航空制造产业链深度报告：航空供应链改革专题分析

航空制造产业链深度报告：航空供应链改革专题分析一、国内主要航空主机厂正推进产业链结构性调整航空工业沈飞将部分零件生产转为固定项外包，对供应商实施定向培育。2022年3月17日，航空工业沈飞公众号发布《打造“保供、合规、控本、增效”的现代化供应链管理体系》。该文指出，“围绕一般能力市场化改革要求推进路线转移工作，是沈飞公司零部件外包业务的核心之一…沈飞公司目前在供应商试点单位开展工艺识别、资源评估、价格评估等以完成供应商筛选评定工作…2022年将按照整体规划将相关供应商部分零部件生产由临时项转为固定项，实现外包零部件技术、质量、进度的统一归口管理，通过建立稳固的供应关系持续推进公司外包进程…公司将对供应商实施定向培育，通过项目引导、技术指导促进公司与供应商的深度融合，在实现产品质量提升、生产效率提高与管理成本降低以满足沈飞公司多元化外包需求的同时大力支持航空零部件企业的发展”。航空工业成飞布局航空特色共享功能中心，提升供应商全工序配套能力。2022年3月17日，航空工业发展研究中心公众号发布《航空工业成飞推进产业链结构性调整实践》。该文指出，“基于航空产业集群平台建设需求，成飞按照‘1+1+N’（政府+龙头企业+配套企业）的发展模式引领配套企业产线建设并提供协作…由于航空配套企业规模较小、投资有限、全工序加工能力欠缺，成飞进行“集约化”航空特色共享功能中心布局，在产业园规划中建设了热表中心、检测中心、智能物料中心、交付中心等供入园的配套企业使用…‘四大共享功能中心’大大减少了零件周转次数，提高了配套效率，降低了成本，培育了入园企业“全工序”配套能力，有力支撑了对成飞的高质高效配套…依据‘产品专业化、产线柔性化、工艺合理化’原则及精益制造理念，以高效协同和效率提升为导向，布局了柔性机加、智能钣金、数字化装配、工艺装备等专业板块…在“专业化”生产线设计方面，优先布局有产能缺口的专业能力，鼓励入园企业引入先进的技术装备、工艺标准和管理理念。”如何展望：基于当前国内主要航空航天主机厂推进产业链结构性调整的契机，我们尝试复盘全球航空业龙头的供应链改革历史及发展现状，探讨供应链改革为何发生、如何发生、谁能受益、何以受益，思考航空航天产业链配套企业的机遇与空间。二、外因：民机买方力量加强及军机全寿命成本管控（一）民机，航空公司买方力量的加强及竞争加剧强化主机厂成本意识美国民航业放松管制，飞机价格压力增加，经济性成为航空公司选择的首要因素。1978年美国民航业全面放松规制，并取消经济性规制以后，美国民航业的竞争日益增加，使得美国民航业的价格水平不断下降。航空公司收入主要来源客运价格的下滑，使得航空公司更加关注运营成本以及飞机的经济性，并向供应商航空主机厂传导价格压力。欧盟补贴增强空客竞争优势，波音空客双头垄断格局强化成本敏感市场。或受制于国家的民族主义与贸易壁垒等，战后欧洲并未能建立能够与美国抗衡的航空航天市场。为防止欧洲航空工业在美国强势竞争下被淘汰，法国、德国、西班牙与英国于1970年共同创立了空客集团，在欧盟政府的直接补贴下首次开始生产飞机。欧盟补贴使得空客的报价比其他竞争对手低10%，获取了显著的竞争优势，与此同时，美国政府不够坚决的抵制措施也一定程度上给了空客充足时间巩固其市场地位。步入20世纪80年代，空客已成长为美国飞机制造商的有力竞争对手，商用航空航天业形成了波音与空客双头垄断的格局，二者在价格、声誉等方面竞争较为激烈，形成了成本敏感的市场。商用航空航天业下游客户群体较为集中，需求同步，买方议价能力逐渐增强。商用飞机领域的客户群主要包括航空公司、飞机租赁公司和航空货运公司等。其中，几家大型航空公司是大部分飞机制造商的新订单来源。结合民航资源网2020年新闻披露数据计算，2019年，全球航空公司最大的10家航空公司机队规模达5953架，占全球所有航空公司飞机总量的20.53%。受全球经济增长、政治局势、能源价格等因素的共同影响，不同航空公司对新飞机的功能设置与交付时间的要求往往相似，单个买家的订购行为奠定了其他航空公司的订购趋势，并非独立。此外，每笔新的订单也增加了飞机制造商未来从该航空公司获得收益的可能性。一方面，新订单在带来销售收入与市场份额直接增长的同时，还象征着未来飞机寿命期内维护的持续收入；

另一方面，运营发动机与系统组件相同（或相似）的机队会为航空公司带来规模经济，使其倾向于维持当前飞机制造商的选择。因此，飞机制造商将每笔交易都视为

“必胜”，这导致大型航空公司相对飞机制造商具备很强的议价能力，加剧了商用飞机制造商的成本压力。（二）军机，源自美国军方对装备全寿命周期成本管控关注度的提升从美国看，以固定翼为代表的军机呈现制造成本不断提升的趋势。美军多数军机的采购多使用成本加成定价合同，在该合同条款下成本的上升决定了军方采购价格的上升，意味着在同等采购数量下武器装备的升级换代所需费用随之增加。军方对于军机性能的追求为推动其成本增长的主要因素。经济驱动因素的变量主要包括劳动力、设备和材料的成本，客户驱动变量主要包括提供服务部门因飞机性能提升而需要增加的成本。对于经济驱动因素，多是指各军种几乎无法直接控制的因素，包含人工、材料、制造设备等成本，例如飞机制造人工的工资率随着时间的变化而变化，而这是制造商必须支付的成本，此类变量超出服务部门的控制范围。兰德研究发现，设计工具、电子设备和推进技术方面的技术革命使飞机制造商有机会创造出具有越来越大杀伤能力的武器系统，其复杂性大大高于之前的型号。较新的战斗机包括复杂的电子战能力、使用更高的推力发动机、具有更强隐形能力，此类因素成为飞机成本增长的主要推动力。在性能需求提升牵引采购成本上涨的背景下，美国军方积极做出一系列改革。其中，BlockBuy三年采购模式、PBL全寿命周期管理模式逐步强化洛马等主机厂成本意识，推动其内在的降本动力。（1）选供应商端，保持单一战机承包商绝对垄断地位更经济，推动美国防部倾向采取“赢家通吃”策略；（2）采购装备端，BlockBuy三年采购F-35战机模式更经济，赋予洛马公司大额预付款并间接强化其产业链地位，允许主承包商及其供应商利用数量和进度确定性以及规模经济的激励和能力来节约成本，兰德公司预计较此前的年度合同估计节省成本4.9%-6.1%，在大额预付款下军方采购成本也同时降低；（3）运营维护端，美军对武器装备全寿命周期成本关注度的提升，牵引美军多与主机厂签订PBL合同模式。从结果看，对美军而言降低了维护成本，在激励机制下可激励主承包商在设计、生产、维护等供应链选择上，尽可能选择低成本路径。飞机运营及维护成本逐渐提升，飞机运营和维护成本约占武器系统总寿命周期成本的70%，以F-35战斗机为例，60余年生命周期将产生超过1万亿美元的维护费用，仅2018年220架F-35的年维护费用就达7.58亿美元。美国现阶段装备保障维修多采用PBL合同模式，在激励机制下可调动主承包商降低维修业务成本的积极性。基于PBL合同框架下，军方将产品维护的最终责任转移给承包商，使得承包商的激励措施从“销售越多的备件和维修，就可以获得越多的利润”转变为“零部件和维修用的越少，获得的利润就越多”，并希望借此降低整体的寿命周期费用。三、内因：经济性先行，以短期让利抗衡长期需求波动（一）飞机具有高度资产专用性及客户集中度，强调人员与设备高投入主机厂在飞机制造环节中，核心职能之一是机加与装配。以机加环节为例，该环节更为强调对于人员和设备的双重投入。我们以国内航空结构件产业链相关公司为样本，可发现不同环节的规模驱动力存在较大差异。考虑到企业存在存货结转及下游客户确认收入节奏存在差异，我们将年度产值定义为本年度的营业成本与年末存货中剔除原材料部分的账面价值之和。产值方面，2020年西部超导、三角防务、爱乐达三家企业较2018年分别增长至1.69、1.93和2.05倍。结合“生产人员增幅”、“生产人员人均产值增幅”、“机器设备账面原值增幅”、“单位机器产值增幅”指标，可观察到，三家企业在上述期间内的规模驱动力不同。基于上述三家公司的高端装备业务占比及所处产业链的特性，为了更好的分析航空钛合金产业链不同环节的盈利驱动力差异，我们将其指代为材料、锻造、机加三个环节。可观察到，对于机加环节，产值规模的扩大需要同步进行设备与人员的双重投入。对于材料环节，产品标准化下扩大单位产值所需人员投入小于机加；对于锻造环节，精简的工艺流程及强规模经济下，扩大单位产值所需的设备与人员投入小于机加。由于飞机的专用性及客户集中度相比上游其他环节更高，从而导致过多的产能与人员投入会使得主机厂难以对抗需求周期。2000-2020年内，美国国防军费经历了由快速上涨到增速降至负值的过程，形成“稳定上升→增速递减→抵达峰值→有序缩减→继续增长”近似周期波动，这段类周期变动反映对美国军工产业链的需求端和政策端冲击，为我们观察位于产业链内企业的外生成长规律和盈利能力变化提供较好的研究窗口。从人均创利（利润总额）看，即使在军费无增长甚至下滑时期，美国军工下游企业仍然保持较强的盈利弹性，以洛马公司为例，2000~2020内，洛马人均创收、人均创利（利润总额）仍然保持增长。其中一个重要原因，在于洛马在军费低增长时期积极实施人员及资产结构的调整。洛马公司等国防承包商在军费周期性变化时期积极通过调整员工人数和固定资产投资改善成本结构，即采购支出增加后增雇员工、采购支出减少缩减员工等，并有一定成效。人员层面，洛马公司等下游承包商积极根据军费采购支出调整雇员规模。固定资产方面，若以固定资产面积衡量，美国主要的下游承包商在2008年金融危机后期积极减少固定资产投资，企业固定资产设施面积有所减少。（二）量产是前提，通过外包减少人员及设备投入，对抗需求波动周期量产为外包的前提，在飞机较高的资产专用性及客户集中性下，主机厂内部具有动力通过外包等方式，借助供应链力量协助其对抗未来可能发生的需求波动周期。以美国为例，拉长维度看，装备采购支出呈现强周期性特征。当他们在1995年再次下降时，国防部只采购了101架飞机，其中采购战斗机24架。在需求量较小的情况下，主机厂会更愿意通过内部自有产能去满足客户需求，因为机加与装配环节仍然具有较高的附加值。但在需求量快速扩大的时候，对于主机厂而言，更具有经济性的方式便是扩大外包等比例，以短期让利去抗衡长期需求波动。梳理全球军民机外包比例快速扩大的机型，可发现此类机型的推出，或是在主机厂推断需求端仍然向上爬坡，或是主机厂判断下游客户有明确的较大规模需求时期。前者（主机厂推断需求端仍然向上爬坡），以波音、空客在全球商业航空航天主动补库存周期开始研制B787与A350为典型。库存周期一般分为四个阶段，被动去库存、主动补库存、被动补库存、主动去库存。一般来说，一轮工业企业库存周期由衰转盛的拐点出现在被动去库存阶段，而在主动补库、被动补库时期，多体现为库存上行。以波音为例，2001~2003年营收增速、存货原材料增速下降，或处于主动去库存阶段，2003~2004年需求增速景气反转、库存下降，或处于被动去库存阶段。2004~2007年间，需求提升、库存上行，或处于主动补库存阶段，作为下游主机厂存货提升牵引上游发动机、高温合金及钛合金企业景气提升。以P&W为例，该公司2003年收入增速触底，2004~2006年间收入增速持续提升，快速上行。在2004~2007年的商业航空航天处于新一轮主动补库存周期内，波音于2004年研发B787、空客于2005年研发A350，而该两款机型相对于此前其他民机，其外包比例都有显著的提升。后者，以洛马在F-35机型上大规模扩充外包比例为典型（主机厂收到下游客户明确的大规模需求时期）。其中，空军计划采购1763架F-35A，F-35A将取代美国空军的F-16战斗机和A-10攻击机，也可能取代F-15战斗机。海军陆战队计划采购353架F35B，F-35B将取代海军陆战队A架V-8B“鹞”垂直/短程起降攻击飞机和海军陆战队F/A-18A/B/C/D攻击战斗机。海军计划采购273架F-35C，海军陆战队也计划采购273架F-35C。海军拟在未来建立以F/A-18E/F和F-35C组合为特色的航母空军联队。从洛马系列战机的发展可以看出其供应链的变化。1978年，洛马F-16战机正式投入使用。根据洛马公司官网的介绍，F-16战机在24个国家共有600家活跃的供应商；其中，主要供应商有100家，零部件供应商有33家。到如今，洛马公司研发的最新战机为F35，其在全球拥有超过1500家的供应商；其中，主要供应商有393家，零部件供应商达到了98家。（三）外包的成本优势：规模效应、专业化效应及降低开发与管理成本在外部环境因素的驱动下，外包零部件所产生的成本优势开始被主机厂关注并利用，推动了主机厂供应链的演变。在航空航天业的外部背景出现上述变化使得主机厂产生成本意识之后，进一步亟待解决的问题是如何实现控成本的目标。因此，主机厂在实际生产运作中便开始将部分机身组件交予外部供应商完成，通过外包获益。1.规模经济与专业化经济是外包重要优势之一，借此可以实现生产成本的降低。相比于主机厂垂直整合时代内部多种技术与产品共同维护，外包后供应商往往聚焦特定业务。零部件外包后，在多个市场进行单一组件生产的世界级先进供应商能够被整合在供应链中，这样既提升了专业化程度又带来了规模经济。参考克鲁格曼提出的规模经济贸易理论，当飞机制造的生产规模达到一定程度之后，可以带来边际成本递减的效果，而借助这一成本优势，又将进一步带来制造厂商的专业化生产，促进更大的规模经济，不断降低主机厂生产耗费。因此，外包产生的规模经济和专业化经济能够直接带来生产成本的降低，这是外包重要优势之一。2.外包使主机厂能够集中核心竞争力于设计、系统集成和销售，从而降低管理与生产相关成本。外包后，主机厂自身的零部件生产任务大幅减少，由零部件生产导致的内部资源占用、存货与在制品的成本耗费都随之转移给供应商，生产与管理成本因此降低，使其能够将资源与资金集中在飞机设计、系统集成及客户维护上来。四、本质：主机厂希望同时把握成本领先和差异化创新在传统OEM供应链框架中，经济力量多由供应链最上游和最下游主导，而中间环节较多承担系统创新迭代的职能。在传统的供应链中，经济实力多集中在大多数供应链的两端，一方面，拥有关键或稀有原材料的供应商可以影响最终产品的成本和可获得性；另一方面，决定产品架构的OEM厂商和控制终端消费者获得渠道的分销商，充当了中间环节企业进入供应链的“网关”。在一般情况下，部分1级、2级或者3级供应商有可能受到挤压，主要系OEM厂商通过规模经济向供应商施加源自最终消费者的价格压力。创新能力源自其被其他人不可模仿的专利、制造能力或者工艺水平，这些公司多通过其独特性影响整体供应链，并且通常是供应链中其他公司非常理想的合作伙伴。飞机性能的升级虽与飞机平台有关，但主要系统，如机载系统、发动机系统及材料逐渐成为飞机的升级方向，创新力量进一步朝中游环节转移并由其主导。据上文，较新的战斗机包括复杂的电子战能力、使用更高的推力发动机、具有更强隐形能力，此类因素成为飞机成本增长的主要推动力；而民机方面核心在于提高运营经济性，即在单位运营成本上实现更大的载客量，牵引飞机朝更高的燃油效率方面提升，主机厂更关注降低飞机的重量、提高发动机的飞行速度。在此基础上，发动机、机体材料、机载系统越来越成为飞机的创新升级方向。而由于主机厂更多承担设计与集成功能，此类供应能力也越来越被外部供应商所替代。例如，可观察到，空客A320与

波音737机型的材料、航空电子和动力系统供应商具有较高的重叠度。证券发展研究中心我们认为，外包的核心内驱力在于，主机厂希望在获得规模经济的同时，进行平台化的密集创新。在面对下游客户日益增加的降本压力背景下，主机厂希望通过外包方式，继续获得规模经济。同时，借助外包，还可使得主机厂的资源投入更聚焦在设计环节，以持续保持其差异化的创新能力。更为深层次角度考虑，我们认为，主机厂供应链改革的背后，在于其对飞机整机供给端与需求端平衡的理解。下游客户需求日益复杂化，不同军机的职能不同，军方的需求也有较大差异；民机方面，虽持续追求更高的燃油效率，但随着旅客购买力日益提升，对于机上需求也逐渐多样化，如机上Wi-Fi配置的渗透率加大。在传统的OEM模式下，飞机复杂化程度较高，导致供给端的整合难度逐渐加大，难以使用“复杂供给去解决复杂需求”。在此背景下，主机厂的规模效益或将逐渐减弱。作为主机厂，其继续保持规模经济和创新力量的路径有二，或者使客户需求标准化，或是使供给端“简单化”，而后者更为可行。五、案例：飞机主机厂的精益制造与发动机的RRSP（一）民机外包：波音供应链由传统批量分包系统向精益生产系统演变传统批量分包生产系统下，供应商依靠低报价赢得合同。在批量分包系统中，装配商首先完成零部件层面的详细图纸，再召集供应商投标，价低者得。装配商保持了较为庞大的供应商基础，利用供应商间的竞争获得更低的生产成本。这种达成交易的方式决定了装配商与供应商之间零和博弈的特点，供应商保留零部件生产过程中有关成本和利润的内部信息，通过制造“灰色地带”保持议价能力，防止装配商进一步压缩其利润空间。因此，装配商对供应商生产流程的了解有限。同时，供应商与装配商之间的关系是独立多变的，报价、交付质量、市场需求变动等因素都可能会导致供应关系的解除。精益生产系统下，供应商与装配商形成长期伙伴关系，争取“双赢”。采取精益生产原则的装配商保持较小的供应商基础，并将供应网络转为分层结构。拥有先进技术与生产力的一级供应商在产品开发早期就参与其中，责任范围也得到拓展。一级供应商负责子系统的设计、制造、管理、装配，并具有控制下级供应网络的权利。供应商的评选标准也不止局限于报价，而更看重长期表现。波音与机身零部件供应商的关系经历了原材料供应→定制分包→战略合作伙伴的演变。对于航空发动机，波音一直采用配套外包的方式，这主要归因于航空发动机资本与技术密集型的行业属性；对于机载设备，波音在没有具体要求的情况下选择现场采购；对于机身组件，波音与供应商间的关系依次经历了原材料供应、定制分包与战略合作伙伴三个阶段。按机型研发历程来看，B727生产时期的供应商属于原材料供应阶段，此时波音公司高度垂直整合，主要生产活动均在公司内部进行，外包国外的比例仅占2%。从B737开始，波音进入外包分包生产阶段，B737到B757约占50%的机身部件由与波音合作的国外供应商生产。在这个阶段，波音设计系统接口规则，供应商根据波音提供的图纸按要求进行研发与生产，最终零部件与子系统的装配由波音公司负责。当B787的开发开始后，波音公司与50家公司进入战略合作阶段，外包比例上升至70%，形成了全球供应链。波音在此时仅提供系统高级接口定义，SPR、GE、MHI等一线供应商独立完成接口的具体设计与部件制造工作，并作为子系统集成商装配由自己的供应商网络生产的子系统。波音公司一级供应商处获得787机身模块组件，完成最终组装，转型成为系统集成商。零部件的设计、开发与生产过程中，主机厂决策权和责任的转移是B737至B787供应链转变的核心。从机身外包的部位来看，B737中内外侧襟翼、发动机短舱、方向舵、舱门归属外部供应商生产，而B787在此基础上将机翼、机身的前中部、发动机等进一步扩充在内。其中，787也是波音将凝结飞机核心技术的机翼外包的首次尝试，这在一定程度上体现了波音供应链转型的决心。在机身部件外包分配的同时，飞机制造的决策权、技术责任与财务责任均开始由波音向供应商转移。B737阶段，波音采取串行的方式开发新机型，依据最低成本原则采购，主要生产责任由波音承担。与B737相比，B787中波音与供应商的合作水平达到新的高度，传统的串行开发方式逐渐消失，取而代之的是采用精益生产原则的并行生产方式。被选中的供应商更早地参与了新飞机系统部件的定义与开发，对下方二、三级供应商网络的完全控制权、787开发与制造过程中的财务风险、技术风险均随着波音对供应商的委托得到转移，一级供应商正在价值链中向上移动，承担更多的决策权和责任。波音自身仅扮演系统集成商的角色，将注意力由原材料采购、零部件制造转至预整合与销售。（二）军机外包：洛马公司积极改革供应链体系，大型集成商角色凸显洛马供应商数量不断增多，大型集成商的角色凸显。从洛马系列战机的发展可以看出其供应链的变化。1978年，洛马F-16战机正式投入使用。F-16战机在24个国家共有600家活跃的供应商；其中，主要供应商有100家，零部件供应商有33家。到如今，洛马公司研发的最新战机为F-35，其在全球拥有超过1500家的供应商；其中，主要供应商有393家，零部件供应商达到了98家。从中可以看出洛马供应商的数量在逐步增加，供应链连线成网，构建了全球化的生产网络。总的看来，洛马公司的集成商作用不断凸显。洛马在全球范围内采取外包政策完成飞机的生产，拥有的供应链是世界上最复杂的供应链之一。洛马公司的供应商可以分为管理、设计、测试、材料、航电系统、生产、动力系统、机身系统、零部件等多个大类别，其下还可细分出若干子类。根据官网介绍，洛马的供应商数量达到17,200家，其中美国供应商有16,000家，国外供应商1,200家，形成了以美国为主导其他国家辅助的全球化供应格局分布，构建了全球化的供应链条。此外，洛马公司还有意地选择一些中小企业作为供应商参与到各型战机的生产制作之中。由于F-35战机存在着复杂的供应链体系，洛马公司对此采取了积极的供应商管理措施。在管理供应链的过程中，洛马公司还应用了数字化的管理工具，如通过EXOSTAR的贸易伙伴经理系统（TPM）和合作伙伴信息管理器（PIM）等系统进行供应商管理，在加强了供应链管理能力的同时也实现了供应商之间的信息透明化，促进了价值链上的生产的稳定性。对供应链的强大管理措施帮助了洛马公司更好地应对F-35的生产集成过程，在通过外包提升生产效率的同时也降低了供应链断裂的风险，使得F-35的总装效率得到了有效的提升。（三）发动机RR：开创RRSP让渡未来收益，降低风险及现金流支出飞机与发动机虽然同属于高度集成化产品，但由于二者长期运行环境不同，发动机的研发风险相对更大。从现金流看，以典型民用宽体发动机项目为例，据RR2018年公告，以2000个发动机项目为代表，现金流支出可分为三阶段：（1）研究与开发和前期资本支出现金流约15~20亿英镑，约合人民币120~160亿元；（2）新机批产交付阶段支出现金流32亿英镑，约合人民币250亿人民币以上（以当前每台发动机现金流亏损160万估计）；（3）售后市场阶段持续超过25年，预计累计现金流入超100亿英镑，约合人民币800亿以上。在此基础上，对于发动机主机厂，除传统的外包方式外，英国发动机制造商RR开创风险与收益共享合作伙伴（RRSP）机制，让渡发动机未来收益，以降低前期研发风险并加快研制进度。RR创新与供应商的合作模式，开创风险与收益共享合作伙伴（RRSP）机制，共同研发生产。自20世纪90年代中期以来，全球飞机行业为产品开发找到了新的解决方案，开始与供应商建立风险与收益共享伙伴关系，转而更加注重自身的核心竞争力，将研发与制造活动集中在特定的和有战略意义的领域。传统上，RR与供应商签订合同，根据RR提供的规格参数制造零部件，并在交货时收款。RR将RRSP定义为：向RR供应支持发动机制造、装配和售后市场要求零件的供应商；锻造，铸造和加工零件的制造商；期望获得回报，购买生产项目的一部分的投资者。此外，RRSP也可能是设计者，设计零部件或者在整体设计中组件和模块。RR的RRSP将完全负责子供应链，包括集成和组装零件、子系统甚至模块。RR与RRSP的关系不同于合资企业、技术合作合同、企业合并和单纯的采购协议。在RRSP机制下，RRSP模式是一种整合的、战略性的外包方式。基于RR与供应商的合作关系，并根据该型新发动机在其生命周期内的表现，分担新发动机研发的成本、风险与受益，即RR与供应商共同投资新发动机计划，并按相应比例获得发动机新机销售与售后市场收入。该机制从Trent500发动机开始实施，目前RR在Trent900发动机研制上有7个风险与收益共享合作伙伴，在TrentXWB上RRSP更多。风险与收益伙伴共享机制较大程度上减少了产品研制相关的投资支出，进而减少了项目前期的现金流支出压力，降低了RR因产品研发失败导致的现金流风险。RR对新型号发动机的研发周期较长，且需要进行大量投资支出，假如新型号研发出现问题将对公司造成巨大打击。历史上，RR研制RB211三轴涡轮风扇发动机花费的巨额资金就使得其在1971年破产并被国有化。RR与上游厂商的风险与收益伙伴共享机制可以加强其与上游供应商在技术与生产上的交流与合作，在获得高质量零部件、组件、子系统的同时减少投资支出，进而减少对贷款的依赖，使得现金流更加稳定与健康。RR的风险与收益共享合作伙伴也获得激励在自己的细分领域进行投资与研发，在完成与RR的合作项目获得利润的同时提升自身的核心竞争力。因此，风险与收益伙伴共享机制虽然一定程度上降低了公司的盈利规模的天花板，但是也实现了风险的转移与分摊，降低了公司现金流大幅波动的风险。2018年以后实行IFRS15对有关RRSP长期服务协议的核算进行了较大的调整，并且RRSP在新型发动机项目的占比不断提升。在最新的会计准则IFRS15下，计算长期服务协议中的收入分为三步：（1）计算除RRSP之外的成本；（2）在利润表中，根据其他合同成本活动确认向RRSP支付的净款项；（3）通过合同利润率与包括PPSP的总成本，按比例计算得到总收入，而非像原来一样将分摊给RRSP的收入与成本分别计算。随着风险与收益伙伴共享机制的发展与成熟以及航空发动机性能的提升，RRSP在发动机研制过程的占比呈逐渐提升趋势，RR新型号发动机研制风险也随之逐渐降低。六、机遇：为二三级供应商提供获得更高影响力的机会我们认为，需求的复杂化（包含成本压力的增加及客户需求的多样化）及创新产生方向朝中游环节聚焦，逐步打破了传统OEM主导供应链模式的力量平衡，并牵引其做系列改革，而这为二三级供应商提供了获得更高影响力的机会。降低供应端的复杂性，以“简单供给”应对“复杂需求”是外包的核心，因此我们强调外包的核心不在于增加供应商数量持续降价，而在于精简供应层级增强效率。欧洲直升机公司（欧洲直升机公司EurocopterSA，是欧洲最大的直升机制造商，隶属于欧洲宇航防务集团，主要从事民用和军用直升机的研制生产，以及直升机的维修、大修服务），飞机集成商在改革供给端的方法，体现为精简供应层级，方法有三，（1）让一个供应商承担其他相类似企业的职能；（2）让一个供应商承担分段装配任务，管理其他供应商；（3）消除中间环节供应商减少损耗。而无论是哪一种，其结果在于提高供应商A的供应层级，为二三级供应商提供获得更高影响力的机会。七、从财务数据看美国航空供应链改革契机下企业表现综合考虑数据可得性及企业规模，我们基于道琼斯美国精选航空航天与国防指数

（DJSASD）和标普航空航天与国防精选行业指数（SPSIAD）选取了15家航空零部件生产企业，业务范围覆盖军工产业链上游、中游、下游。我们利用Bloomberg获取日收盘价和净资产收益率数据，计算2006-2018年间的股价变动情况和平均ROE，若公司于2006年后上市，则调整收盘价的时间范围为上市日期（备注）-20181231；

若公司于2018年前退市，则调整收盘价的时间范围为20060101-退市日期（备注）前最后的交易日。将15家企业按照12年的平均ROE情况排序，飞机制造商波音与洛马的收益情况最好，分别达到425.16%与259.57%，高于军工板块平均水平56.68%。锻造厂商PCC与复合材料供应商赫氏的平均收益率与股票涨幅均处于板块中等水平。在5家航空航天结构件与零部件供应商中，SpiritAeroSystems的平均ROE最高，为16.61%，体现较高的投资回报。从企业财务指标来看，航空零部件供应商TransDigm、海科航空营收增长最快，2006-2018年CAGR分别为19.82%、13.42%。锻造厂商PCC的营收复合增长率也位于军工板块前列，高于平均水平4.72pct，体现了较好的增长势头和业务扩张趋势。进一步分析16家企业的净利润增速，板块的净利润平均增速为13.92%，高于平均水平的企业共有4家，分别为TranDigm、SPR、Astronics与海科航空。其中，TransDigm与SPR的净利润复合增速均保持在35%以上，公司经营状况向好。对比企业2006-2012年的净利润CAGR与营收CAGR，除穆格与杜科蒙之外的军工企业净利润复合增速均高于营收复合增速，企业的盈利能力不断增强。从效率数据来看，主机厂洛克希德马丁与波音公司的期间人均创收涨幅分别达到80.93%与65.43%，在航空航天领域仅次于飞机系统供应商Astronic。此外，在航空航天零部件生产商中，SPR的人均创收涨幅最高，达56.87%。结合人均创利数据，我们发现SPR2006-2018年的人均创利涨幅高达2458.95%，约为军工板块涨幅平均水平的5倍以上，居于整个板块人均创利增长前列，或体现了主机厂供应链转型后机加厂商SPR生产效率得到显著提升。同期，波音的人均创利涨幅为375.32%，或受益于外包比例大幅扩大后员工规模缩减等。八、复盘行业领先者，看各环节龙头企业如何谋势而为（一）主机厂：外包实现生产效率提升，体现人均交付量及创利的扩大外包使得主机厂的生产效率得到提升。首先，通过外包，飞机产业链上的总效率得得到了提升。根据经济学原理，外包亦即进行了分工合作，而分工合作能够促进专业化程度的加深，带来规模效应，并进一步促进生产效率的提升。其次，主机厂和供应商之间的外包分工合作是与比较优势相一致的，整体获益的同时主机厂自身的生产效率也能得到提升。由于主机厂掌握着飞机整体制造的核心技术，各级别承包商拥有自身领域的相对专一性的生产能力，因此主机厂的比较优势更多是研究开发，在主机厂将部分机加业务外包出去之后，利于各自发挥自身的比较优势。根据李嘉图模型的理论，经济中的双方按照比较优势进行分工合作，将能使得整体的生产性边界外移，且参与者均能从经济效率提升中收益。生产效率的提升直观表现在人均交付量的增加，以及人均创收、人均创利等指标的增长。人均飞机交付量部分，民机和军机领域均有所上升。首先，单就飞机交付总量而言，2001年至2018年波音和空客的飞机交付量，以及2013年至2018年洛马F-35交付量均有较大增长，年均复合增长率分别达到2.53%、5.44%、21.06%。其次，我们考虑到飞机产量的变动可能受到员工人数的影响，因此进一步考虑人均飞机交付量的变化。2001年至2018年波音公司每千人交付量从2.80架增长至5.27架，年均复合增长率为3.78%；空客每千人交付量从3.16架增长至5.98架，年均复合增长率为3.84%；2013年至2018年洛马F-35每千人交付量从0.30架增长至0.87架，年均复合增长率为23.28%。人均创收和人均创利部分，三家主机厂除少数年份波动外，整体呈现增长的趋势。2001年，波音、空客、洛马的人均创收分别为30.96万元、26.79万元、19.19万元，人均创利分别为1.50万美元、1.18万美元、0.03万美元；2018年，三家主机厂人均创收分别为66.10万美元、56.29万美元、51.20万美元，人均创利分别为6.84万美元、2.66万美元、4.81万美元；人均创收年复合增长率分别达到4.56%、4.46%、5.94%，人均创利年复合增长率分别达到9.32%、4.91%、33.72%。飞机总装方式的改进同样会促进飞机交付量的增长，但是并不否定外包的积极效应。随着飞机生产方式的不断进步，飞机装配线的主要形式也有了不断的改进，从最初的固定式（机库式）装配线发展成为包含脉动式及续动式的移动式装配线。当前，多数先进飞机均采用移动式装配线，如波音787飞机和空客A350飞机采用了脉动式装配线，波音777飞机和洛马F-35飞机采用续动线进行生产。总装方式的改革带来了飞机生产效率的提升。因此，波音、空客和洛马公司飞机生产总装方式的变革会带来飞机交付效率的提升。不过，总装方式的促进作用并没有否定外包的意义，其顺利变革离不开主机厂外包的逐步实施，两者相辅相成共同促进飞机生产效率的提升。移动式装配线能够稳定地运行，离不开物料供应链的稳定性，无论是脉动式还是续动式，对物料流转率的提出了更高的要求。因此，总装方式的变化带来的飞机生产效率的提升是和外包的作用相一致的，其并没有否定外包的积极效应。盈利能力端，除空客公司存在一定波动性外，波音和洛马的毛利率和净利率整体呈现上涨趋势。1999年，波音、空客、洛马的销售毛利率分别为11.51%、18.87%、6.52%，2018年分别为19.42%、14.48%、13.53%，各自变动7.91pct、-4.39pct、7.01pct；1999年，三家公司的净利率分别为3.98%、-4.63%、2.89%，2018年分别为10.34%、4.73%、9.39%，各自增长6.36pct、9.36pct、6.50pct。通过实施供应链改革，主机厂能将自身的资源更多地分配到更具有技术性和盈利性的部门，这在其毛利率和净利率的变动上也有一定的体现。（二）机加厂SPR：基于客户基础提升供应链层级，并主动拓展后市场SPR是全球最大的Non-OEM飞机结构件设计和制造商之一。SPR全称为“SpiritAeroSystems”，总部位于美国堪萨斯州威奇托，核心产品为机身、机舱（包括推力反向器）、支柱/挂架、机翼结构等，除了供应民用飞机结构外，它还为军用飞机和其他应用设计、工程和制造结构部件。2005年之前，SPR的大部分与波音飞机结构相关的业务一