。渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素：1．厂家品牌在当地市场的潜在销售规模；2．当地市场的商业形态———售点零散还是集中；3．产品类别:消费者购买行为———所需的分销深度和密度；4．产品类别———储运时间，配送半径？5．产品利润结构———渠道利润的厚薄；组合原则6大经销模式银鹭过去成功的最重要的原因银鹭其他品牌的定位和资源决定的模式城镇化程度低，传统经销商仍然有巨大的价值银鹭销售人员的素质公司的资源缺乏银鹭销售模式诊断（二）------经销商模式经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；弥补资金不足，降低财务风险；可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。

优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。7终端竞争市场竞争激烈导致销售重心下降快速消费品在卖场销售的比重越来越大银鹭为提高品牌的美誉度、知名度等必须在终端竞争在大城市、发达地区快速消费品的销售的经销商、批发商已经萎缩深度营销、掌控终端银鹭要成为食品行业的大厂商必须在终端竞争银鹭销售模式诊断（三）------终端竞争模式优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。8通路竞争银鹭适应竞争，通过对通路的细化增加销量银鹭的部分产品价格偏低为保证利润，不适合终端竞争银鹭目前正在处于营销的变革时期，尚不能放弃原有的经销商银鹭营销模式诊断（四）------通路竞争模式9银鹭营销模式诊断（五）营销模式现状适合目前银鹭处于转型期的要求符合目前银鹭的人力素质、公司资源能力、市场区域要求公司对各种模式操作没有指导，完全依靠各级经理、主管的能力在市场的实际操作时具有一定的灵活性多种模式的存在是根据市场区域而定，不是根据具体产品品项确定由于招聘了大量外来人才，他们的理念和方法与银鹭的营销模式操作有冲突根源问题没有和各个模式相应的绩效考核、薪酬管理体系微利时代的“通路成本政策”的要求，同时规模对通路的辐射力和控制力提出更高的要求10对银鹭销售渠渠道的认识银鹭缺乏对分分销渠道的统统筹设计能力力：新产品上上市就大规模模地销售，不不按产品的特特性设计分销销渠道长度、、宽度、密度度，也不考虑虑企业的自身身能力；银鹭缺乏对分分销渠道的调调整和把握能能力：虽不不满意目前市市场销售的现现状，却还是是大量依赖传传统批发网络络，踏上了一一条总是不能能发力的慢船船；虽然银鹭鹭自己直接做做一些终端，，却力不能及及；银鹭缺乏对分销渠渠道的理论指指导和管理控控制体系：渠道激励政策策、窜货管理理、发货计划划管理、促销销管理、价格格及价差管理理等没有形成成系统的管理理制度和执行行体系，二三三级销售网络络是否建全及及区域市场之之间发展是否否平衡，概念念不清、态度度不明、制度度不全、管理理不系统、执执行无力度；；跨区窜货，低低价跑量，争争夺客户，扰扰乱市场秩序序：经销商互相相痛斥对方窜窜货，对有利利润的产品互互相低价竞争争；批发商不具备备对品牌的运运作能力和市市场的控盘能能力：经销商商因受规模、、实力、素质质、管理水平平、经营意识识等因素的影影响，没有能能力做到整合合营销、优势势最大化、成成本最低化等等综合实力的的组合经销商不能正正确树立建设设好二批网络络对区域销售售可持续发展展的观念：与厂家抢夺市市场控制权，，没有完整的的二批系统，，更多的是在在配送，没有有发展的理念念；银鹭虽虽然投投入在在加大大，但但是渠渠道成成员的的利润润却在在减少少、消消费者者的沟沟通在在下降降：：由于于渠道道不畅畅、广广告、、促销销缺乏乏新意意，为为了促促进销销售只只好加加大简简单的的频频频推出出渠道道促销销政策策；各级销销售环环节过过于依依赖促促销政政策，，像中中了毒毒隐，，不促促不销销，恶恶性循循环又又会导导致渠渠道成成员不不愿意意对消消费者者做细细致的的沟通通和服服务工工作；；11目前渠渠道现现状的的原因因对渠道管理的影响因素在广度和深度上存在矛盾

缺乏资源投入最佳边际效应的深入考虑

缺乏细致的分类管理

经销商结构不适应渠道的专业管理厂商的业务管理范围有交叉

办事处平台上缺乏整合

企业注注重分分销成成本缺乏细细分意意识缺乏对对渠道道利益益的核核算对渠道缺缺乏分类类管理厂家掌控控渠道手手段不合合理缺乏系统统的渠道道拓展规规划对重点客客户缺乏乏系统管管理12渠道规划划13银鹭销售售系统管管理现状状诊断14银鹭对销销售一线线的控制制图中转仓特通人员自建中转仓办事处办事处主任销售经理大区副总特通经理财务驻地企划推广经理行政部稽核部策划部市场一线线人员考核：直接管理理：间接管理理：银鹭集团团经营者者车队15市场人员员由多个个部门组组成，由由多个部部门管理理、考核核；直接管理理部门对对下属的的薪酬没没有考核核的权利利，管理理没有效效率，而而考核部部门不了了解真实实的情况况；销售的各各级经理理、主管管由于考考核体系系的封闭闭和不健健全，几几乎完全全在依靠靠员工的的职业道道德来进进行工作作，完成成业绩；；由于上级级对下级级的管理理不能通通过考核核来进行行，制度度保证不不够，管管理好坏坏在于领领导者的的个人能能力和魅魅力，属属于是能能人管理理；办事处主主任尽管管对企划划、特通通人员、、中转仓仓、外派派业务人人员进行行日常工工作管理理，但管管理权限限的问题题导致没没有成效效；部分办事事处有外外派业务务人员，，办事处处主任很很难管理理，甚至至对办事事处主任任带来精精神上的的压力，，对当地地的业务务人员也也带来不不利的影影响，不不利于人人员的稳稳定；虽然销售售重心已已经下放放，但管管理、考考核的重重心却没没有下放放，使得得二者之之间存在在冲突；；策划部出出市场营营销方案案，推广广部执行行，办事事处操作作，但三三个环节节之间缺缺少沟通通，方案案很难适适合市场场真实需需求；策划部人人员到市市场的时时间少，，走马观观花的看看市场，，没有深深入市场场，导致致对市场场的实际际了解不不够，无无法对市市场作出出正确的的反应；；问题题诊诊断断（（一））银鹭对对销售售一线线控制制的诊诊断16问题题诊诊断断（（二））由于市市场个个案上上报核核准的的时间间太长长、个个案很很少、、通路路个案案不能能做、、资源源不够够，企企划人人员存存在的的价值值不大大；由于企企划和和办事事处分分属不不同的的部门门，信信息无无法获获得或或共享享，即即使作作出市市场方方案也也不适适合所所处的的区域域的需需求；；品牌部部与策策划部部的工工作的的分离离，使使得品品牌和和策划划方案案不统统一，，品牌牌的建建设缺缺少市市场的的支持持；特通部部的人人员和和办事事处的的市场场方案案经常常由于于沟通通和所所属部部门的的原因因，导导致市市场价价格体体系出出现问问题；；中转仓仓的定定位不不合适适，利利用的的效率率很低低，服服务不不到位位；自建的的中转转仓实实质是是物流流配送送功能能，适适合市市场需需求，，但没没有相相关的的制度度来管管理、、指导导、监监控；；新老销销售人人员之之间存存在隔隔阂，，新来来的（（可口口可乐乐、康康师傅傅）人人员优优势在在于执执行，，而银银鹭一一直以以来对对销售售人员员的职职能模模糊，，给销销售人人员很很大的的发挥挥空间间，因因此存存在发发挥和和执行行之间间的矛矛盾；；组织结结构不不合理理，层层次趋趋于金金字塔塔，流流程过过于烦烦琐，，手续续太多多；17办事处处现状状分析析18办事处处对市市场的的管理理现状状严格遵遵守顺顺价销销售的的政策策加强区区域经经营的的精耕耕细作作加强对对区域域内物物流的的配送送能力力和控控盘能能力集中人人力、、财力力尽快快形成成品牌牌经营营优势势培养稳稳定的的销售售人员员配置充充足的的运力力加强终终端服服务和和客情情关系系加强二二批网网络建建设和和管理理好1920中转仓仓的诊诊断银鹭在全国只只有一个生产产基地，而销销售覆盖全国国，中转仓作作为银鹭仓库库的延伸，起起到缩短运输输距离的作用用；银鹭的中转仓仓由于有利润润要求，因此此导致客户取取货的价格比比直接发货的的价格高，对对市场的价格格体系带来一一定的冲击影影响；中转仓目前的的好作用：1、对于在开开发的新客户户的时候，由由于新客户的的要货量不大大，中转仓可可以方便客户户；2、对于于一些小客户户来说有中转转仓可以发小小量的货；中转仓带来的的负面影响：：1、办事处处可以要求客客户打款发货货存在中转仓仓，从而完成成业绩；2、、中转仓会大大量积压无法法销售的货物物；3、管理理的关系，对对中转仓无法法管理，导致致灵活性很低低，中转仓的的利用率很差差；4、由于于中转仓的利利用率在10-20%左左右，导致大大大增加销售售成本；5、、由于经销商商可以小量发发货，可以引引起经销商的的资金外流；；6、中转仓仓起到的服务务作用很小；；目前银鹭中转转仓的状况：：1、银鹭集集团自建的运运营的中转仓仓；2、销售售经理要求取取消的中转仓仓；3、销售售经理根据自自身市场需求求，定位于物物流作用，合合营的“中转转仓”---配送中心；；21市场运作（销销售与营销））的诊断22银鹭市场状况况的分析产品包装过时时，尤其一些些产品的名称称不符和消费费者的心态；；大部分产品已已经到没有任任何利润的情情况，甚至在在平时已经将将年底返利补补贴进去；大大约30%的的经销商的销销售额下降；；季节性强的产产品容易断货货，影响销量量，旺季发货货困难，运输输周期太长，，占用资金太太多，产品不不是到岸价，，其中存在黑黑洞；由于某些地区区市场设点太太密，缺乏引引导，周边市市场互相冲货货，倒货；大小经销商待待遇差别影响响小经销商积积极性，公司司对老经销商商比较宽容，，但老经销商商的进取愿望望不大销售售经经理理、、办办事事处处主主任任、、业业务务人人员员变变动动过过于于频频繁繁（（某某地地区区办办事事处处主主任任三三年年换换了了五五个个）），，导导致致对对市市场场情情况况很很不不熟熟悉悉，，很很难难对对市市场场起起到到指指导导作作用用，，甚甚至至产产生生危危害害，，业业务务队队伍伍不不够够上上进进心心，，宣宣传传不不够够。。因因此此经经销销商商对对办办事事处处没没有有信信心心，，认认为为可可有有可可无无，，不不可可靠靠；；促销销费费用用报报销销太太慢慢，，促促销销力力度度不不稳稳定定，，很很少少有有适适合合当当地地实实际际需需要要的的促促销销方方案案，，而而且且给给予予的的人人员员，，促促销销政政策策支支持持不不够够；；产品品进进入入市市场场时时间间长长，，产产品品种种类类多多，，被被认认可可的的少少，，宣宣传传力力度度和和投投入入费费用用小小，，上上市市计计划划不不完完整整，，工工作作人人员员工工作作被被动动，，特特通通部部在在直直营营客客户户搞搞特特价价活活动动对对其其他他经经销销商商影影响响极极坏坏；；公司司统统一一的的促促销销推推广广活活动动严严重重滞滞后后，，促促销销费费用用核核销销时时间间太太长长，，基基层层业业务务人人员员与与经经销销商商的的配配合合不不好好；；市场场部部的的人人员员到到市市场场上上不不过过走走马马观观花花，，缺缺乏乏对对市市场场的的了了解解，，更更没没有有对对经经销销商商进进行行指指导导和和沟沟通通；；公司司缺缺乏乏全全局局战战略略，，推推出出新新品品时时老老品品牌牌被被忽忽略略，，导导致致销销量量下下降降市场场部部乱乱罚罚款款，，缺缺乏乏对对经经销销商商的的配配套套支支持持；；23销售售部部门门缺缺乏乏对对营营销销部部门门的的支支持持，，抱抱怨怨的的多多，，沟沟通通的的少少营销销部部门门对对销销售售部部门门的的个个案案审审批批时时间间太太长长，，销销售售部部门门要要提提前前提提出出计计划划，，未未必必符符合合实实施施时时的的实实际际品牌运作的的不好，产产品投放市市场，没有有对产品做做相应的““空中”运运作，有产产品、有口口味、有潜潜力，但无无销量营销部门的的全年促销销、销售计计划合理性性差，促销销的连续性性、时效性性、针对性性不能和市市场相适应应营销部门目目前存在的主要要问题营销部门制制定的全国国营销方案案，比较脱脱离实际，，市场操作作困难，销销售部门难难以实施，，虽然强硬硬推行，但但结果没有有反馈营销部门运运作中的缺缺陷24营销部门运运作现状的的原因12345在产品上缺缺乏系统的的考虑对产品缺乏乏明确的定定位产品结构没没有与综合合利益结构构相联接人员的能力力、数量不不满足主要表现在在对产品结结构缺乏良良好的规划划，在上市市一个新产产品时，没没有充分考考虑该产品品在整个产产品体系中中应该起到到的作用，，根本没有有考虑到与与其他产品品之间的整整合。产品大类、、产品小类类、产品品品种以及规规格之间的的关系，没没有确定不不同产品之之间的关系系，造成整整个产品体体系非常混混乱考虑的基本本上都是销销量和市场场份额，而而如利润结结构、品牌牌结构、竞竞争结构等等都没有系系统地考虑虑，这样就就造成企业业的竞争点点很单一，，即便达成成了目标销销量，也是是以牺牲了了利润和品品牌价值为为代价的整个策划部部、推广部部、品牌部部在品牌推推广、策划划方案、对对市场的反反应速度都都不满足快快速消费品品市场的要要求；即便便如此人员员也大量欠欠缺，造成成市场方案案实施困难难部门间的工工作衔接营销部门划划分成四个个部分，每每个部门工工作衔接有有空白，彼彼此的功能能定位不明明确，造成成市场销售售管理的混混乱25销售部门运运作中的缺缺陷销售人员流流动率（辞职、提升升、调动）太高，危危害市场的的稳定和对对市场的控控制销售部门运运作中的问题在全国设立立大量办事事处，但实实质的操作作没有根本本性的改变变销售部门直直线上下级级之间缺乏乏管理权利利，尤其是是对薪酬的的考核，使使得管理困困难，靠个个人魅力维维持整体管理水水平有限，，虽然从外外部引进大大量的人员员，但适合合程度和真真实的能力力与实际需需要差距很很大缺乏对经销销商的引导导和管理（（产品品类销销售、冲货货、新品开开发、客户户管理）过于追求短短期的业绩绩指标，缺缺乏对未未来的整体体计划对公司的政政策的执行行力度不够够，就市场场方案缺乏乏与营销部部门的沟通通缺乏全国范范围的统一一规划和统统一指导，，各自自我我运作，虽虽然可以培培养能力，，但不是目目前所需要要的26销售部门运运作现状的的原因追求销量最最大化缺乏对办事事处职能的的明确经营模式的的限制分销深度不不够依赖大经销销商的销售售模式组织结构在这种模式式下，销售售人员的一一切行为都都是为了提提高销量，，他们不可可能将精力力放在对产产品的系统统管理上，，他们只会会全力去卖卖能带来最最大销量的的产品，而而不会去考考虑利润、、新产品成成功率等重重要因素忽视了赋予予办事处的的产品管理理职能，其其后果就是是总部的产产品政策在在办事处层层面无法执执行到位，，办事处只只忙着完成成总销量，，对产品的的发展却无无法兼顾目前经销模模式太多，，公司缺乏乏统一指导导，各个区区域根据自自己的方式式自我操作作，加上人人员流动，，市场操作作混乱销售部门希希望经销商商能够不断断将其分销销网络的重重心逐渐下下移，以达达到对市场场精耕细作作的目的，，但风险是是经销商所所不愿承担担的，所以以依靠经销销商运作面面临分销重重心较高、、分销深度度不够的局局面，这就就说明厂家家对渠道的的管理还比比较欠缺主要表现在在一个区域域市场的独独家经销商商，往往要要负责覆盖盖各类渠道道，如批发发市场、超超市、食杂杂店、餐饮饮市场以及及团购渠道道等，希望望能够依靠靠一家经销销商，能够够充分挖掘掘其资源，，提高分销销成本的利利用率，但但实际上却却造成分销销渠道的效效率降低组织结构层层次长，流流程烦琐，，各个层次次的权限受受到约束大大；没有进进行人员整整和，不同同的领导模模式混杂，，不同的理理念混杂27营销销部部与与销销售售部部冲冲突突的的现现状状营销销销售售销售售部部认认为为营营销销部部方方案案不不合合理理销售售部部认认为为个个案案审审核核时时间间太太长长，，甚甚至至不不批批准准销售售部部认认为为营营销销部部对对产产品品销销售售没没有有起起到到拉拉力力的的作作用用销售售部部认认为为营营销销部部对对市市场场不不了了解解，，不不下下市市场场销售售部部认认为为营营销销部部没没有有专专业业人人士士营销销部部认认为为全全国国方方案案留留有有调调整整余余地地营销销部部认认为为某某些些个个案案超超出出标标准准，，不不符符合合公公司司政政策策营销销部部认认为为自自己己常常下下市市场场，，但但得得不不到到支支持持营销销部部对对销销售售部部存存在在一一定定的的管管理理权权限限，，而而销销售售部部认认为为双双方方没没有有上上下下级级关关系系28营销销部部与与销销售售部部冲冲突突的的原原因因信息了解解不畅工作流程程不清分属不同同领导缺少某些些方面的的专业人员员考核方式式不同要求的结结果不同同消费品行行业的特特点部门之间间缺少沟沟通营销销售29两个部门门对推广广活动的的成效有有分歧两个部门门对在企企业中的的地位有有分歧两个部门门对了解解市场的的程度有有分歧两个部门门对应该该承担多多少职能能有分歧歧两个部门门对应该该使用多多少费用用有分歧歧营销部与与销售部部冲突的的根源冲突的原因营销销售30市场运作现状状的根源没有战略、没没有长远规划划处于转型期，，变数太多大量引入人员员，没有进行行整合，同时时流失率很高高目前企业文化化混乱，无法法对员工进行行指导组织结构混乱乱，职责、权权限不清，管管理和监控实实际一条线没有相应的制制度，尤其是是考核制度现状31营销部门绩效效考核诊断32绩效考核的问问题4没有全面的考考核体系，对对销售人员只只限于业绩、、费用率的财财务考核，其其他的考核内容、项目目过于定性和和模糊；考核体系不公公开、不透明明，不同的区区域差别没有有在考核中体体现出来，直直接管理者无实质的的考核权利，，有考核权的的不了解实际际的情况，主主角不是管理理者和被管理者，考考核流于形式式；2缺少各级岗位位的任职资格格、岗位说明明、职责权限限，导致考核核没有针对性性，加大考核难度，考考核准确性很很低；3考核与薪酬、、奖励、培训训、升职无根根本的联系，，由于薪酬弹弹性小，考核核结果在薪酬上面体现现不出来；5对非一线的营营销人员、管管理人员、服服务人员、支支持人员缺乏乏必要的考核核，使他们的工作和公公司业绩缺乏乏关联，而且且由于缺乏一一线的人员对对他们的考核核，因此对一线的工作作支持力度不不够；133绩效考核的原原因没有合理的、、制度化的绩绩效考核体系系考核以结果为为导向而不是是过程为导向向（关注短期期财务数字、、对如何达到到过程不关心心）由于权利集中中，各级的权权利受到约束束，直接上级级无考核权没有指定考核核标准，指标标公司层面没没有分级分解解，不了解具具体任务指标标对员工在人力力资源管理上上面只有“选选”“用”的的基本功能没没有“育”““留”的功能能34销售计划与生生产计划不平平衡诊断35销售计划和生生产计划不相相符的现状（（一）办事处内勤计划销售财务内勤勤汇总、判断计划处计划汇总、判断、、调整、协调调计划生产部门计划生产10天3天客户订单销售发货内勤勤订单随时储运部发货了解库存生产情况可能不能按客客户要求发货货流程示意依据生产36销售计划和生生产计划不相相符的现状（（二）现状说明集团总部计划划部门和销售售部门之间的的计划没有沟沟通反馈销售上报的计计划和生产计计划之间时间间不统一没有年度、月月度分解的计计划来支持基基本的生产计计划客户的发货定定单和销售计计划之间没有有关系虽然现在定单单从办事处走走，但对计划划的制定意义义不大计划不平衡依依旧互相推委委，尽管已经经将销售计划划和生产计划划处合并计划的制定主主观判断的因因素太多即便销售部门门的计划准确确，也要由生生产情况来变变动计划是否准确确，没有考核核制度来保证证37生产计划不平衡销售计划销售计划与生生产计划的关关系38自己的利润绩绩效考核品项太多，协协调困难履行贴牌生产产合同根据自己判断断制定计划库存不合理不以发货为准准安排生产生产计划影响响因素计划对等生产影响计划划的原因39销售计划的影影响因素销售预测不准准品项太多难以以把握销售数据封闭闭一月三次计划划，疲于应付付客户需求变化化，甚至拒绝绝发货不了解市场变变化个案申请，批批复滞后公司策划不适适合各个区域域实际到货时间长，，计划重复内勤工作能力力和工作态度度经常调货……销售影响计划划的因素40其他方面影响响计划的原因因计划部门的人人员能力不够够，尤其是数数据分析各个部门之间间没有沟通协协调，信息不不能共享供应的原料、、包装等不够够，而且采购购时间长生产与与销售售之间间管理理分离离，各各自为为政影响计划平平衡41断货分分析计划不准为完成代加工合同拖期物流配送不及时生产不及时由于生产部门考核原因未安排没有合理的库存销量少小区域产品供应链信息闭塞断货原因断货的的后果果因为不是绝对差异的产品，断货是非常不理智的行为；断货损失掉产品的潜在销售机会和销售利润；降低满意度和品牌忠诚度，瓦解分销网络，下线零售商倒戈；导致错过销售期，使经销商压库，资金积压，影响后期产品销售；42439、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。23:59:1923:59:1923:5912/20/202211:59:19PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2223:59:1923:59Dec-2220-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。23:59:1923:59:1923:59Tuesday,December20,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2223:59:1923:59:19December20,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。20十十二月202211:59:19下下午23:59:1912月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2211:59下下午12月-2223:59December20,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2023:59:1923:59:1920December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。11:59:19下午午11:59下下午23:59:1912月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什