医疗行业企业顾问客户服务培训手册

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目—某某公司顾问客户服务培训手册保密11.我们如何开展项目

A.不同项目中麦肯锡的不同角色B.麦肯锡咨询项目的典型流程C.在团队中工作D.明确顾问角色和我们对您的期望21.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。

¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(ClientServiceTeam)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。31-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。41：独立的问题解决者（problemsolver）相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。5客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2：解决问题伙伴(Problem-solving)6认可客户战略所希望达成的目标在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题）分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争图表1－17客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（TotalOperationalPerformance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3：流程管理者8TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP项目和基本预算计划沟通的日程建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案为项目作准备再次评估方案并作最终结论对已达成的结论制定实施计划实施建立数据库确定每一个TOP项目组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和服务估算每一个最终产品的成本分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表1－294：流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。10建立制度技能能：流程诊断断和设计1.评价绩效效和前景2.研究战略略价值特征（what?））价值传递（how?）3.定义及认认识技能宏/徽观技能能认识技能水平平决定价值4.重新定义义重要工作确认新/旧行为5.设计技能能培训计划系统结构员工风格共同价值6.准备好变变化责任能力各种水平7.由上向下下的行动计划划领导力创造能力关注能力提升学习8.由底向上上的行动计划划Pilots`1000flowers’图表1－311公司的演变：：三维领导顶层领导职员运营2.从底层开开始的绩效提提高。利用公司不同同的小组用新新方法解决问问题、提高绩绩效：客户分分析、寻根分分析（Root-causeanalysis）、范例例、工作重新新设计1.由上向下下的方向设定定。在整个组组织中选择重重点并为绩效效提高进行环环境准备目标设定远景整体流程设计计培训沟通考核3.跨职能的的流程重组。。用新的方法开开展活动和控控制信息流，，以实现成本本、质量/时时效管理的新新突破图表1－4125：客户个人人的辅导员任何一个项目目中，每个顾顾问都在某种种程度上扮演演这个角色。。当一个项目目的主要目的的是这样时，，往往由高级级顾问（管理理层成员：MGMs－ManagementGroupMembers）来来承担这一角角色而非顾问问团队。在您职业生涯涯的初期，您您很可能没有有机会扮演这这一角色，但但是在绝大多多数的项目中中您都有机会会成为客户项项目团队成员员或客户方管管理人员的辅辅导员。13绝大多数项目目因办事处或或项目经理不不同而不同，，也因客户的的广泛性而不不同。在某些些国家，当地地文化决定了了客户会在所所有项目中都都有广泛的参参与；而在另另一些地方，，我们的团队队通常只和小小规模的客户户团队一起以以较少互动的的形式工作。。总体来看，，我们扮演独独立问题解决决者的项目在在减少，而作作为流程管理理者、设计者者、协助者的的项目在增加加*。主要要的项目都是是以解决问题题伙伴的形式式出现。理解您在项目目中的角色可可以帮助您确确定哪些技能能是您最需要要的，同时也也意识到您在在您的首个项项目上取得成成功的因素并并不一定是以以后的项目中中必须的。不同项目间我我们的角色差差别巨大*：您会听到到人们谈及““三角形－P”项目，““三角形－－P”指业绩绩中心、14图表1－5“△P”－－关注绩效的的员工激励流流程PeoplePurposeProcessPerformance15图表1－5（（续）“△P”的的核心要素△P161-B：麦麦肯锡咨询项项目的典型流流程1）项目初始始化项目商谈撰写项目建议议书（LOP）组建团队2）项目启动动向客户介绍项项目团队和项项目召开项目启动动会结构化工作3）设计解决决方案阐明假设并验验证假设寻找事实并分分析得出结论4）报告5）实施17尽管我们的角角色和客户面面临的问题的的多样性决定定了没有任何何两个咨询项项目是完全一一致的，但绝绝大多数项目目都要经历如如下五大阶段段：初始、启启动、设计解解决方案、报报告和实施（（图表1－6）。不过过，每类项目目会侧重某些些阶段。例如如：一个业务务单元战略项项目会在第三三阶段－解决决问题期间投投入的时间最最多；而一个个建立组织技技能项目可能能会在第五阶阶段－项目实实施阶段投入入更多的时间间。这一节描述了了一个典型项项目，可以帮帮助您了解项项目流程和您您在其中的角角色。1-B：麦麦肯锡咨询项项目的典型流流程181.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段第二阶段第三阶段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨询项目目流程图表1－6191）项目初始始阶段公司咨询项目目的主要来源源：¾的咨询项目目来自于现有有客户的续单单20%的咨询询项目来自合合伙人直接打打单或其它接接触方式其余的项目来来自三年内未未合作的老客客户再次接触触初始化阶段我我们有一些相相关细节工作作需要完成，，包括准备书书面协议，通通常是项目建建议书（LOP-LetterofProposal）；同时组组建项目团队队。20项目商谈1）项目初始始阶段项目商谈一般般由MGM负负责。麦肯锡锡的原则是每每个客户要有有至少两个MGM以扩大大经验基础，，提供持续服服务并建立质质量保证。如如果这个项目目的项目经理理已经确定，，他/她也可可以参与到商商谈中。如果是一个核核心服务团队队为客户工作作，那么项目目的目标是在在客户的日程程上争取优先先权。对于新客户，，MGM要确确定了解客户户现状和需求求所需要的的分析，还需需要同客户方方的高级管理理人员会谈以以了解他们面面临的问题。。需要确定客客户的问题是是否在我们能能力所及的范范围而且客户户足够重视他他们的问题并并愿意为此支支付费用。通通常，还应当当访谈客户的的经理们，看看他们是否在在行动需求上上达成一致。。如果问题达达到了这些标标准，那么商商谈阶段就结结束了。如果果MGM们确确定我们可以以帮助客户同同时客户出于于建设性的原原因也选择了了我们并愿意意执行我们的的方案，那么么就该开始讨讨论人选、时时间和项目管管理了。此间，您的工工作是：为MGM做会议议准备，查阅新项目文文档并进行行行业、竞争对对手、财务分分析。如果你你被指定进行行一个分析，，一定要查看看MGM的新新项目文件，，因为这些文文件通常会包包括同一客户户的其他项目目建议书，项项目建议书经经常是相关的的。21撰写项目建议议书1）项目初始始阶段在与客户商谈谈之后——这这通常需要较较长时间———MGM会和项目经理理一起拟订一一个文件，通通常是项目建建议书，但也也可能是一个个不太正式的的“授权调查””文件。虽然项项目建议书是是没有法律效效力的，但它它能对麦肯锡锡和客户的““合同”产生生影响。（我我们偶尔才会会使用具有法法律效力的合合同，譬如和和公共部门的的客户之间。。）项目建议议书通常应该该阐明以下几几点：（见下页）22如果你将参加加一个新项目目的工作，那那么你要做的的第一件事就就是查阅包含含项目建议书书在内的新项项目文档。每每个项目都有有一个新项目目报告称作NE表，它主主要介绍该项项目范围和商商谈过程。一一些办事处给给所有已完成成项目建立NE表。阅读读哪些文件可可以帮助我们们尽快进入状状态。解释客户问题题产生的背景景与复杂性，，说明客户目目前的机遇总结客户当前前需要解决的的关键问题，，预测可能的的结果定义项目目标标和最终成果果以及可能的的问题明确项目研究究的范围：业业务、功能、、地理位置。。描述项目研研究的深度与与广度，研究究的重点，深深入细节的程程度等讨论项目研究究的主要方法法。解释团队队工作的工作作重点，阶段段性成果和需需要客户提供供的帮助制定人员计划划和时间计划划。诸如：麦麦肯锡人员数数量、人员背背景介绍、客客户方人员的的数量、项目目持续时间和和项目中间报报告会的时间间等。撰写项目建议议书（续）1）项目初始始阶段23组建团队1）项目初始始阶段如果客户确定定和麦肯锡合合作，那么我我们就要组建建团队了。公公司的强大力力量之一在于于各办事处可可以根据需要要借调顾问。。任何时候，，都有15％％左右的顾问问在为其他办办事处的项目目工作。当某某个办事处非非常忙的时候候，MGM会被迫请求客客户延缓项目目开始的时间间以保证建立立合适的团队队。不可预见的人人员变动是很很常见的，项项目扩展或者者延期；负责责您的发展的的MGM会认认为该项目不不适合您的进进一步发展，，虽然您能胜胜任这个客户户的工作。许多项目中我我们也会启用用全职或者兼兼职的客户员员工加入项目目团队。我们们认为这样可可以提高工作作质量，增进进对方的理解解和实施力度度。和核心客客户或现有客客户一起，我我们可以很好好地选择团队队成员。而对对于，新客户户我们很少能能了解足够的的情况以点名名要求对方人人员参与，我我们只能描述述我们对需要要的人员的要要求。我们需需要的客户人人员常常是公公司中最忙的的，所以客户户未必愿意让让他们参与。。所以我们的的第一选择不不一定可以达达到，但我们们会努力组建建最好的团队队并共同工作作。24项目商谈撰写项目建议议书组建团队目标负责人方法你的角色定义问题明确需求明确我们的价价值达成协议建立客户关系系商谈结果文本本化就项目目标达达成一致使项目团队的的能力适应项项目需求为员工提供发发展的机会2名公司管理理团队成员项目指导—有有时会需要项项目经理、助助理和编辑的的帮助办公室经理/员工协调人人和项目负责人人访谈分析项目背景介绍绍项目中的关键键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义义人员与时间安安排公司内部讨论论与客户间的讨讨论了解项目背景景帮助分析问题题理解项目建议议书的内容明确自我发展展需求与导师讨论项项目的侧重熟悉团队成员员1）项目初始始阶段252）项目启动动阶段好的开始是成成功的一半。。我们为客户户提供价值的的效力很大程程度上依赖我我们进入客户户组织时的效效果。与客户户沟通我们的的意图，利用用麦肯锡最佳佳的想法并结结构化我们的的工作。26向客户介绍项项目团队和项项目2）项目启动动阶段通常麦肯锡团团队先要和客客户方主要经经理访谈。这这些访谈对建建立友谊和合合作至关重要要。因为项目目建议书在客客户公司内部部不是广泛传传阅的，每个个高级经理都都要知道项目目的目的，麦麦肯锡的角色色，以及经理理们需要在项项目进程中和和结束后需要要做的工作。。前期的访谈谈还有助于我我们了解每个个经理对该问问题的看法及及各自的处事事风格。当我们和客户户团队共同工工作时，我们们在召开开始始会议前会努努力和每个成成员进行私下下沟通，尤其其是客户团队队庞大的时候候。我们需要要知道他们的的立场、他们们在我们介入入前怎样解决决问题、他们们在组织中的的行为、他们们的预期和关关心的问题。。开始会议上，，我们简要介介绍我们的团团队成员和他他们的角色我我们的目标是是告诉他们我我们的行事方方式，这也许许会和他们的的不同：以事事实为基础的的分析，对论论据的标准，，以假设为前前提，综合发发现的现象，，格式化表格格，强调会议议最后期限等等等。我们越越早管理他们们的期望就能能越快建立一一个有凝聚力力的团队。开开始会议的成成果应该是共共同认可的项项目目标、共共同工作的方方式及下一步步工作。项目目前期在客户户团队中投资资可能的回报报是得到我们们需要的对项项目统一理解解。有时，我我们在第一次次会议中就结结构化工作，，有时会在另另一次会上。。新员工会经常常和客户紧密密配合工作，，尽早建立你你的可信任性性至关重要；；譬如：你也也许会负责和和客户方人员员召开一个部部门初始简介介会。和你的的团队成员讨讨论如何描述述并讨论项目目的范围和目目标。我们从从中获得一组组真实的信息息。271.介绍团队队与项目2.召开项目目启动工作会会3.使项目工工作结构化目标负责人方法你的工作建立融洽的工工作氛围建立理解、一一致与必要的的约束以达成成项目目标项目团队约见客户方关关键的负责人人访谈客户团队队召开项目启动动会进行客户团队队培训与客户团队成成员建立联系系进一步明确项项目特性与内内容及早客户中建建立声誉2）项目启动动阶段28召开项目启动动会2）项目启动动阶段越来越多的项项目在项目最最初的2到3周召开项目目启动会。所所有的项目团团队成员都要要参加，通常常还会有一个个熟悉该项目目领域的项目目总监参加。。如果团队想想要和客户高高度互动，那那么，客户方方高级管理人人员的与会也也是必要的。。启动会的目的的是提供公司司在该领域或或关于类似的的客户的该种种类型的问题题的最优想法。会议的核心心是：全队讨讨论，一系列列诊断问题的的结构化，了了解关联工作作框架及客户户处境。有一一个中心或部部门进行的概概念和工作框框架的整合使使项目启动会会和一般的团团队会议区别别开。为启动会做准准备时，顾问问们常常会把把简要相关资资料准备好，，可以是提前前阅读还是在在会议开始前前讲。作为新新顾问，你可可能会需要准准备其中的一一部分，同时时还要成为启启动会上最积积极的一分子子。项目启动动会提高对客客户的冲击不不仅是因为给给我们相关的的信息和概念念也是因为正正确定义了项项目的范围，，这样提高了了我们的效率率并由客户的的处境出发给给项目成功定定义了标准。。292.召开项目目启动讨论会会3.使项目工工作结构化1.介绍团队队与项目目标负责人方法你的工作利用公司的最最佳思考方式式确定项目研究究范围的准确确性收集对项目关关键问题的不不同理解项目团队半天的讨论会会项目全体成员员以及咨询专专家的参与完备的材料准准备制作讨论会所所需提前准备备的资料确定自己对讨讨论会中发现现的框架与问问题有了充分分的理解2）项目启动动阶段30结构化工作2）项目启动动阶段计划贯穿项目目过程中，但但在项目启动动阶段尤其严严格。这时，，团队需要：：定义目标确定需要的信信息和分析安排工作安排沟通31结构化工作———定义目标标2）项目启动动阶段如果商谈进行行得好，项目目建议书就可可以给团队一一个比较明确确的项目目标标—需要回答答的问题、要要解决的议题题以及可能会会出现的结果果。项目团队队定义的问题题范围应当足足够大以包含含正确的问题题同时也要足足够小以限制制工作强度。。32结构化工作———确定需要要的信息和分分析2）项目启动动阶段从问题定义到到确定所需要要的信息和分分析，我们通通常需要做议议题分析。使使用公司框架架或其他类型型的逻辑树等等综合方法来来结构化议题题，以帮助我我们确定解决决方法是完备备的。33结构化工作———安排工作作2）项目启动动阶段议题分析找到到了关键任务务或关键问题题，但还没有有把它们规制制起来。项目目计划填补了了这个空白。。34结构化工作———安排沟通通2）项目启动动阶段353.使项目工工作结构化1.介绍团队队与项目2.召开项目目启动讨论会会目标负责人方法你的工作确定项目小组组对解决问题题和交流的方方法有了一致致而明确的理理解项目经理在项项目指导的指指导下确定项项目的推进方方法助理和研究员员将方法变为为具体的任务务定义项目目标标确定信息与分分析需求制定工作计划划制定沟通计划划项目建议书问题分析行动计划Keycontactmonitor帮助团队将项项目建议书的的内容变为可可以分析的问问题尽可能为团队队提供帮助计划自己在单单个问题中所所花费的时间间与边际成本本帮助明确需要要访谈的客户户方人员名单单2）项目启动动阶段363）设计解决决方案373）设计解决决方案构架并验证假假设收集并分析事事实资料构架结论与建建议您的角色方法负责人目标提供分析的焦焦点提出一定的方方向解决问题加深对问题的的理解树立信心阐述观点达成共识改变客户团队团队团队分析问题结构思路访谈提纲、总总结提出调研需求求基于事实构架架结论确定行动任何时候为团团队出力确保团队的工工作方向与客客户的需求一一致保证资料的完完整性与准确确性保证分析的有有组织性和经经济性为团队做出资资料的总结确保团队了解解项目的进展展情况（不要要“闷鸭子””）在所负责的范范围内提出有有根据的结论论提出团队的行行动方案协助缺乏经验验的项目经理理关注关键问问题及主要建建议将产生的的影响38一个基本的原原则：与客户户充分沟通、、互动为了给客户提提供价值，我我们的工作必必须要能够提提供客户认可可、接受并愿愿意执行的建建议，同时很很重要的一点点是，无论是是客户，还是是顾问小组，，都应为本次次项目的研究究过程感到愉愉快。为了达到以上上目的，我们们必须不只考考虑该做什么么，同时要关关心如何去做做。无论我们们是在构建和和验证假设，，搜集并分析析资料或是在在得出结论和和建议，我们们一定要总是是找到一种很很充分地与客客户沟通、互互动的方式，，以促使最终终建议的实施施、并引起变变化，同时给给客户的企业业及其所有的的员工以信心心和对我们的的信任。39构架架并并验验证证假假设设持一一种种特特定定的的肯肯定定或或否否定定态态度度会会给给我我们们的的分分析析带带来来有有利利的的方方向向侧侧重重和和避避免免不不重重要要的的资资料料搜搜集集工工作作；；由由于于这这个个原原因因，，在在解解决决问问题题的的过过程程中中，，我我们们通通常常会会采采用用构构架架并并验验证证假假设设的的方方式式。。例例如如：：在项项目目启启动动会会上上，，我我们们会会给给出出一一些些假假设设，，虽虽然然我我们们还还没没有有答答案案；；我们们会会假假设设性性地地给给出出一一个个分分析析的的结结果果、、一一些些数数据据的的含含义义以以及及一一些些可可能能的的建建议议的的逻逻辑辑；；假设设有有时时会会产产生生热热情情。。如如：：有有些些队队员员倾倾向向于于特特定定的的结结论论，，但但需需要要发发现现和和检检验验更更多多的的资资料料来来证证实实该该结结论论时时，，会会产产生生很很高高的的热热情情；；我们们通通常常称称之之为为““Storyline””的的也也是是一一种种假假设设。。也也许许这这种种““Storyline””（（逻逻辑辑架架构构））是是迫迫于于沟沟通通产产生生、、需需要要进进一一步步验验证证的的；；但但它它提提供供了了一一个个很很好好的的沟沟通通的的工工具具和和进进一一步步工工作作的的基基础础。。这这种种效效果果越越是是在在项项目目已已经经结结构构化化成成形形的的早早期期就就越越明明显显。。不论论我我们们做做出出了了何何种种假假设设，，都都要要继继续续积积极极地地进进行行验验证证和和分分析析，，并并保保持持与与客客户户的的沟沟通通。。记住住：：在任任何何正正式式的的演演示示以以前前，，总总是是与与所所有有将将影影响响最最终终效效果果的的关关键键人人物物验验证证假假设设！！40收集集并并分分析析事事实实资资料料我们们的的作作为为一一个个客客观观的的问问题题解解决决者者（（Problem-Solvers））的的成成绩绩取取决决于于我我们们搜搜集集事事实实资资料料并并加加以以分分析析来来证证实实我我们们的的假假设设的的能能力力。。访谈谈的的组组织织：：访谈谈之之前前，，最最好好有有1-2名名顾顾问问与与被被访访谈谈者者相相互互认认识识、、熟熟悉悉一一下下；；访谈谈中中，，访访谈谈者者一一定定要要相相互互配配合合，，有有一一定定的的分分工工（（主主持持者者、、主主问问者者、、主主记记者者等等））；；访谈谈后后，，应应做做详详细细的的访访谈谈总总结结；；（（我我们们有有统统一一的的模模板板供供参参考考和和使使用用））；；对被被访访谈谈者者应应采采取取各各种种方方式式进进行行感感谢谢。。信息息收收集集的的其其他他方方式式：：数据据请请求求：：通常常在在项项目目初初期期，，我我们们会会向向客客户户提提交交书书面面的的数据据请请求求，如如：：市市场场、、行行业业以以及及客客户户内内部部数数据据等等。。我我们们有有计计划划地地结结构构工工作作会会有有利利于于客客户户有有效效地地收收集集和和提提供供数数据据；；调研研：：项目目组组将将有有专专门门的的分分析析员员通通过过各各种种渠渠道道进进行行调调研研；；同行行业业的的其其他他项项目目资资料料：：在我我们们的的知知识识库库中中有有相相关关的的其其他他项项目目的的资资料料。。分析析的的原原则则：：一定定要要限限定定前前提提：：任何何结结论论的的得得出出都都要要基基于于特特定定的的前前提提，，这这是是保保证证结结论论正正确确与与适适用用的的关关键键所所在在；；结果果驱驱动动：：从项项目目初初期期就就应应有有““稻稻草草人人””（（基基于于假假设设建建立立的的最最终终报报告告的的框框架架）），，这这是是我我们们展展开开调调研研、、分分析析和和得得出出结结论论的的一一个个非非常常有有力力的的工工具具。。41构架架结结论论与与建建议议优化化组组合合观观点点与与结结论论：：通过过有有效效地地合合成成我我们们的的观观点点与与结结论论将将使使最最终终报报告告更更加加有有力力地地支支持持我我们们的的建建议议与与解解决决方方案案，，这这可可能能需需要要对对报报告告做做较较大大的的调调整整。。记记住住：：我们的结论很很难找到足够够完美的信息息来支撑，关关键是要在你你已经了解了了“足够多””的信息时找找到你已经““发现”了什什么！调整我们的建建议：分析的工作最最终一定要得得出明确、直直接的建议，，如：加强营营销力度、进进入新市场等等；但更重要要的是明确建建议得以执行行的条件，如如：应进入本本地或出口市市场、采取代代理或者直销销等。所以调整建议是很重要的一一步，应调整整到建议足够够明确以至于于客户已经很很清楚“周一一早上”该做做什么的地步步。但要同时时考虑客户的的意愿和行动动的能力。任何事实结论论和建议都不不能解决客户户的实际问题题，除非我们们通过我们的的工作对客户户产生了足够够大的影响与与作用。所以以构架结论与与建议以利于于最终的实施施是至关重要要的一环：42第四阶段：报报告顾问的责任方法负责人目标确保团队与客客户达成共识识并准备行动动团队非正式地讨论论口头/书面地地报告最终报告项目总结性备备忘结构化简洁的的、明确的汇汇报与备忘做简洁、明确确、有力的演演示(Presentation)在讨论中，就就简单的主题题提出明确的的、逻辑性很很强的意见。。尽管在项目进进行的过程中中通过充分的的沟通与互动动，客户经理理已基本了解解了顾问的建建议与观点，，但最后的正正式的报告（（口头的及书书面的）仍很很重要，书面面的文档将留留给未参加项项目的人使用用。文档的形式可可以视不同的的需求采取不不同的形式：：包括一个“执执行总结”强强调所有重要要的观点；包括结构化的的报告内容（（包括Charts）；；包括所有附加加的备忘文件件；最好包括一个个整体性描述述项目成果的的文本文件43第五阶段：实实施顾问的责任方法负责人目标确保客户进行行有利地改变变团队实施计划路演行动纲领领（RoadMap））阶段性会议进程管理进程设计协助客户经理理理解并执行行顾问建议通过敏感的、、基于实施的的方法避免和和解决争端只有当客户按按照顾问意见见进行实施并并进行了有益益的改变，才才可以认为项项目是成功的的。此时，顾问的的角色将转变变为与客户更更加紧密的方方式：为客户计划每每一步的行动动并阶段性地地给出反馈和和指导在实施开始3-6个月时时，我们会适适当地组织一一次项目进行行的回顾与评评估，以便解解决一些新发发生的问题制订详细的实实施计划，及及各种阶段性性指标不时调整行动动的纲领在初期我们会会扮演一个相相对积极的角角色，随着客客户的逐步可可以控制，我我们会逐步退退出协助设计改变变的程序及实实施的计划441-C：在团团队中工作1）认可团队队工作的价值值2）如何使团团队运作明确团队目标标、角色和工工作程序认识团队发展展中的几个环环节在团队中投资资45核心的客户服服务小组（CoreCST）扩大的客户服服务小组（ExtendedCST）项目小组（EngagementTeam）专注于客户的的高层管理事事宜，根据客客户的长远目目标长期对客客户提供高影影响力的支持持；领导扩大大的客户服务务小组包括顾问公司司所有参与过过和即将参与与项目的顾问问由顾问公司和和客户具有相相关和互补技技能的人员共共同组成，他他们在一段时时期内拥有相相同的目标。。不同的项目目小组可以同同时为一个客客户服务在项目工作中中，会组成不不同的团队，，目标不同，，维持的时间间也可能不同同46项目指导（ED）客户服务指导导（CSD））项目经理（EM）1个或几个顾顾问（EM））1个或几个商商业分析员（（BA）负责维护与客客户的关系，，协调各项目目组的工作负责整体的指指导，对项目目的质量负责责有经验的顾问问，负责日常常领导工作负责解决问题题，提供经验验负责完成具体体的工作典型的项目小小组可以从1个人到70个人不等，，小组的构成成：47项目小组的结结构基本如图图示，但也可可以灵活变化化指导委员会（关键客户的的客户经理））顾问公司负责责人顾问公司/客客户项目小组组成员公司资源（在项目有需需求时进行支支持）同意工作的最最初定义和目目标引导和监控项项目工作决定最终结果果具体引导和指指导项目工作作解决问题收集事实构建问题行业专家过程专家48团队工作可以以在更短的时时间为我们的的客户做出质质量更高的解解决方案团队成员可以以在学习的过过程中职业化化地成长当客户小组全全职工作时，，实施的效果果会更好客户成立客户户小组（ClientTeam））可以提高客客户的能力在团队中工作作可以令客户户和咨询公司司都降低咨询询的成本团队成员的知知识、感觉、、判断和经验验的多样性是是团队工作的的重要价值。。优点：综合的的解决问题的的结果缺点：可能有有未解决的分分歧，有的成成员有不被重重视的感觉团队工作方式式类似于学徒徒制度。每个个人都有教会会团队中其他他人的独特的的能力；而团团队中其他人人也可能是你你学习知识和和个人发展的的宝藏客户项目组会会在如下方面面做出贡献：：解决问题、、在分析中理理解我们的假假设、提供建建议。当顾问公司项项目结束后，，客户小组将将承担更加重重要的角色客户更易利用用自己的资源源进行工作，，而顾问要使使客户成员习习惯顾问公司司的工作方式式和解决问题题的方式，他他们可以从中中受益客户小组的成成员比顾问公公司拥有更多多的公司知识识和行业知识识；虽然在项项目初期为了了客户成员更更好的参与项项目需要顾问问很多的时间间投入，然而而到了项目后后期，会在时时间和成本上上得到更好的的回报1）认可团队队工作的价值值49目标：个人团队客户咨询公司清晰的角色分配任务流程一致的程序决策解决问题会议管理冲突管理关系团队的要素502）如何使使团队运作明确目标、角角色和程序了解团队发展展的阶段在团队中“投投资”51及早设定目标标，团队就