某生产制造行业集团公司人力资源管理提升案例

案例介绍2014年11月案例介绍一某生产制造行业集团公司人力资源管理提升案例目录一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果为了更加有效地应对金融危机，保持健康、稳定、快速增长，某集团高层对人力资源管理提出了更高的要求，在集团范围内掀起了新一轮管理改进的高潮人力资源管理改进内容战略管理学习和发展企业文化组织结构及职能薪酬管理绩效管理某集团在战略、薪酬、绩效管理等人力资源管理各方面都提出了改进的要求。为了更加充分的说明，本案例将举某集团厨卫事业部进行详细阐述。厨卫事业部的改进重点是绩效管理和人才梯队建设两个方面。某集团厨卫事业部存在的问题绩效管理人才梯队建设关键人才培养的目的不清晰关键人才选拔的依据不科学关键人才选拔与企业战略发展需要关联度低选拔流于形式，执行不到位中层干部培养目标不清晰，为了培训而培训培训需求调查不能客观、针对性地确定培养对象的需求培训方式、方法单一，无法满足中层干部能力提升的要求没有完善的培训效果评估机制……考核指标不能很好的逐层分解考核内容针对性不强，不能有效突出阶段和岗位工作重点指标对岗位的工作难度、责任、强度等的影响考虑不足，导致“干多错多”多数绩效考核指标无法量化绩效结果运用规定不甚统一，横向比较时员工容易产生不公平感事业部晋升制度只针对中层，目前对基层没有明细的可操作化制度基层员工绩效奖励的时效性较差、力度较小，达不到应有的激励效果……目录一、项目背景二、项目内容和方法三、项目效果内容一：绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断了解某集团厨卫的发展历程和关键事件了解某集团厨卫的业务发展状况了解组织结构现状和部门职能的现状了解分析公司目前的绩效考核现状了解分析公司目前的绩效管理制度了解分析公司目前的绩效考核结果应用状况主要工作方法文献研究法问卷调查法深度访谈法焦点访谈小组法标杆企业研究法头脑风暴法提交阶段成果《某集团厨卫事业部绩效管理体系诊断分析报告》深度访谈法：我们将制定结构严谨、内容全面的访谈提纲，采用教练技术，引导被访人回答问题。通过深入访谈法，除了可以最迅速、最准确的了解到公司运营管理的现状，同时还可以了解到他们对公司的态度和建议。这也是侧面评定管理人员的素质的方式之一。绩效管理内容二：某集团厨卫绩效管理体系设计绩效管理体系设计确定绩效管理的内容确定提炼绩效考核指标的方法设计绩效管理体系的整体内容设计KPI指标库设计绩效管理流程讨论绩效结果的应用办法设计绩效管理的其他配套事项编制绩效管理制度主要工作方法提交阶段成果战略地图法价值树分解法深度访谈法

现场辅导法《某集团厨卫事业部绩效管理体系设计报告》《某集团厨卫事业部各子公司KPI指标库》《某集团厨卫事业部各部门KPI组成表》《某集团厨卫事业部绩效管理制度》《某集团厨卫事业部绩效管理体系培训及汇报材料》价值树分解法：价值树分解法是分解整体目标的最有效方法之一。价值树分解法一般经过方法培训、方法演练、现场辅导和改进修订四大步骤。尤其是后面三个步骤，将经过多轮多人充分的沟通完成。绩效管理内容一：人才梯队诊断及优化人才梯队诊断及优化了解某集团厨卫事业部发展战略目标、人力资源规划了解某集团厨卫事业部各公司部门架构了解某集团厨卫事业部关键人才选拔方式、培养方法了解某集团厨卫事业部中层管理者培训方式方法主要工作方法文献研究法问卷调查法深度访谈法焦点访谈小组法标杆企业研究法头脑风暴法提交阶段成果《某集团厨卫事业部人才梯队建设诊断及优化报告》人才梯队建设内容二：中层管理者胜任力模型构建中层管理者胜任力模型构建了解某集团厨卫事业部中层管理者通用能力了解某集团厨卫事业部中层管理者专业能力收集中层管理者通用管理能力因子构建中层管理者通用能力模型，并制定达标要求构建中层管理者各职群专业能力模型主要工作方法

BEI访谈群策群力文献研究法问卷调查法焦点访谈小组法标杆企业研究法头脑风暴法提交阶段成果《某集团厨卫事业部中层管理者通用能力模型设计报告》《某集团厨卫事业部中层管理者专业能力模型设计报告》BEI访谈法：BEI访谈法是建立胜任力模型的核心技术，采用开放式的关键行为回顾，通过被访谈者描述工作中最成功和最不成功的三件事，发现其背后的关键胜任力特征人才梯队建设内容三：：人才评评估人才评估估设计中层层管理者者、储备备人才及及HR职群通用用和专业业能力评评估问卷卷收集、统统计、分分析问卷卷撰写中层层管理者者个人通通用和专专业能力力评估报报告撰写储备备人才个个人通用用和专业业能力评评估报告告撰写HR职群个人人专业能能力评估估报告主要工作作方法问卷调查查法提交阶段段成果《事业部中层管理理者能力力评估报报告》《事业部储储备人才才能力评估估报告》《燃气具公司中层管理理者能力力评估报报告》《燃气具公司储储备人才才能力评估估报告》《厨电公司司中层管理理者能力力评估报报告》《厨电公司司储备人人才能力评估估报告》《卫浴公司司中层管理理者能力力评估报报告》《卫浴公司司储备人人才能力评估估报告》《某集团厨厨卫事业业部HR职群能力力评估报报告》人才梯队队建设内容四：：人才培培养计划划设计人才培养养计划设设计针对各能能力提供供相应的的培训课课程体系系确定中层层管理者者培养主主题，设设计相应应的培养养开发体体系确定储备备人才培培养主题题，设计计相应的的培养开开发体系系确定定HR职群培养养主题，，设计相相应的培培养开发发体系主要工作作方法文献研究究法深入访谈谈法标杆企业业研究法法头脑风暴暴法提交阶段段成果《某集团厨厨卫事业业部中层层管理者者培养开开发体系系建设报报告》《某集团厨卫事业业部储备人才才培养开开发体系系建设报告》《某集团团厨卫事业业部HR职群培养养开发体体系建设设报告》人才梯队队建设目录一、项目目背景二、项目目内容和和方法三、项目目效果总体效果果内容时间客户关系系项目实施施此次项目目涉及某某集团集集团战略、薪薪酬、绩绩效管理理等人力力资源管管理内容容。改进进范围全全面，内内容系统统在项目工工作过程程中，得得到了客客户的积积极配合合，项目目组的工工作也得得到了客客户的认认可，积积极推动动项目的的实施项目组自自身能够够按照项项目计划划进行，，但由于于某集团团厨卫事事业部的的原因，，导致项项目稍微微延长了了些时间间某集团厨卫事事业部按照中中大咨询项目目设计的方案案在逐步推进进，人力资源源管理水平全全面得到了提提升，文化氛氛围得到了极极大的改善一、总体效果果123目标考核设计计KPI指标库库设计绩效管理流程程设计基于平衡计分分卡和关键业业绩管理指标标（简称KPI）设计原理，，结合某集团厨卫各部门特特点，设计部部门绩效指标标库从公司战略出出发，根据部部门职责及年年度工作重点点，通过上下下级沟通，将将公司年度经经营目标依据据价值链进行行分解，制定定各部门年度度工作目标确定绩效管理理体系的制订订、实施、调调整等流程，，并使之制度度化、规范化化解决考核标准准的问题解决考核形式式的问题解决考核流程程的问题二、针对性地地解决问题，，突出了方案案的有效性和和可操作性三、管理者掌掌握了绩效指指标分解的方方法现场场辅辅导导对各各子子公公司司进进行行了了多多大大16场的的现现场场辅辅导导会会，，旨旨在在让让管管理理层层能能够够深深入入领领悟悟和和掌掌握握绩绩效效指指标标分分解解的的方方法法和和技技巧巧。。价值值树树分分解解法法共计计6场价价值值树树分分解解法法培培训训和和实实战战演演练练，，帮帮助助管管理理层层深深刻刻理理解解价价值值链链管管理理和和公公司司运运营营的的紧紧密密关关系系，，同同时时又又能能够够使使这这些些心心得得和和技技巧巧得得到到及及时时巩巩固固和和深深化化通过过对对绩绩效效管管理理基基础础、、绩绩效效指指标标分分解解方方法法等等的的培培训训，，以以及及BEI访谈、群策策群力等方方法，增加加了员工的的参与度，，提升了员员工的管理理水平，为为项目的顺顺利实施奠奠定了基础础。对公司的高高层领导6人、部门负负责人21人、骨干员员工44人，共计71人进行了深深入访谈，，在项目的的过程中加加深对方对对项目的理理解和认同同，在项目目过程中不不断对设计计的内容进进行修改、、完善，使使方案更符符合公司的的实际情况况，增加方方案的可操操作性和有有效性。培训访谈四、调动客客户积极参参与，增强强了项目的的推动力员工专注参参与绩效培培训和辅导导过程中层管理者者对各自职职群专业能能力进行热热烈讨论案例介绍二二某集团公司司薪酬绩效效项目案例例目录一、项目背背景二、项目内内容和方法法三、项目效效果广州市WLD集团有限公公司简介介项目背景目录一、项目背背景二、项目内内容和方法法三、项目效效果WLD项目具体解解决方案项目启动战略诊断、、梳理实施跟进组织优化高管激励从项目目组织织、工工作准准备和和项目目动员员等三三方面面推进进项目目启动动工作作，项项目启启动工工作将将奠定定项目目成功功的基基础组成联联合项项目小小组安排访访谈和和考察察设计信信息和和数据据收集集问卷卷项目启启动会会议对企业业使命命、愿愿景到到战略略目标标进行行重新新梳理理，形形成了了WLD的战略略定位位，最最终形形成了了总体体发展展战略略战略实实施：：将公公司战战略目目标进进行分分解，，结合合以行行动学学习为为特点点的工工作法法，从从而使使战略略目标标落到到实处处最后，，中大大咨询询帮助助WLD优化了了战略略管理理流程程。通过对对职责责现状状进行行认真真调查查，发发现WLD集团组组织结结构中中存在在的问问题；；明确WLD的组织织结构构模型型是从从直线线职能能型结结构向向矩阵阵结构构发展展；遵循当当前主主要业业务的的价值值链结结构，，设计计出可可平衡衡转换换的组组织结结构；；4.在组织织结构构的框框架下下，规规定统统一的的岗位位职级级序列列对集团团高管管薪酬酬现状状进行行了详详细的的调查查和分分析。。确定了了高管管薪酬酬激励励体系系设计计的原原则形成高高管薪薪酬激激励体体系总总体设设计方方案。。确定高高管薪薪酬激激励体体系结结构。。确定WLD高管薪薪酬总总预算算。最后，，为了了应对对可能能的人人事变变动，，还设设计了了核心心管理理团队队的远远期收收益贴贴现生生成机机制。。中大咨询在在项目结束束后，在3个月内提供供了2人周免费的的现场服务务，使广州州WLD取得了较好好的实施效效果。项目全部结结束后，双双方形成了了战略伙伴伴关系，成成立了再生生资源管理理研究中心心，积极推推动WLD集团上市进进程。全面解决方方案目录一、项目背背景二、项目内内容和方法法三、项目效效果项目成果展展示：WLD总体发展战战略公司项目成果展展示：对总总部各部门门与分、子子公司以及及关键岗位位的职能调调整优化，，明晰职能能归属项目成果展展示：中大大咨询为WLD集团设计了了科学有效效、简单实实用的高管管薪酬模式式固定薪酬短期激励中长期激励高管薪酬总总额＝30%×标准薪薪酬×岗位倍倍数（固定薪薪酬））+70%×标准薪薪酬×岗位倍倍数×高管年年度绩绩效系系数（年度奖奖金））+EVA按净资资产折折换的的股票票增值值权×岗位倍倍数÷∑岗位倍倍数×高管年年度绩绩效系系数（股票增增值））岗位基基本工工资个人能能力工工资岗位绩绩效工工资利润分分享延期支支付股票增增值权权多种薪酬激励工具的组合固定薪薪酬按按月发发放，，起基基本生生活保保障作作用将个人人能力力工资资和岗岗位基基本工工资整整合为为固定定薪酬酬。在在设计计岗位位标准准薪酬酬的岗岗位倍倍数时时已经经考虑虑了任任职者者个人人因素素，因因此，，在公公式里里统一一体现现为岗岗位倍倍数的的差异异。当当建立立公司司一体体化的的薪酬酬体系系时，，可进进行岗岗位价价值测测评年度奖奖金的的60%当年发发放，，为短短期激激励，，其余余40%延期发发放高管年年度绩绩效系系数来来自于于三级级绩效效考核核结果果的整整合，，在制制定经经营计计划时时确定定。当当绩效效低于于一定定水平平如60%时，绩绩效系系数为为0EVA＝进销销利差差-包括税税息的的全部部费用用-净资产产6%计-员工奖奖励计计提，，将EVA按净资资产折折换为为整合合虚拟拟股权权性质质的股股票增增值权权作为为高管管额外外奖励励股票增增值权权在获获授年年起第第三年年后可可行使使，如如上市市前行行权，，将逐逐年净净资产产收益益率+逐年与上年净净资产收益率率的变动额单单利累计作为为股票增值现现金支付当年年度奖金金的40%与次年年度奖奖金合并发放放。方法是先先计算次年年年度奖金，再再加上年留存存年度奖金，，然后一起现现按6:4的比例分期发发放注：福利和工工作补贴按现现行标准WLD集团公司的项项目收益2011-3-182011-5-162011-6-082011-6-302011-3-25项目启动战略诊断、梳梳理组织优化高管激励实施跟进培训、行动学学习会20**年集团发展趋势势2011-11-30项目开展后，，业务量扭亏亏为盈项目开始前,业务量不断下降收货业务量比比历史最高峰峰还高30%年末利润达到到1300万，超额完成成当年目标当月利润达到到历史高点，全体人员对达达成公司年度度目标信心大大增。案例介绍三某上市精密制制造集团公司司薪酬绩效案案例目录一、项目背景景二、项目内容容和方法三、项目效果果项目背景创业：成为四四大定点厂1956-19651966-1976挣扎：在动荡荡中求生存恢复：国内钢钢琴业老大1977-1992成长：走向世世界盈利强1992-1999震荡：盈利和和份额下降1999-2003成熟：高效益益中藏危机2004-2009某上市精密制制造集团公司司生命阶梯现在的位置需要变革来再再续生命线1战略始终坚持钢琴产业业为主导，取取得了巨大成成功目录一、项目背景景二、项目内容容和方法三、项目效果果项目内容和方方法诊断分析框架战略激励组织流程配置分析公司战略略规划和战略推进中中存在的问题题，明确未来来的战略方向向以及如何规规划内部管理理职能（包括括人力资源规规划）以确保保战略实现。。分析公司的薪薪酬管理体系和和绩效管理体体系，找出员员工激励中存存在的问题，，提出有效激激发员工积极极性的方案，，充分发挥人人力资源的效效能。分析公司人力力资源配置包括招聘聘、培训、晋晋升制度和员员工素质方面面存在的不足足，解决人岗岗匹配问题，，实现人尽其其才，岗位胜胜任，保证适适当的人做适适当的事。分析公公司各各职能（（分公公司、、部门门和岗岗位））之间间的配配合协协作状状态，，建立立公司司高效效运作作的基基础平平台，，以获获得快快速反反应满满足市市场需需要的的能力力。分析公公司管管控模式、、组织织结构构和岗岗位设设置（（部门门职能能分配配和层层级指指挥链链条划划分）），以以建立立科学学的工工作组组织关关系，，使集集团管管理职职能清清晰合合理。。目录录一、项项目背背景二、项项目内内容和和方法法三、项项目效效果项目成成果:集团公公司必必须尽快构构建三三个层层面的的发展展战略略布局局，这这是实实现集集团持持续增增长的的关键键第一层面钢琴、吉他、提琴、管乐等业务第二层面数码钢琴业务第三层面音乐教育或其他相关多元化业务第一层层面的的业务务对集集团近近期发发展影影响重重大，，应确确保集集团的的资金金资源源向钢钢琴业业务倾倾斜，应努力力保持持其竞竞争优优势、、强化化其竞竞争地地位并并发掘掘出核核心业业务中中所有有的潜潜能。。第二层层面的的业务务带有有快速速发展展和创创业性性特质质，表表现为为追求求增加加收入入和市市场份份额，，同时时表现现出强强烈的的机会会型特特征，，在机机会出出现且且集团团资金金资源源允许许的条条件下下，可可考虑虑扩大大业务务规模模。第三层层面是是对未未来业业务的的探索索和尝尝试，，通过过不断断的尝尝试，，为企企业持持续发发展找找到合合适的的、新新的增增长点点。项目成成果：：针对对现存存弊端端,重新进进行部部门设设置和和功能能配置置，进进行彻彻底的的瘦身身和扁扁平化化变革革。政政企分分开，，企业业经营营设17个职能部部门和4个工厂生产部质量部涂装厂保卫部技术部设备部供应部经营部人力资源源部物流部集团办公公室财务会计计部运营规划划部木材厂部件厂总装厂木材资源源部业务增值值部门8个业务支持部部门6个职能管理部部门7个经营班子数量上减少少了3个部门，职职能管理部部门从8个整合为7个，业务部部门从16个整合为14个，共21个一级部门门新成立财务务会计部、、人力资源源部、物流流部、法律律监审部和和市场部5个一级部门门，重组集集团办公室室和保卫部部，整合撤撤消党委办办公室、审审计室、资资财部、行行政部4个一级部门门。木材综综合办、木木材供应部部整合为木木材资源部部，外贸部部和经营部部整合为市市场部、经经营部和外外贸部，全全质办整合合为体系办办。运营规规划部、技技术部、技技术部、设设备部、生生产部和供供应部在职职能上做了了调整。6个制造造分公公司按按生产产工艺艺的四四个模模块变变更为为4个工厂厂法律监监审部部监事会党委董事会市场部外贸部体系办项目成果果：形成成基于岗岗位、能能力和绩绩效的以以薪点数数为诸基基础的工工资体系系在组织结结构优化化设计的的基础上上，对岗岗位价值值进行测测评，岗岗位薪酬酬等级和和岗位薪薪酬基准准薪点数数以岗位位测评结结果来确确定，能能很好体体现岗位位的价值值，所承承受的压压力和承承担的风风险，同同时体现现岗位对对企业的的贡献大大小。在薪酬等等级基准准值的基基础上，，根据个个人学历历、职称称和司龄龄不同，，个人薪薪点数的的将会在在岗位薪薪酬等级级基准值值的基础础上增加加不同的的百分倍倍，较好好体现个个人的能能力的差差别。同一岗位位工作的的人员，，绩效