薪酬体系培训课件

第三章薪酬体系第三章薪酬体系开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）

深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”

开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）

三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管第一节

技能薪酬体系第一节

技能薪酬体系技能薪酬的内涵技能薪酬体系（skill-basedpaysystem）

——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪酬的内涵技能薪酬体系（skill-basedpay技能薪酬体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪酬计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。技能薪酬体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪酬计划深度技能薪酬计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。

公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师

初入级深度技能薪酬计划例子应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立技能薪酬体系的基本类型（2-2）一、广度技能薪酬计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。技能薪酬体系的基本类型（2-2）一、广度技能薪酬计划广度技能薪酬计划例子广度技能薪酬计划例子技能薪资体系与组织中的工作设计员工1员工2员工3员工4职位A职位B职位C职位D与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3技能A技能B技能C技能D与技能薪资体系配套的新工作设计方式技能薪资体系与组织中的工作设计员工1员工2员工3员工4职位A技能薪酬与工作设计：保险公司案例

过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。

现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。

影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险技能薪酬体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成

技能薪酬体系的优点技能薪酬体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议

技能薪酬体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投设计技能薪酬体系的几个关键决策

技能的范围

技能的广度和深度单一职位族/跨职位族

培训体系与资格认证问题

学习的自主性

管理方面的问题

设计技能薪酬体系的几个关键决策技能的范围技能薪酬操作要点（）技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（）技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族技能薪酬操作要点培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。技能薪酬操作要点学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何技能薪酬操作要点管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。

技能薪酬操作要点管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排技能薪酬体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能薪酬体系的设计流程成立设技能分析确定技能模某公司技术人员技能薪酬计划（）

技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划（）技能被划分为三种类型：基础某公司技术人员技能薪酬计划

基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。某公司技术人员技能薪酬计划基础课程：质量控制；工厂控制；原（一）成立技能薪酬计划设计小组制定技能薪酬计划通常需要建立起两个层次的委员会指导委员会：由企业的高层管理人员组成

设计小组：将要执行这种薪酬计划的员工代表以及人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表

“主题专家”：员工、员工的上级、人力资源管理部门的代表、组织开发和薪酬方面的专家以及其他一些具备工作流程知识的人，他们的作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助（一）成立技能薪酬计划设计小组制定技能薪酬计划通常需要建立起技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计一套技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及到的各种工作任务。为了描述各种工作任务，我们有时还需要将工作任务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然，一种活动是否可以被说成是工作要素还是工作任务或者是工作，则要取决于在一个工作单位中的劳动分工程度。（二）进行工作任务分析举例区分工作、任务和任务要素技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来为了清楚地了解在一个组织中所要完成的所有工作任务，就有必要依据一定的格式和规范将这些工作任务描述出来。根据这些标准化的任务描述，我们就能理解为了达到一定的绩效水平所需要的技能的层次。在描述工作任务的时候，分析者所面临的一个关键决策是，在任务描述中到底应当将信息详细到一种什么样的程度。作为一个一般性的规则，在一份任务描述中所列举的细节的数量取决于编写任务描述的目的。详细的工作任务信息对于培训活动来说是最适合的。但是为了开始进行一项技能分析活动，工作任务描述可以相对简单一些，只要强调了所要完成的工作以及完成这些工作时所需要的必要行为就可以了。为了清楚地了解在一个组织中所要完成的所有工作任务，就有必要依在通常情况下，在工作任务描述中所应当包括的内容包括以下几个方面：◆要做什么（what）？对所包括的活动进行简要地概括。◆如何做（how）？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。◆为什么要做（why）？所要达成的结果。◆对谁做（who）？行动的对象。◆在哪里做（where）？行动的地点。◆什么时候做（when）？行动的时间。在通常情况下，在工作任务描述中所应当包括的内容包括以下几个方这一步实际上是要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。

（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单这一步实际上是要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工

工作任务评价可运用任务的重要性和任务的难度这两个评价尺度。任务的重要性评价回答了建立任务清单时需要考虑的两个关键性问题：第一，工作任务是否是在工作现场完成的？第二，该项工作任务对于完成工作或者达成某一工作单位的目标是否是重要的？工作任务的难度评价是用来确定完成或者学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，它通常主要被用在确定技能水平上。工作任务评价可运用任务的重要性和任务的难度这1、技能等级模块的界定所谓技能等级模块（skillblock），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务来对技能模块进行等级评定。如下表（四）技能等级的确定与定价

1、技能等级模块的界定（四）技能等级的确定与定价与工作任务相对应的技能模块三级技能：技术专家

从事该任务的员工需要具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力对零部件进行再加工检修设备故障解决质量问题编写设备专用的程序系统执行高级的计算机功能装配转子装配和拆卸专门的零部件确定生产优先顺序确认质量问题

二级技能：熟练工人

从事该任务的员工需要具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力在以有的设备上进行生产流水操作检验零部件规格的一致性维护机器设备（以及机器设备专用的冷却剂和油料类型）运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料以及刀具安排生产日程并编制派工表检查液压位和设备是否准备就绪使用精确的衡量集资器和手工工具运用升降机和其他必要的运输车辆转移原材料和机器并通知适当人员按照职业安全与卫生法规以及公司的标准操作起重机遵守ISO质量标准、公司质量管理标准以及部门质量保证标准的规定

一级技能：学徒

从事该任务的员工需要具备一定的技术知识，但是本质上来讲，基本属于日常事物类的工作任务确认刀具和量器的可用性读取游动卡尺阅读派工表输入维护工作单记录所要求的数据检查材料时候准备好清洗并准备好在装配线上需要使用的零配件

与工作任务相对应的技能模块三二一在这个例子中，所有的工作任务都被根据难度水平划分为三个技能等级。“技能等级一”中所包括的工作任务要求完成这些任务的员工具备一定的技术知识，但是从本质上来讲这些工作任务基本上属于日常事务性的工作。按照行话来说，在这个技能等级所代表的只能是学徒水平。“技能等级二”中所包括的工作任务要求完成这些任务的员工必须具备中等水平的专业知识、判断能力和应变能力。在这个例子中，所有的工作任务都被根据难度水平划分为三个技能等在这一层次上，员工是在一定的监督之下按照组织既定的规范和标准来开展工作的。这一技能等级可以被视为熟练工人水平。“技能等级三”中所包括的工作任务需要完成这些任务的员工具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力。在这一层次上，员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛的指导和监督。在评价这一技能水平上的人的工作绩效时，工作结果的质量是评价的一个主要标准。这一技能等级可以被视为专家级在这一层次上，员工是在一定的监督之下按照组织既定的规范和标准2、技能模块定价对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。在对技能模块定价的时候，任何组织都需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值，二是建立对技能模块定价的机制。在通常情况下，我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：◆失误的后果。由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果。◆工作的密性。技能对于完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度。2、技能模块定价对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位◆基本的人力资源水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识。◆工作或操作的水平。工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务。◆监督责任。指在该技能等级上涉及到的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。◆基本的人力资源水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语技能模块定价矩阵

机械技能团队合作技能通用技能三级技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已经包括在本等级的技能价格之中二级技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已经包括在本等级的技能价格之中一级技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已经包括在本等级的技能价格之中

学徒起薪：￥10/小时

技能模块定价矩阵

机械技能团队合作技能通用技能三级技能￥15假设通过外部市场薪酬调查企业得知，员工的起薪为10元/小时，那么员工的薪酬将沿着如表所示的途径逐步上升。当一位工人沿着机械技师这一职业发展通道进步的时候，他就必须掌握一定的知识和技能。这位工人如果能够在机械和团队合作方面学习到了新的技能，那么他会得到薪酬。但是，如果他掌握了通用技能，企业是不会再额外给他增加报酬的，这是因为企业要求所有的工人都必须掌握这些技能。从表中我们可以看出，员工在组织层级上的每一步攀登都需要提高自身技术知识的宽度和深度，并且改善人际活动能力。而一旦员工做到这一点，他们就能够获得更高的报酬。在这种情况下，员工们是因为自己参与全面质量管理的灵活性和能力提高，对于组织的贡献质量提高而获得更高的薪酬的，而不是像传统薪酬制度下那样，员工仅仅是因为能够完成组织中微不足道的一丁点工作获得报酬。假设通过外部市场薪酬调查企业得知，员工的起薪为10元/小时，1、员工技能分析对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。员工技能的评价者应当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成。这些人主要从各自不同的角度向被评价员工的上级提供评价意见。不过，有些时候，同事之间的相互评价要慎用，尤其是当同事之间人际关系紧张的时候。同时，在进行实际的技能评价之前，评价的各方应当对评价标准能够形成共识。由于技能分析与评价能够确定出每位员工所处的实际技能水平，因此它所提供的信息对于制定员工的培训计划来说是相当重要的。（五）技能分析、培训与认证1、员工技能分析（五）技能分析、培训与认证2、培训计划员工培训计划需要确定两个要素，一是员工的培训需要，二是确定培训方法。确定培训需要首先是对与工作相关的各项技能进行分析和评价。此外，对培训需要的确定还取决于一些需要得到提高的其他一些基础能力（例如基本能力的缺乏，数学、语言、推理、人际管理和沟通能力的不足等等）。培训计划的第二个要素是确定培训方法。现在可以使用的培训方法有很多。下表中列举出了在某企业中对技师广泛使用的6种培训方法。2、培训计划某企业技师进行培训的计划举例培训方法在职培训公司内部培训师傅辅导计划工作轮换供应商提供的培训大学/学院培训工作任务的层次一级PPPSSS二级PPPSS三级PPPSP=主要培训方法；S=辅助培训方法某企业技师进行培训的计划举例培训方法在职培训公司内部培训师3、技能等级或技能资格的认证与再认证实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平技能薪酬计划中，认证者可以来自内部，也可以来自外部。内部的认证者主要是由员工的上级和同事以及员工所从事工作领域的专家。外部评价主要是指一些由大学、商业组织以及政府发起的考试和认证计划。3、技能等级或技能资格的认证与再认证实施技能薪酬计划的最后一一方面，技能等级认证和评定很重要；另一个方面，在技能认证完成以后，每隔一段时期，对员工的技能进行重新认证也同样重要。因为只有这样才能确保员工能够继续保持已经达到的技能水平。一方面，技能等级认证和评定很重要；另一个方面，在技能认证完成第二节

能力薪酬体系第二节

能力薪酬体系能力的基本概念能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。能力的基本概念能力（Competency）：又被译为胜任能麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……

人际理解力（IU）客户服务（CSO）

……

影响力（IMP）关系建立（RB）

……

培养人才（DEV）团队合作（TW）

……

演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）

……

自信（SCF）适应性（FLX）

……麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自知识技能人格特质自我定位动机冰山模型自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什么事情是最有优势的动机：►我做什么事情最有成就感人格特征：►权变因素，个体差异之上存在共性知识&技能：►最表层的因素，不是决定性的知识人格特质冰山模型自我定位：动机：人格特征：知识&技能：能力模型的类型

核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。能力模型的类型核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变能力薪酬计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。能力薪酬计划设计的前提公司价值观职能专家价值创造能力模型及薪酬建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力模型及薪酬建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制能力与能力薪酬挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

能力与能力薪酬挂钩的几种方案公司价值观职能专家价值创造职位评三大薪酬体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较三大薪酬体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较职位薪酬:“在其位、取其酬”绩效薪酬:“干多少（好）、得多少”能力薪酬:“有好能力，就会有好绩效！职位薪酬:“在其位、取其酬”以职位为基础的薪酬结构（1）薪酬结构以所完成的工作和市场为基础价值评价对象报酬要素价值的量化报酬要素等级的权重转化为薪酬的机制赋予反映标准薪酬结构的点数薪酬提升晋升管理者的关注重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（1）薪酬结构以职位为基础的薪酬结构（2）

员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足以职位为基础的薪酬结构（2）员工的关注点以技能为基础的薪酬结构（3）薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象技能板块价值的量化技能水平转化为薪酬的机制技能认证以及市场定价薪酬提升技能的获得管理者的关注重点有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（3）薪酬结构以技能为基础的薪酬结构（4）

员工的关注点寻求技能的提高程序技能分析技能认证优点持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义对成本控制的要求较高以技能为基础的薪酬结构（4）员工的关注点以能力为基础的薪酬结构（5）薪酬结构以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象能力价值的量化能力水平转化为薪酬的机制能力认证以及市场定价薪酬提升能力开发管理者的关注重点确保能力带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（5）薪酬结构以能力为基础的薪酬结构（6）

员工的关注点寻求能力的提高程序能力分析能力认证优点持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义要求成本控制以能力为基础的薪酬结构（6）员工的关注点1、什么是技能薪酬体系，它有哪些优缺点？2、技能薪酬体系设计的基本步骤是什么？3、什么是深度技能、什么是广度技能，试举例说明?4、技能薪酬体系中需要作出的几项重要决策是什么？5、什么是胜任力，它的基本特点是什么？6、能力模型通常有几类，它们分别有什么特点？7、将能力与员工薪酬挂钩的方式有哪些？8、实行能力薪酬时可能会遇到哪些问题？应当如何避免？思考题1、什么是技能薪酬体系，它有哪些优缺点？思考题唐僧该如何分配百万奖金话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组100万元奖金。并决定由唐僧负责制定分配方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会。在财务备案后，由师徒四人分别到财务领取奖金。唐僧该如何分配百万奖金话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归问题--四难唐僧接到指令后有四难：面对这100万，一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定？二是三个徒弟应该分别得多少？三是分配是公开民主，还是自己私下决定？四是若公开后大家有人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？问题--四难唐僧接到指令后有四难：面对这100万，一是自己和方案1董事会先把唐僧应得的那一部分划出来，比如35万，再让唐僧分配仨徒弟的65万。这样唐僧就好分多了，他就只面临着一种矛盾：如何把65万分配公平的问题。要不然，唐僧还面临着涉嫌徇私情以及和部分徒弟共谋的问题。方案1董事会先把唐僧应得的那一部分划出来，比如35万，再让唐方案2应该由董事会决定唐僧的奖金，即由董事会直接决定唐僧的奖金，再由唐僧决定其他三人的奖金。目前的办法确实是董事会在推卸责任，给下属制造矛盾，不利于未来人力资源的开发与管理。退而求其次，董事会也应该为唐僧发放奖金确定基本的原则。方案2应该由董事会决定唐僧的奖金，即由董事会直接决定唐僧的奖人员分析孙悟空：本领太大，所以每次降妖都非他莫属；猪八戒：好吃懒做，并时常吵着回高老庄；沙和尚:任劳任怨，所以每次都挑着重担。这实际上是团体负责人缺位的结果。在这点上，我认为唐僧是不合格的。他既不能鼓舞成员、形成对使命的高度认同，在自己与其团体成员之间发生矛盾时表现也近乎幼稚，多次依靠观音才能维持取经小组的存在。所以唐僧没资格分配奖金。人员分析孙悟空：本领太大，所以每次降妖都非他莫属；方案3最好的办法莫过于由董事会委托一位超然于该团体的人士(如观音菩萨)主持奖金分配工作。另外，从某种程度上讲，观音对孙悟空、猪八戒、沙和尚有知遇之恩，他们即使心中不悦，也不至于大闹。方案3最好的办法莫过于由董事会委托一位超然于该团体的人士(如方案4我认为：唐僧针对这100万元奖金无论制订何种分配方案，可能都无法达到好的效果，问题的根本在于唐僧在西天取经计划实施前没有同三个徒弟约定明确的职责分工、考核指标及奖金分配标准，导致其在取经任务完成后发放奖金时缺乏依据，也无法准确衡量出三位徒弟的业绩，很难保证公正性。方案4我认为：唐僧针对这100万元奖金无论制订何种分配方案，方案5假如我是唐僧，我会以绩效沟通的方式，对取经过程中的绩效按照设定的考核与评价指标，进行绩效考核评价。确定考核评价结果与奖金挂钩的分配方案，交集体讨论。按照确定的奖金分配方案，发放奖金。奖金发放的原则是：回报绩效，激励高绩效。规则公开，数额保密(个人奖金是个人隐私)。比例：40∶25∶20∶15方案5假如我是唐僧，我会以绩效沟通的方式，对取经过程中的绩效方案6如果我是唐僧，我的分配比例会是：唐僧30万，孙悟空28万，猪八戒20万，沙和尚22万。其依据为两个维度：结果和态度。用此两个维度考察三个员工的绩效，我们发现：从结果上看，孙悟空业绩最好，理应得到最高回报；沙和尚态度最好，也应得到适当回报；猪八戒浑浑噩噩，整日打闹、嬉笑、偷懒，既没有好的态度，又没有好的结果，因此回报最低。方案6如果我是唐僧，我的分配比例会是：唐僧30万，孙悟空28方案7假如我是唐僧，我会自己拿10万，孙悟空45万，沙僧25万，猪八戒20万。我会先与观音菩萨作好沟通，提出我这样分配比例的理由，征得观音菩萨的首肯，再私下分别与每个人就自己的所得的奖金数量沟通，然后再报送财务，分别告诉徒弟到财务领取红包。我想即便唐僧有能力，作为组织的负责人，尤其在分配利益的时候，要想服众也应该牺牲个人利益。方案7假如我是唐僧，我会自己拿10万，孙悟空45万，沙僧2528、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。――朱熹

29、读书之乐乐陶陶，起并明月霜天高。——朱熹

30、读书之法无他，惟是笃志虚心，反复详玩，为有功耳。――朱熹

31、读书无疑者须教有疑，有疑者却要无疑，到这里方是长进。——朱熹

32、为学之道，莫先于穷理；穷理之要，必先于读书。——朱熹

33、读书譬如饮食，从容咀嚼，其味必长；大嚼大咀，终不知味也。——朱熹

34、读书无疑者，须教有疑，有疑者，却要无疑，到这里方是长进。——朱熹

35、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。——朱熹36、我从未知道过有什么苦恼是不能为一小时的读书所排遣的。——孟德斯鸠

37、喜爱读书，就等于把生活中寂寞无聊的时光换成巨大享受的时刻。——孟德斯鸠38、有时间读书，有时间又有书读，这是幸福；没有时间读书，有时间又没书读，这是苦恼。——莫耶

39、读书人不一定有知识，真正的常识是懂得知识，会思想，能工作。——徐特立28、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后第三章薪酬体系第三章薪酬体系开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）

深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”

开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）

三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管第一节

技能薪酬体系第一节

技能薪酬体系技能薪酬的内涵技能薪酬体系（skill-basedpaysystem）

——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪酬的内涵技能薪酬体系（skill-basedpay技能薪酬体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪酬计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。技能薪酬体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪酬计划深度技能薪酬计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。

公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师

初入级深度技能薪酬计划例子应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立技能薪酬体系的基本类型（2-2）一、广度技能薪酬计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。技能薪酬体系的基本类型（2-2）一、广度技能薪酬计划广度技能薪酬计划例子广度技能薪酬计划例子技能薪资体系与组织中的工作设计员工1员工2员工3员工4职位A职位B职位C职位D与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3技能A技能B技能C技能D与技能薪资体系配套的新工作设计方式技能薪资体系与组织中的工作设计员工1员工2员工3员工4职位A技能薪酬与工作设计：保险公司案例

过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。

现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。

影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险技能薪酬体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成

技能薪酬体系的优点技能薪酬体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议

技能薪酬体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投设计技能薪酬体系的几个关键决策

技能的范围

技能的广度和深度单一职位族/跨职位族

培训体系与资格认证问题

学习的自主性

管理方面的问题

设计技能薪酬体系的几个关键决策技能的范围技能薪酬操作要点（）技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（）技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族技能薪酬操作要点培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。技能薪酬操作要点学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何技能薪酬操作要点管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。

技能薪酬操作要点管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排技能薪酬体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能薪酬体系的设计流程成立设技能分析确定技能模某公司技术人员技能薪酬计划（）

技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划（）技能被划分为三种类型：基础某公司技术人员技能薪酬计划

基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。某公司技术人员技能薪酬计划基础课程：质量控制；工厂控制；原（一）成立技能薪酬计划设计小组制定技能薪酬计划通常需要建立起两个层次的委员会指导委员会：由企业的高层管理人员组成

设计小组：将要执行这种薪酬计划的员工代表以及人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表

“主题专家”：员工、员工的上级、人力资源管理部门的代表、组织开发和薪酬方面的专家以及其他一些具备工作流程知识的人，他们的作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助（一）成立技能薪酬计划设计小组制定技能薪酬计划通常需要建立起技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计一套技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及到的各种工作任务。为了描述各种工作任务，我们有时还需要将工作任务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然，一种活动是否可以被说成是工作要素还是工作任务或者是工作，则要取决于在一个工作单位中的劳动分工程度。（二）进行工作任务分析举例区分工作、任务和任务要素技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成任务来为了清楚地了解在一个组织中所要完成的所有工作任务，就有必要依据一定的格式和规范将这些工作任务描述出来。根据这些标准化的任务描述，我们就能理解为了达到一定的绩效水平所需要的技能的层次。在描述工作任务的时候，分析者所面临的一个关键决策是，在任务描述中到底应当将信息详细到一种什么样的程度。作为一个一般性的规则，在一份任务描述中所列举的细节的数量取决于编写任务描述的目的。详细的工作任务信息对于培训活动来说是最适合的。但是为了开始进行一项技能分析活动，工作任务描述可以相对简单一些，只要强调了所要完成的工作以及完成这些工作时所需要的必要行为就可以了。为了清楚地了解在一个组织中所要完成的所有工作任务，就有必要依在通常情况下，在工作任务描述中所应当包括的内容包括以下几个方面：◆要做什么（what）？对所包括的活动进行简要地概括。◆如何做（how）？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。◆为什么要做（why）？所要达成的结果。◆对谁做（who）？行动的对象。◆在哪里做（where）？行动的地点。◆什么时候做（when）？行动的时间。在通常情况下，在工作任务描述中所应当包括的内容包括以下几个方这一步实际上是要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。

（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单这一步实际上是要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工

工作任务评价可运用任务的重要性和任务的难度这两个评价尺度。任务的重要性评价回答了建立任务清单时需要考虑的两个关键性问题：第一，工作任务是否是在工作现场完成的？第二，该项工作任务对于完成工作或者达成某一工作单位的目标是否是重要的？工作任务的难度评价是用来确定完成或者学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，它通常主要被用在确定技能水平上。工作任务评价可运用任务的重要性和任务的难度这1、技能等级模块的界定所谓技能等级模块（skillblock），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务来对技能模块进行等级评定。如下表（四）技能等级的确定与定价

1、技能等级模块的界定（四）技能等级的确定与定价与工作任务相对应的技能模块三级技能：技术专家

从事该任务的员工需要具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力对零部件进行再加工检修设备故障解决质量问题编写设备专用的程序系统执行高级的计算机功能装配转子装配和拆卸专门的零部件确定生产优先顺序确认质量问题

二级技能：熟练工人

从事该任务的员工需要具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力在以有的设备上进行生产流水操作检验零部件规格的一致性维护机器设备（以及机器设备专用的冷却剂和油料类型）运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料以及刀具安排生产日程并编制派工表检查液压位和设备是否准备就绪使用精确的衡量集资器和手工工具运用升降机和其他必要的运输车辆转移原材料和机器并通知适当人员按照职业安全与卫生法规以及公司的标准操作起重机遵守ISO质量标准、公司质量管理标准以及部门质量保证标准的规定

一级技能：学徒

从事该任务的员工需要具备一定的技术知识，但是本质上来讲，基本属于日常事物类的工作任务确认刀具和量器的可用性读取游动卡尺阅读派工表输入维护工作单记录所要求的数据检查材料时候准备好清洗并准备好在装配线上需要使用的零配件

与工作任务相对应的技能模块三二一在这个例子中，所有的工作任务都被根据难度水平划分为三个技能等级。“技能等级一”中所包括的工作任务要求完成这些任务的员工具备一定的技术知识，但是从本质上来讲这些工作任务基本上属于日常事务性的工作。按照行话来说，在这个技能等级所代表的只能是学徒水平。“技能等级二”中所包括的工作任务要求完成这些任务的员工必须具备中等水平的专业知识、判断能力和应变能力。在这个例子中，所有的工作任务都被根据难度水平划分为三个技能等在这一层次上，员工是在一定的监督之下按照组织既定的规范和标准来开展工作的。这一技能等级可以被视为熟练工人水平。“技能等级三”中所包括的工作任务需要完成这些任务的员工具备高水平的专业知识、判断能力和应变能力。在这一层次上，员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛的指导和监督。在评价这一技能水平上的人的工作绩效时，工作结果的质量是评价的一个主要标准。这一技能等级可以被视为专家级在这一层次上，员工是在一定的监督之下按照组织既定的规范和标准2、技能模块定价对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。在对技能模块定价的时候，任何组织都需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值，二是建立对技能模块定价的机制。在通常情况下，我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：◆失误的后果。由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果。◆工作的密性。技能对于完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度。2、技能模块定价对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位◆基本的人力资源水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识。◆工作或操作的水平。工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务。◆监督责任。指在该技能等级上涉及到的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。◆基本的人力资源水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语技能模块定价矩阵

机械技能团队合作技能通用技能三级技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已经包括在本等级的技能价格之中二级技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已经包括在本等级的技能价格之中一级技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已经包括在本等级的技能价格之中

学徒起薪：￥10/小时

技能模块定价矩阵

机械技能团队合作技能通用技能三级技能￥15假设通过外部市场薪酬调查企业得知，员工的起薪为10元/小时，那么员工的薪酬将沿着如表所示的途径逐步上升。当一位工人沿着机械技师这一职业发展通道进步的时候，他就必须掌握一定的知识和技能。这位工人如果能够在机械和团队合作方面学习到了新的技能，那么他会得到薪酬。但是，如果他掌握了通用技能，企业是不会再额外给他增加报酬的，这是因为企业要求所有的工人都必须掌握这些技能。从表中我们可以看出，员工在组织层级上的每一步攀登都需要提高自身技术知识的宽度和深度，并且改善人际活动能力。而一旦员工做到这一点，他们就能够获得更高的报酬。在这种情况下，员工们是因为自己参与全面质量管理的灵活性和能力提高，对于组织的贡献质量提高而获得更高的薪酬的，而不是像传统薪酬制度下那样，员工仅仅是因为能够完成组织中微不足道的一丁点工作获得报酬。假设通过外部市场薪酬调查企业得知，员工的起薪为10元/小时，1、员工技能分析对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。员工技能的评价者应当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成。这些人主要从各自不同的角度向被评价员工的上级提供评价意见。不过，有些时候，同事之间的相互评价要慎用，尤其是当同事之间人际关系紧张的时候。同时，在进行实际的技能评价之前，评价的各方应当对评价标准能够形成共识。由于技能分析与评价能够确定出每位员工所处的实际技能水平，因此它所提供的信息对于制定员工的培训计划来说是相当重要的。（五）技能分析、培训与认证1、员工技能分析（五）技能分析、培训与认证2、培训计划员工培训计划需要确定两个要素，一是员工的培训需要，二是确定培训方法。确定培训需要首先是对与工作相关的各项技能进行分析和评价。此外，对培训需要的确定还取决于一些需要得到提高的其他一些基础能力（例如基本能力的缺乏，数学、语言、推理、人际管理和沟通能力的不足等等）。培训计划的第二个要素是确定培训方法。现在可以使用的培训方法有很多。下表中列举出了在某企业中对技师广泛使用的6种培训方法。2、培训计划某企业技师进行培训的计划举例培训方法在职培训公司内部培训师傅辅导计划工作轮换供应商提供的培训大学/学院培训工作任务的层次一级PPPSSS二级PPPSS三级PPPSP=主要培训方法；S=辅助培训方法某企业技师进行培训的计划举例培训方法在职培训公司内部培训师3、技能等级或技能资格的认证与再认证实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平技能薪酬计划中，认证者可以来自内部，也可以来自外部。内部的认证者主要是由员工的上级和同事以及员工所从事工作领域的专家。外部评价主要是指一些由大学、商业组织以及政府发起的考试和认证计划。3、技能等级或技能资格的认证与再认证实施技能薪酬计划的最后一一方面，技能等级认证和评定很重要；另一个方面，在技能认证完成以后，每隔一段时期，对员工的技能进行重新认证也同样重要。因为只有这样才能确保员工能够继续保持已经达到的技能水平。一方面，技能等级认证和评定很重要；另一个方面，在技能认证完成第二节

能力薪酬体系第二节

能力薪酬体系能力的基本概念能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。能力的基本概念能力（Competency）：又被译为胜任能麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……

人际理解力（IU）客户服务（CSO）

……

影响力（IMP）关系建立（RB）

……

培养人才（DEV）团队合作（TW）

……

演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）

……

自信（SCF）适应性（FLX）

……麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自知识技能人格特质自我定位动机冰山模型自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什么事情是最有优势的动机：►我做什么事情最有成就感人格特征：►权变因素，个体差异之上存在共性知识&技能：►最表层的因素，不是决定性的知识人格特质冰山模型自我定位：动机：人格特征：知识&技能：能力模型的类型

核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。能力模型的类型核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变能力薪酬计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。能力薪酬计划设计的前提公司价值观职能专家价值创造能力模型及薪酬建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力模型及薪酬建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制能力与能力薪酬挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

能力与能力薪酬挂钩的几种方案公司价值观职能专家价值创造职位评三大薪酬体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较三大薪酬体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较职位薪酬:“在其位、取其酬”绩效薪酬:“干多少（好）、得多少”能力薪酬:“有好能力，就会有好绩效！职位薪酬:“在其位、取其酬”以职位为基础的薪酬结构（1）薪酬结构以所完成的工作和市场为基础价值评价对象