医疗行业企业目标管理与绩效管理工作坊

目标管理与绩效管理工作坊

2003年11月28日1概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨

总结相信两天下来，我们会双赢！2

概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨

总结3起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法让我们来跑垒！！4我们已形成许多习惯对这些习惯我们往往“无意识”转变习惯会引起“别扭”的感觉别扭是改变观念的前提让我们Play一个简单的游戏5绩效在组织中的概念——公司角度

Performance=roledifferentiationcompetencexcommitment6绩效在组织中的概念——员工角度PERFORMANCE

=Skills技能

Opportunity机遇

Motivation动机

Environment环境7绩效管理的目的——公司角度8绩效管理的目的——员工角度被认可程度改进方向心理慰寄9一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。绩效管理10绩效效考考核核为完完成成绩绩效效管管理理目目标标所所采采用用的的一一种种或或一一系系列列管管理理手手段段或或方方法法。。它它应应该该是是绩绩效效管管理理的的一一个个组组成成部部分分。。11良好好组组织织绩绩效效的的前前提提————清清晰晰的的职职责责员工工清清楚楚地地知知道道要要做做什什么么员工工拥拥有有完完成成工工作作所所需需要要的的技技能能与与资资源源员工工深深知知完完成成工工作作的的后后果果12所有有环环节节是是为为了了获获得得清清晰晰的的工工作作职职责责然而而，，努努力力做做好好基基础础的的第第一一二二项项就就能能对对改改进进工工作作职职责责起起到到很很大大作作用用如果果基基础础的的两两项项没没有有做做好好评评价价与与奖奖励励则则会会失失去去作作用用奖励励与与权权责责员工工个个人人清清楚楚地地明明了了工工作作好好坏坏的的后后果果绩效效评评估估清晰晰、、坦坦诚诚地地告告知知员员工工表表现现好好坏坏及及如如何何改改进进关注注结结果果坚持持将将重重点点放放在在结结果果而而不不是是————总总结结报报告告、、自自我我解解释释或或极极端端尽尽职职工作作目目标标一组组落落实实到到个个人人或或团团队队的的与与公公司司经经营营目目标标息息息息相相关关的的工工作作指指标标（（不不可可过过多多））落实实工工作作职职责责的的四四个个要要素素13案例例分分析析之一一————谁更更善善于于绩绩效效管管理理？？14价值值观观自我我形形象象个性性/人人格格内驱驱力力/社社会会动机机知识识技能能IQ应知知应会会EI(““EQ””)我应应该该做做我正正在在做做我适适合合做做我喜喜欢欢做做冰山山模模型型所所引引申申的的————两两类类指指标标（（1））15冰山山模模型型所所引引申申的的————两两类类指指标标（（2））结果果目目标标行为为目目标标结果果目目标标(What)行为为目目标标(How)绩效效16BusinessObjectivesStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyHRStrategyStrategicAlignmentProcessStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyProcess公司的业务务战略决定定应采用何何种人力资资源战略17关系vs.绩效中美两国的的主要区别别？18自由联想绩效西北种小麦麦的故事20绩效考核模模型考核绩效考核模模型目标考核绩效管理模模型目标测评评教练练绩效效管管理理模模型型目标标教练练测评评薪酬酬我们们的的绩绩效效管管理理模模型型具体体指指标标战略略方方向向酬报报/发发展展考核核/评评估估沟通通/教教练练企业业文文化化企业业文文化化企业业文文化化企业业文文化化概念念与与模模型型目标标管管理理简简介介BSC与KPI务实实沟通通与与绩绩效效管管理理绩效效管管理理问问题题探探讨讨总结结26目标标管管理理就就是是把把企企业业一一定定时时期期的的任任务务目目标标化化，，通通过过设设置置目目标标体体系系及及一一整整套套目目标标管管理理的的制制度度和和方方法法，，统统一一全全体体员员工工的的意意志志和和行行动动，，把把企企业业的的人人与与人人，，人人与与事事，，个个人人目目标标与与组组织织目目标标紧紧密密结结合合起起来来，，使使员员工工积积极极性性充充分分发发挥挥出出来来，，从从而而实实现现企企业业的的整整体体目目标标。。目标标管管理理定定义义27目标标管管理理起起源源1945年，，美美国国彼彼得得••杜杜拉拉克克首首次次提提出出目目标标管管理理一一词词1954年年，，杜杜拉拉克克在在《《管管理理的的实实践践》》一一书书中中提提出出““目目标标管理理和和自自我我控控制制””的的主主张张目标标管管理理是是现现代代管管理理理理论论的的运运用用与与发发展展28石匠匠的的故故事事29任务务管管理理重视视体体力力缺少少思思考考无需需创创造造性性别人人规规定定目目标标行动动欠责责任任心心没有有主主动动性性目标标管管理理体力力加加能能力力强调调思思考考需要要创创造造性性自己己制制定定目目标标情报报加加行行动动责任任心心强强确立立主主动动性性任务务管管理理与与目目标标管管理理的的区区别别30设置置目目标标实施施目目标标检查查目目标标成果果评评价价目标标管管理理的的流流程程31目标标管管理理表表格格举举例例32概念念与与模模型型目标标管管理理简简介介BSC与KPI务实实沟通通与与绩绩效效管管理理绩效效管管理理问问题题探探讨讨总结结33第一一浪浪潮潮的的商商业业模模式式...负债债资产产资产产负负债债表表净值值收入入费用用所得得损损益益表表净收收入入现金流价值值动动力力––5种种资资产产类类型型物质财务客户员工和供应商组织土地厂房设备存货客户渠道会员现金收款债务投资资产净值员工供应商商业伙伴领导力战略架构文化品牌改革知识体系流程知识产权用平衡测量法法支持你的商商业模型物质财务客户员工和供应商组织财务客户学习和发展内部流程36平衡记分卡是是始于1990年用用于测量绩效效的最好方法法在1990年，，DavidNorton和RobertKaplan对多个公司开开始了为期一一年的有关“测量未来组组织绩效”的的研究研究范围很快快便从建立财财务计分卡扩扩展至其他一一些非传统的的领域，即即：客户内部流程学习和发展37平衡计分卡（（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度度我们要在哪些些方面练好““内功”？财务维度如何满足股东东的要求？学习与发展维维度如何满足顾客客的要求？我们能否保持持活力，不断创新新和提升？38平衡计分卡（（BSC）过去将来财务流程客户发展39惠普为什么不把CarlyFiorina炒掉？惠普“在目前这种种经济状况下下，仅凭惠普普的财政表现现就评判费欧欧里娜是错误误的。评判的的标准应该包包括企业文化化、创新性、、客户满意程程度、员工发发展和财政表表现。照我来来看，惠普公公司的整体健健康程度比两两年前提高了了许多。”SamGinn,惠普董事惠普我刚到惠普普公司的时候候，我们的产产权/专利还还没有排到世世界前十名，，现在我们是是世界第三名名。我们留住员工工的比率在业业界是最高的的。摘自CarlyFiorina在中央台<<对话>>节节目中与中国国观众的对话话利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能能力员工学习和创创新平衡计分卡（（BSC）43绩效指标体系系股东价值财务维度客户维度内部流程维度度学习与发展维维度现金状况资本回报对未来回报的预见融资安排资产管理优质且长期的伙伴关系价格竞争力服务“无麻烦烦”成本控制公共关系财务管理供应链管理员工士气及授授权“聪明的”交交易供求数据库长期质量保证和维护信誉提供多种服务务资产收购平衡记分卡是是把愿景、使使命和战略转转化为量度标标准的一种方方法，它将推推动战略的实实施。所有的量度标标准基本上是是因果关系的的组成部分，，最终必须推推动长期的收收益性。客户财务内部创新驱动因素测量结果测量愿景和使命战略战略目标4个角度平衡计分卡是是实施战略的的一种手段45平衡记分卡不不仅是一个平平衡的测量方方法，

它能能推动战略的的实施愿景"通过成为首选选的供应商，以实现优良良的回报目标行业中最好的的客户服务新技术首先进进入市场测量方法-平衡计分卡要成为什么样样的组织财务“我们如何向股股东承诺？"客户我们如何成为为客户最有价值的供应应商？”员工“如何保证所有有员工保持优优秀和努力创创新？“内部流程“我们必须发挥挥什么优势，以实现财务务和客户目标标？”传达目标并跟跟踪取得成果果的一个框架架，认清商业绩绩效的四个关关键维度要达到愿景需需要完成什么么提供一个快速速而全面的商商业视角46OnekeyfeatureofBSCisitscapabilityofdemonstratingclearcauseandeffectlinkage客户维度发展战略技能使用战略性信息调准个人目标提高员工的生产力提供快速反应把问题减到最少提供合适的渠道交叉销售生产线开发新

产品了解客户

分布增强客户对我们财务建议的信心通过良好的服务提高客户的满意度扩大收入提高运作效率提高回报内部维度学习维度财务维度收益增长战略“通过拓宽当前客户的收入资源，提高稳定性”生产力战略

“通过推动客户向成本效率更高的销售渠道发展来提高运作效率”商业战略平衡记分卡的的一个关键特特征是能够显显示清晰的因因果关系47客户维度市场份额客户利润客户满意度新客户的增加客户忠诚度48内部流程维度度－价值链模型明确客户需求客户需求得到到满足明确目标市场场提供产品/服务设计计生产产品/提供服务务交付产品/完成服服务提供售后服务务创新流程操作流程售后服务流程程49方向性目标(Objectives)考核指标(Measures)具体目标(Targets)行动方案(Initiatives)客户维度平衡计分卡（（BSC）50平衡计分卡（（BSC）方向性目标增加客源加强全球销售售网络提高客户满意意度考核指标盈利客户数量量跨国项目的数数量客户投诉量准时到货率客户流失率具体目标比上年度增加加50%比上年度增加加10个不超过10宗宗不低于95%比上年度减少少50%行动－－－－－－－－－－－－－－－51平衡计分卡（（BSC）BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安安排各项准备备工作就公司愿景、、战略及目标标达成共识确定测量指标标决定具体进度度要求制定行动方案案52关键业绩指标标（KPI）管理体系实质质上是一种考考核方法。它它通过对影响公司业业绩关联性最最大的业绩指指标或管理指指标的有效管管理，从而达到提升升企业绩效和和管理水平的的目的。其理理论精髓是管管理的20/80法法则，在方法法上则运用了了许多目标管管理的手段或或方法。关键业绩指标标（KPI）53

以指标为中心进行工作管理

定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据据三个判据--对公司价价值/利润的影响程度--指标计算算的可操作程度--该岗位对对指标的可控程度每个机构统一一由一个部门（管理理信息室）、负责计计算结果以避免口径径不一对同级同行进进行综合得分排排名对趋势进进行分析析将报表分分发各层层级定期召集集管理会会议，针对指指标进行行反馈、计划划、追踪踪用标准规规范的表表格以KPI指标为基基础的管管理系统统简要描描述54关键业绩绩指标数数据的测测量步骤一：：测量成功要素素：简单、可可靠、客客观、透明频次适中中、及时时信息处理理工作集集中化步骤二：：行动分析问题题、计划划工作向上汇报报、向下下指导奖惩定量分析析的习惯惯和技能能工作措施施的具体体化及追追踪频次适中中、及时时成功要素素：汇报和指指导具分分析性坚持不懈懈频次适中中、及时时成功要素素：须结合其其它因素素频次不需需太高成功要素素：分析、计计划汇报、指指导考核核以KPI指标管理理系统的的三大基基本功能能的具体体实现55起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法我们快到到一垒！！！56请以下表表为工具具制定一一生活中中的考核核指标方向性目目标(Objectives)考核指标标(Measures)具体目标标(Targets)行动方案案(Initiatives)学习与发发展维度度57大家的体体会？58起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法如何制定定部门或或个人考考核指标标59方向性目目标与具具体目标标之间的的关系方向性目目标方向性的的模糊的概念性无约束条条件具体目标标指标性的的具体的可衡量的的有约束条条件-时间-单位60具体的Specific可衡量的的Measurable可达到的的(形形成共识识的)Attainable(Agreed)结果导向向的（相相关的））Result-oriented(Relevant)有时限的的Time-based激动人心心的Exciting竞争性的的Rivalry制定考核核指标的的SMART原则61业务收入入利润费用支出出服务质量量重要性分分析62成本时间质量KPI的平衡性性测试63“以子之之矛，攻攻子之盾盾”KPI的一致性性测试64测试工作作表举例例65可理解-该指指标能被被简单明明了地交交流吗？？可控制-该指指标的结结果是否否有直接接的责任任归属？？能否被被直接责责任人基基本控制？？可实施-可采采取行动动来改进进绩效吗吗？可信信-是否否有稳定定可靠的的数据来来源和科科学的数数据处理理方法来来支持指指标？可衡量-该指指标是否否能够量量化？是是否有可可信的衡衡量标准准或计算算公式？？可低成本本获取-获取取数据的的成本是是否高于于其带来来的价值值？与公司战战略一致致-该指指标是否否能与某某个特定定的战略略目标相相联系？？与整个指指标体系系一致-该指指标是否否与组织织中上一一层或下下一层的的指标相相联系？KPI的有效性性测试66测试工作作表举例例名称：品品牌知名名度含义：品品牌为人人们所知知晓、了了解的程程度67指标的风风险水平平很具挑战战性，但但不现实实挑战性大大于可行行性具有同等等的挑战战性和可可行性可行性大大于挑战战性非常可行行，但不不具有挑挑战性举例30天内内登上月月球月底前从从180kg减到90kg半年业绩绩增长100%参加两天天绩效管管理培训训每天吃一一只鸡蛋蛋部门考核核指标制制定流程程沟通与审批确定有关信息确定考核指标找到关键领域（KPA）以BSC为导向以SMART原则为方法充分考虑关键键业务与管理流流程明确内外部客客户关系确定KPI名称以部门主要职职责为前提以部门年度目目标为依据以帕雷托原则则为方法确定计算方式式界定资料来源源各类指标相对对权重考核频率与主管领导沟沟通与总工程师沟沟通与相关部门沟沟通报总经理审批批69个人目标选择择的首要考虑虑因素低个人的控制权权限及影响范范围高高对于整个公司司成功的影响响力起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法千万不要忽视视行动方案（（两个例子））71案例分析之二——问题出在哪？？72起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法我们快到三垒垒了！73季度经营研讨讨会——跟踪踪管理的有效效手段案例分析之三三——介绍两两种实用方案案75评估指标考核评分分区间间权重%资料来源利润指标达成成率远超目标超过目标达到目标未达到目标超过计划%30以上超过计划%10-29完成计划110%完成计划90%20业务管理部考核指标必须须可衡量,且且符合帕瑞托（Pareto）原则评分区域应体体现公司价值值导向,正面面激励为主的的方法常常是是许多成功公公司所采用的的。此外评分区间间的连续性也也是人们易忽忽略的细节问问题设立权重是KPI方法的重要特点。所有指指标权重的和和应为1。在此权权重的确定是是关键。资料来源是指指何部门作为为权威机构统统计和计算某某些考核指标标。它对考核核效果的真实实有效性影响响巨大考核指标可分分为结果指标标与行为指标标两类考评区间可是是分段的，也也可是连续的的权重的确定可可采用专家评评判法财务部、业务务管理部、企企划部和人力力资源部会是是资料来源的的主要管理部部门关键业绩指标标（KPI）管理体系的一一种表现形式式（结果指标））76评估指标考核评分分区间间权重%资料来源影响力与号召召力远超目标超过目标达到目标未达到目标有非常强的影影响力与号召力，能能够对周围的人发挥挥极强的领袖力量随时都能够有有效地影响及引导同同事及下属，同时能能使他人主动服从有相当的能力力，但有时无法使他人人主动服从，需要借用用其它手段(如行政手手段)有一定能力，，但多数情况下不能使使他人主动服从并需借借用其它方法20业务管理部考核指标必须须可衡量,行行为指标应与与资质模型相相关联评分区域应体体现公司价值值导向,正面面激励为主的的方法常常是是许多成功公公司所采用的的。此外评分区间间的连续性也也是人们易忽忽略的细节问问题设立权重是KPI方法的重要特点。所有指指标权重的和和应为1。在此权权重的确定是是关键。关键业绩指标标（KPI）管理体系的一一种表现形式式（行为指标））77请结合所在部部门实际设计计三个绩效考考核指标以结果目标为为例可选择个人、、部门或公司司目标小组讨论评出出代表推选代表对本本组方案进行行点评体会？78起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法关于考核频率率79概念与模型目标管理简介介BSC与KPI务实沟通与绩效管管理绩效管理问题题探讨总结80人际理解力81人际理解力1.对情感的基本识别能力2.对情感和语言的理解能力3.对含义的理解能力4. 对隐含内容的深入理解能力82理解万岁岁中国改革开放放以来的十大大口号83您能理解老王王吗？在一家高科技技公司工作8年任人力资源经经理5年工作认真负责责、严谨、不不句言笑员工满意度<20%鉴于员工反映映，公司准备备免去王经理理的人力资源源经理职务84描述性支持性的沟通通是描述性的的和详细的，，而不是评价价式的和大概概的。当人们们被告知他们们的主意和行行为是好还是是坏时，这种种评价过程会会引起心理防防卫并造成争争执。错：“你说的的不对”、““你真蠢”。。对：“你多次次打断了客户户话所以客户户会生气”。。对：“记得6月份，代理理部的人均绩绩效是300万元，而你你完成的指标标仅有80万万元。。。””描述性沟通包包括三个元素素：事件、感受和和方法支持性沟通（（1）85针对问题支持性的沟通通将精力集中中在具体问题题上而不是人人格或地位。。错：“你性格格不好。”“你不可靠，，所以我们不不放心让你去去做此项工作作。”对：“你的周周报表交得太太晚了，并且且里面还有不不少错误，所以我们不能能用它。”“如果沟通方方式得当，你你的客户满意意度指标会高高一些。”支持性沟通（（2）86灵活性支持性的沟通通是很灵活的的，而不是固固执的。如果果人们采用什什么都懂或独独断的方式来来进行沟通，，沟通的对方方就会变得防防御性很强，，有效的沟通通就不能顺利利进行。错：：““大大家家对对你你的的人人际际关关系系很很不不满满。。””“你你在在现现在在才才买买进进,怎怎能能不不站站岗岗。。””对：：““最最近近又又跟跟谁谁过过不不去去了了？？我我来来帮帮你你裁裁决决一一下下？？””“如如果果您您能能及及时时地地把把握握买买入入时时机机,那那就就好好了了””支持持性性沟沟通通（（3））87承担担责责任任支持持性性的的沟沟通通意意味味着着对对所所说说的的话话负负责责任任。。不不负负责责的的说说话话是是以以第第三三方方或或复复数数方方式式来来表表达达的的。。错：：““我我们们认认为为你你上上半半年年工工作作表表现现很很成成问问题题””“他他们们都都对对你你不不满满。。””对：：““我我个个人人认认为为你你上上半半年年的的工工作作表表现现是是值值得得总总结结的的。。””“重重要要的的不不在在谁谁提提了了意意见见，，而而在在于于你你有有没没有有这这样样的的问问题题。。””“至至少少我我是是觉觉得得不不舒舒服服。。””支持持性性沟沟通通（（4））88描述述性性针对对问问题题灵活活性性承担担责责任任双赢赢的的理念念支持持性性沟沟通通四四要要素素89两种种类类型型积极极的的Posi