某工程房地产决策类型与程序

第三章决策范例第一节 决策类型与程序第二节 决策原则与原理第三节 决策方法11:371范例：西南航空公司的决策(1)赫布·凯莱赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。11:372范例：西南航空公司的决策(2)正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个—12个航班。”11:373范例：西南航空公司的决策(3)凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。11:374第一节决策类型与程序一、决策的含义二、决策的类型三、决策的程序11:375一、决策的含义决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。1、决策的主体可以是个人也可以是组织。2、任何决策总是面向未来而不是过去。3、决策是在不同方案中进行选择或调整。你印象最深或最重大的决策是什么？11:376二、决策的类型1、根据决策的主体不同分类2、根据决策的全局性不同分类3、根据决策的初始性不同分类4、根据决策的常规性不同分类5、根据决策的确定性不同分类11:3771、根据决策的主体不同分类个人决策组织决策特点指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响但不具强制性。决策主体是组织。决策的依据是组织在一定时期的目标。组织决策对组织内个人具强制性。例子个人是否接受任务、是否努力工作等企业生产什么、生产多少、广告策略选择、政府投资选择11:3782、根据决策的全局性不同分类战略决策战术决策管理决策业务决策含义事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策执行战略决策中，在组织管理中合理选择、使用人、财、物又称作业决策，执行管理决策中，日常作业方面的具体决策特点影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层例子企业方针、目标、技术引进等销售、生产计划，职工招聘等任务的日常分配、人力安排等11:3793、根据决策的初始性不同分类初始决策追踪决策含义组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的调整特点决策执行前对环境无影响，从零开始初始决策后因环境变化而做出调整例子是否进入新市场的决策进入新市场后销售渠道的改变、组织变革11:37104、根据决策策的常规性不不同分类程序性决策(Programmeddecisions)非程序性决策(Nonprogrammed~)含义常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策问题类型常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关系不确定步骤依赖政策、规则和确定的步骤需要创造性、具有模糊性例子企业：定期记录存货政府：公务员晋升体系企业：新产品开发、政府：机构重组、危机03:56115、根据据决策的的确定性性不同分分类确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策03:5612三、决策策的程序序(decision-makingprocess)提出目标标确定目标标收集情报报拟定方案案评估方案案选择方案案实施方案案外部环境境调研内部环境境调研反馈追踪修正修正修正修正继续03:5613评估方案案1、价值论证证：指论证该该方案付付诸实施施后能否否带来价价值和带带来多大大的价值值。即经经济、社社会、当当前和长长远、物物质和精精神、投投入和产产出、发发展等方方面的价价值。2、可行性论论证：指论证方方案是否否可以在在实践中中付诸行行动。3、应变论证证：指估计原原有决策策条件发发生变化化的各种种可能性性，提出出相应的的应变措措施，对对这些措措施进行行论证，，论证的的结果就就是应变变方案。。目的是是在最坏坏的情况况出现时时不至于于遭受大大的损失失。返回03:5614第二节决决策原则则与原理理一、决策策的原则则二、决策策的原理理03:5615一、决策策的原则则满意原则则层级原则则集体决策策与个人人决策相相结合的的原则系统原则则03:5616(一)、、满意原原则指决策不不可能避避免一切切风险，，不可能能利用一一切可以以利用的的机会，，不可能能达到““最优化化”，而而只能要要求“令令人满意意的”或或“较为为适宜””的方案案。该原原则最早早由西蒙蒙提出。。与满意原原则相对对应的理理性假设设：决策对相相关的一一切信息息能全部部掌握决策者对对未来的的外部环环境和内内部条件件的变化化能准确确预测决策者对对可供选选择的方方案及其其后果能能完全知知晓。决策不受受时间和和其他资资源的约约束。03:5617(二)、、层级原原则在一个组组织中，，各个管管理领域域、各个个管理层层次都有有大量的的决策工工作，不不可能全全部由高高层管理理者集中中完成，，只能按按决策的的难度和和重要程程度分层层级进行行。03:5618层级原则则战略决策策、非程程序性决决策、不不确定型型决策高层管理理者战术决策策、程序序性决策策、确定定型决策策中低层管管理者03:5619(三)、群群体决策与与个人决策策相结合的的原则群体决策指指通过组织织成员的参参与、集思思广益而进进行决策的的一种决策策方式，比比如以委员员会、工作作队、研究究小组等形形式决策；；个人决策策则主要由由决策者单单独进行决决策，独自自拍板。之所以两者者结合是因因为两种方方式各有优优缺点和各各自的适用用范围。03:5620群体决策的的优点和缺缺点优点：1、提供更更完整的信信息2、产生更更多的方案案3、增加对对某个解决决方案的接接受性4、提高合合法性缺点：1、消耗时时间2、少数人人统治3、屈从压压力：在群群体中要屈屈从社会压压力，从而而导致所谓谓的群体思思维(Groupthink)，它抑抑制不同观观点、少数数派和标新新立异以取取得表面的的一致。4、责任不不清03:5621全球视野的的管理：民族文化对对决策风格格的影响决策风格(是群体参参与还是个个人专断)以及决策策者愿意承承担的风险险程度，是是反映一国国文化环境境下决策差差异的两个个方面。例例如，日本本人就比美美国人更倾倾向于群体体决策，这这可以从日日本的民族族文化特征征得到解释释。日本人崇尚尚尊奉与合合作，你可可以在他们们的学校和和企业组织织中体会到到这一点。。制定决策策前，日本本企业的CEO要收收集大量的的信息，以以便在群体体决策时形形成一致的的舆论。由由于日本组组织中的雇雇员享有高高度的工作作保障，所所以管理决决策是从长长远观点出出发的，而而不是只考考虑短期的的利润，而而后者在美美国企业中中却十分普普遍。03:5622其他他国国家家的的高高层层管管理理者者(包包括括法法国国、、德德国国和和瑞瑞典典)，，也也使使他他们们的的决决策策风风格格适适应应本本国国的的文文化化。。例例如如，，在在法法国国普普遍遍以以独独裁裁方方式式制制定定决决策策。。德德国国的的管管理理方方式式反反映映了了德德国国文文化化讲讲究究结结构构和和秩秩序序的的特特征征。。在在德德国国组组织织中中制制定定有有大大量量的的规规则则和和条条例例，，管管理理者者有有明明确确的的责责任任并并按按规规定定的的组组织织路路径径进进行行决决策策。。瑞瑞典典管管理理者者的的决决策策风风格格与与法法国国和和德德国国的的管管理理者者不不同同，，他他们们更更富富于于进进取取性性，，主主动动提提出出问问题题，，并并且且不不怕怕冒冒风风险险。。瑞瑞典典的的高高层层管管理理者者也也是是把把决决策策权权层层层层委委让让，，他他们们鼓鼓励励低低层层管管理理人人员员和和雇雇员员参参与与影影响响他他们们利利益益的的决决策策。。这些些例例子子表表明明，，管管理理者者需需要要改改变变他他们们的的决决策策风风格格，，以以反反映映他他们们所所在在国国家家的的民民族族文文化化和和所所在在公公司司的的组组织织文文化化。。03:5623改善群体决策策的方法简介介1、头脑风暴暴法(Brainstorming)：群体成成员围桌而坐坐，群体领导导者以一种明明确的方式向向所有参与者者阐明问题，，然后成员在在一定时间内内“自由”提提出尽可能多多的方案，不不允许任何批批评，并且所所有方案都当当场记录下来来，留待稍后后再讨论和分分析。03:5624改善群体决策策的方法简介介2、名义群体体法(Nominalgrouptechnique)在讨论前，每每个成员独立立地写下他对对问题的看法法经过一段沉默默后，每个成成员将自己的的想法提交给给群体，依次次阐明自己的的想法并记录录下来。群体开始讨论论，搞清楚每每个想法并作作出评价。每个群体成员员独立地把各各种想法排出出次序，最后后的决策是综综合排序最高高的想法。03:5625改善群体决策策的方法简介介3、德尔菲法法(Delphitechnique)1)确定问题题。通过一系系列仔细设计计的问卷，要要求成员提供供可能的解决决方案。2)每个成员员匿名地、独独立地完成第第一组问卷。。3)第一组问问卷的结果集集中在一起编编辑、眷写和和复制。4)每个成员员收到一本问问卷结果的复复制件。5)看过结果果后，再次请请成员提出他他们的方案，，第一轮的结结果常常是激激发出新的方方案或改变某某些人的原有有观点。6)重复3、、4和5三步步直到取得大大体上一致的的意见。优点：成员不不必在一起。。缺点：耗时；；成员间无法法直接交流。。03:5626改善群体决策策的方法简介介4、电子会议议(Electronicmeeting)：群体成员员围坐在一张张马蹄形桌子子旁，这张桌桌子上除了一一系列的计算算机终端外别别无它物。将将问题显示给给决策参与者者，他们把自自己的回答打打在计算机屏屏幕上，个人人评论和票数数统计都投影影在会议室内内的屏幕上。。优点：匿名、、诚实和快速速。决策参与与者能不透露露姓名地打出出自己所要表表达的任何信信息，一敲键键盘即显示在在屏幕上，使使所有人都能能看到，它也也不必担心打打断别人的““讲话”缺点：思想表表述受到打字字速度影响；；缺乏口头交交流所传递的的丰富信息。。03:5627(四)、系统统原则把决策本身看看作一个系统统，以这个系系统的整体目目标为核心，，追求整体效效应、统筹兼兼顾、全面安安排，并建立立反馈系统，，保证决策的的正确实施。。03:5628二、决策的原原理决策的原理是是人们在决策策实践中总结结出的决策过过程的一般规规律性，有助助于决策者更更好地理解决决策，采取更更合理的决策策方法。原理1：参与与同一决策的的人数越多，，每位决策者者分担的责任任越小。原理2：在决决策者素质一一定的条件下下，个人决策策比集体决策策失误的可能能性大。原理3：决策策人数越少，，决策本身的的成本越低。。03:5629原理4：决决策者人数数越少，决决策“推销销”成本越越高。原理5：决决策当事者者越超脱，，越能从新新的角度观观察、提出出决策中的的问题。即即所谓“旁旁观者清，，当局者迷迷”。03:5630第三节决决策的的方法范例：错误误决策与正正确决策一、定性决决策法（一）淘汰汰法（二）环比比法（三）归类类法二、定量决决策法（一）确定定型决策方方法（二）风险险型决策方方法（三）不确确定型决策策方法12/14/202231范例：错误误决策与正正确决策摩托罗拉铱铱星童话的的破灭IBM的失失算失败的收购购微软的一个个成功决策策03:5632摩托罗拉铱铱星童话的的破灭1987年年以摩托罗罗拉公司为为首联合80多个投投资者组建建铱星公司司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（（摩托罗拉拉占18%的股份，，为第一大大股东），，开始实施施铱星计划划。铱星计计划的核心心是建立由由77颗（（后减为66颗）低低轨卫星组组成的把地地球包起来来的全球移移动通信网网，目的是是让世界上上任何人在在任何地方方、任何时时间与任何何人都能相相互沟通（（哪怕你在在沙漠里、、大海上））。因为在在元素周期期表上排第第77位的的金属是““铱”，所所以整个系系统被称为为“铱星系系统”。03:5633该计划划历时时11年投投资超超过50亿亿美元元之后后，于于1998年11月月宣布布在全全球范范围内内提供供业务务。人人们对对于铱铱星的的狂热热使得得铱星星公司司的股股票价价格由由发行行时的的20美元元最高高上升升到70美美元。。然而这这个系系统真真正运运营不不到一一年，，市场场危机机、财财务危危机便便纷至至沓来来。因因无法法偿还还1999年8月11日日到期期的债债务，，铱星星公司司8月月13日宣宣布破破产保保护，，该公公司股股票也也于3个月月后被被纳斯斯达克克交易易所““停牌牌”。。此后后，铱铱星公公司及及其最最大的的股东东摩托托罗拉拉公司司一直直想尽尽办法法，希希望通通过资资产重重组来来使铱铱星公公司摆摆脱财财务危危机，，但最最终是是有心心无力力，2000年年3月月17日，，铱星星公司司没有有能够够找到到救命命的稻稻草，，向纽纽约破破产法法庭提提出了了破产产清算算申请请，宣宣告公公司正正式破破产。。铱星星公司司于3月17日日一3月18日日午夜夜停止止全部部运营营。其其后，，66颗铱铱星也也被摩摩托罗罗拉申申请销销毁。。03:5634铱星公公司为为什么么会破破产？？表面面看来来，破破产的的导火火线是是到期期无法法偿还还40亿美美元的的巨额额债务务，但但实质质上与与铱星星计划划本身身技术术上的的缺陷陷、不不成熟熟以及及由此此导致致铱星星手机机、通通话费费都其其贵无无比，，这些些因素素，使使得铱铱星系系统的的消费费者数数量和和通话话量都都远远远达不不到预预期值值。比如，，技术术上，，铱星星手机机无法法在建建筑物物内通通话、、过于于笨重重、在在不同同国家家信号号传输输标准准不一一样；；消费费上，，一部部铱星星手机机每部部高达达3000美元元，加加上高高昂的的通话话费用用（国国际话话费平平均7美元元／分分钟）），使使得通通信公公司运运营最最基础础的前前提—————用户户发展展远低低于它它的预预想。。它开开业的的前两两个季季度，，在全全球只只发展展了1万用用户，，而根根据铱铱星方方面的的预计计，初初期仅仅在中中国市市场就就要做做到10万万用户户，这这使得得铱星星公司司前两两个季季度的的亏损损即达达10亿美美元。。尽管管铱星星手机机后来来降低低了收收费，，但仍仍未能能扭转转颓势势。直直到破破产前前夕，，该公公司的的用户户也只只有2万多多，而而他要要实现现盈利利至少少需要要65万个个用户户，因因为每每年光光维护护费就就要几几亿美美元。。03:5635IBM的失失算1981年年8月月，IBM公司司将IBM个人人电脑脑（PC））投放放市场场，通通过这这一大大胆的的举动动控制制了PC市市场。。短短短的几几个月月，IBM就支支配了了这个个市场场，但但是在在制定定了一一系列列的十十年规规划后后，IBM拱手手将这这个市市场奉奉送给给了微微软公公司。。按照照微软软现在在的市市值，，IBM已已经““送给给”微微软几几千亿亿美元元了。。03:5636失败的收购1988年，，加拿大房地地产巨商RobertCampeau在与与Macy进进行了投标大大战之后以６６７亿美元买买下了联合百百货商店（FederatedDepartmentStore），这次投投标中，标价价从最初的每每股47美元元涨到73.5美元。联合百货商店店包括有17家连锁店Bloomingdale’s（1988年销销售额12亿亿美元），许许多人认为它它是全美国消消费者心中最最好的零售商商店。然而甚甚至在卖掉8家连锁店、、解雇了3500名雇员员后，零售资资金流量仍无无法弥补巨额额负债的利息息。1989年9月，在巨大大的财务压力力下，Campeau非非常不情愿地地提出卖掉Bloomingdale’s。1990年1月初，由于于竞标方出价价较低，Campeau终止了卖Bloomingdale’s的计计划，并根据据美国破产法法的第11章章申请保护。。1990年年8月Campeau公公司经历了9个月的重组组努力后，罢罢免了RobertCampeau的主席和和首席执行官官的职务。03:5637微软的一个成成功决策微软于1981年7月分分两次付清总总额为7.5万美元的价价款买下了““初出茅庐””的个人计算算机操作系统统86-DOS的所有权权利。86-DOS是由由西雅图计算算机产品公司司出于个人电电脑操作系统统总体目标的的需要而开发发的。开发工作始于于1980年年4月，并且且第一个版本本（QDOS0.1）于8月份份正式发布，，且运行状况况非常好。QDOS0.3版本，，也就是大家家熟知的86-DOS，，是在1980年的最后后几天发布的的。西雅图公公司将这个版版本转让给微微软，虽然当当时只有微软软一家用户，，但微软只购购买了非独家家的市场权。。在1981年年7月，微软软立刻购买了了DOS的全全部权利。此此后不久，IBM宣布IBMPC使用这个操操作系统，但但是不得不在在DOS前加加上微软的名名字。03:5638一、定性决策策法（一）淘汰法法决策者根据一一定条件和评评价标准，对对全部备选方方案进行逐个个筛选，淘汰汰那些不理想想或达不到要要求的方案，，缩小选择范范围。具体方方法：1、规定最低低的满意程度度（临界水平平）：凡达不不到临界水平平的方案即被被淘汰。比如如，规定最低低的收入目标标为1个亿，，则达不到该该目标的方案案被淘汰。03:56392、规定约束束条件：凡备备选方案中不不符合约束条条件的就加以以淘汰。比如如，约束条件件是资金预算算不能超过1000万，，那么凡是超超过该预算的的方案就被淘淘汰。3、根据据目标的的主次筛筛选：即即将只能能实现次次要目标标，对主主要目标标作用不不大的方方案首先先淘汰掉掉。03:5640（二）环环比法即将不同同方案进进行两两两比较，，方案优优者得分分，相对对劣者不不得分，，然后计计算总积积分来定定方案的的优劣次次序。当当各方案案优势不不明显，，并且相相互间优优劣关系系又比较较复杂时时，可采采用环比比法。03:5641环比法举举例比较者被比较者总分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊0011203:5642（三）归归类法当备选方方案太多多时，如如逐个选选择淘汰汰或环比比就比较较复杂，，因而把把全部方方案分为为几大类类，然后后用两种种方法来来简化。。1、由下下往上分分组淘汰汰：即先先在每一一类方案案内部进进行比较较，选出出一个或或两个较较好方案案作为该该类方案案的代表表，而舍舍去其他他方案；；然后对对选出来来的方案案再进行行比较选选优。优优点是所所有方案案都经过过了筛选选，不会会遗漏掉掉满意方方案，缺缺点是筛筛选的工工作量较较大。比比如，企企业准备备进入新新行业而而提出了了投资于于钢铁、、石油和和汽车三三类方案案，每类类中有若若干具体体方案，，决策者者先从每每类中选选一两个个较好方方案，再再把三类类中的好好方案放放在一起起进行比比较。03:56432、由由上往往下分分类筛筛选：：即先先分类类进行行淘汰汰，然然后再再从较较好的的类别别中挑挑选满满意的的方案案。比比如，，某企企业为为解决决产品品滞销销问题题提出出了若若干方方案，，可分分为全全面降降价、、局部部降价价、不不降价价三类类，通通过分分析认认为全全面降降价比比较好好，因因此就就可淘淘汰掉掉其他他两类类的方方案，，而在在全面面降价价方案案中选选择一一个合合适的的方案案。03:5644二、定定量决决策法法（一））确定定型决决策方方法1、直直观判判断法法2、量量本利利分析析法3、差差量分分析法法（二））风险险型决决策方方法1、最最大可可能法法2、决决策树树法3、敏敏感性性分析析（三））不确确定型型决策策方法法1、最最大最最小值值法2、最最小后后悔值值法3、机机会均均等法法03:5645（一））确定定型决决策方方法1、直直观判判断法法：从从已有有的定定量分分析资资料中中，直直观、、方便便地选选择有有利方方案的的方法法。通通常只只适用用于很很简单单的决决策。。例：应应向哪哪家银银行贷贷款？？银行A银行B银行C银行利率7.5%8%8.5%03:56462、、量量本本利利分分析析法法(盈盈亏亏平平衡衡分分析析法法)(1)量量、、本本、、利利的的含含义义：：量----产产量量，，X；；本本----成成本本，，Z；；利利----利利润润，，P(2)量量、、本本、、利利之之间间的的关关系系：：成本本=固固定定成成本本+变变动动成成本本Z=C+V·XV……单位位变动成本本收入=价格格·产量I=S·XI…收收入S…价格利润=收入入-成本P=I-Z=S·X-(C+V·X)=(S-V)·X-C03:5647量本利分析析示意图产量X0I00固定成本变动成本收入成本总成本总收入盈亏平衡点点盈利区亏损区E03:5648盈亏平衡点点公式盈亏平衡点点：利润=0即P=0有有(S-V)·X0-C=0所所以X0=C/(S-V)即即盈亏平衡点点产量=固固定成本/(价格-单位变动动成本)盈亏平衡点点的收入I0=S·X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)03:5649盈亏平衡分分析之例题题某企业产品品的销售价价格为10万元/台台，单位变变动成本为为6万元，，固定成本本为400万元，求求：(1)临界界产量为多多少？(2)临界界产量的销销售额是多多少？(3)若计计划完成200台能能否盈利？？盈利额为为多大？03:5650例题之解答答(1)直接接利用盈亏亏平衡点公公式：X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(台台)(2)利用用公式：I0=S·X0I0=10万元元100=1000万元(3)由于于计划产量量200台台大于临界界产量100台，所所以能够盈盈利，盈利利额的计算算则有两种种方法：方法一：P=I-Z=X·(S-V)-C=200(10-6)-400=400万元方法二：P=(S-V)·(X-X0)=(10-6)··(200-100)=400万元03:56513、差量分分析法当存在多个个方案时，，不同方案案之间的收收入和成本本都有差异异，通过比比较这种差差异可以选选择更好的的方案。通过比较收收入差异形形成差量收收入通过比较成成本差异形形成差量成成本差量收入-差量成本本=差量利利润差量利润>0则前者者方案更优优，否则后后者方案更更优。03:5652差量收入分分析之例题题某公司拟对对A、B两两个投资项项目进行决决策，其预预测资料如如下表所示示。问题：：应选择哪哪个投资项项目更好？？项目AB销售量(台)1000800单位售价(万元/台)2.22.5单位变动成本(万元)0.80.603:5653例题解答答A项目与与B项目目的差量收入入：10002.2-8002.5=200(万元元)A项目与与B项目目的差量成本本：10000.8-8000.6=320(万万元)A项目与与B项目目的差量利润润：200-320=-120(万元元)<0所以，B方案更更好。03:5654(二)风风险型决决策方法法风险型决决策最大大的特征征是存在在着不以以决策者者主管意意志为转转移的不不同的自自然状态态，而决决策者可可以推断断出各自自然状态态出现的的概率。。而且，，不同方方案在不不同自然然状态下下有不同同的损益益值。风险型决决策的方方法主要要有最大大可能法法、决策策树法和和敏感性性分析。。决策树树法是重重点。03:56551、最大大可能法法含义：在在各备选选方案中中选择概概率最大大的自然然状态下下的损益益值最高高(低)的方案案为决策策方案。。适合于于最大概概率特别别大，而而损益值值又相差差不大的的情况。。例：某公公司愿成成为某外外国公司司的代理理商，有有三家外外国公司司的产品品可供选选择，该该公司应应如何决决策？三三家外国国公司产产品的损损益如下下表所示示。自然状态概率不同公司的产品损益(万元)甲产品乙产品丙产品销售好0.5201816销售一般0.218107销售差0.3-15-10-803:56562、决策策树法含义：把把各备选选方案、、自然状状态、损损益值等等通过一一种树形形结构图图形象地地表现出出来，并并进行决决策的方方法。决策树的的5要素素：决策策点、方方案枝、、状态结结点、概概率枝和和损益值值03:5657决策树的的5要素素012决策点方案枝方案枝状态结点点概率枝损益值概率枝损益值03:5658决策树法法的步骤骤第一步：：绘制决策策树。从左到右右层层展展开。第二步：：计算期望望值。从右到左左依次计计算。第三步：：剪枝决策策。逐一比较较各方案案的期望望值，将将期望值值小的方方案剪掉掉，仅保保留期望望值最大大的一个个方案。。03:5659决策树树法之之例题题某企业业开发发新产产品，，需对对A、、B、、C三三方案案进行行决策策。三三方案案的有有效利利用期期均按按6年年计，，所需需投资资：A方案案为2000万万元，，B方方案为为1600万元元，C方案案为1000万万元。。据估估计，，该产产品市市场需需求量量最高高的概概率为为0.5，，需求求量一一般的的概率率为0.3，需需求量量低的的概率率为0.2。各各方案案每年年的损损益值值如下下表所所示。。问题题：应应选择择哪个个投资资方案案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)5001505003:5660例题之之解答答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010003:5661例题之之解答答-2A、B、C三个个状态态结点点所对对应的的期望望值的的计算算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万万元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元元C：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元元03:5662例题之之解答答-3方案A的期期望值值：3840-2000=1840万万元方案B的期期望值值：2946-1600=1346万万元方案C的期期望值值：1830-1000=830万元元因为方方案A的期期望值值最大大，所所以方方案A最合合适。。03:5663例题之之解答答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840183003:56643、敏敏感性性分析析在风险险型决决策中中，如如果概概率分分布变变化了了，那那么各各方案案的期期望值值也就就会发发生变变化，，此时时最优优方案案会变变化吗吗？答案是是不一一定。。如果概概率稍稍有变变动，，方案案期望望值变变化很很大，，则很很可能能要改改变决决策，，此时时被称称为是是敏感感的；；反之之，则则是不不敏感感的。。对概概率的的敏感感性不不强，，说明明决策策稳定定性强强，决决策风风险也也就比比较小小；反反之，，敏感感性强强，则则决策策稳定定性差差，风风险也也大。。敏感性性分析析的目目的就就在于于分析析决策策稳定定性强强还是是弱。。03:5665敏感性性分析析之例例题某企业拟拟开发一一种时尚尚新产品品。若开开发成功功，则能能获利600万万元；若若失败，，则将损损失300万元元的开发发投资。。该企业业应如何何决策？？分析：显显然，企企业决策策的关键键在于他他对开发发成功可可能性大大小即概概率的预预测，即即有多大大的胜算算。那么么，成功功概率至至少要达达到多少少企业才才可能选选择开发发呢？03:5666例题之解解答设开发成成功的概概率为P，那么么不成功功的概率率则为(1-P)，相相应的期期望值E为：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要开发至至少得E>0，，即900P-300>0，，得到：：P>0.33这里P=0.33被称称为转折折概率，，因为成成功概率率超过它它就可开开发，反反之不应应开发。。实际预测测的概率率与转折折概率有有什么关关系呢？？显然，如如果预测测概率离离转折概概率越远远，那么么敏感性性将越弱弱，决策策稳定性性将越强强；离转转折概率率越近，，敏感性性将越强强，稳定定性将越越弱。03:5667例题之解答答作为衡量预预测概率与与转折概率率之间关系系的一