某汽车制造物流管理

制造物流管理1目录第一天

物流管理物流元素和系统物流作业与控制物流管理和绩效物流战略和规划第二天

制造物流管理生产计划供应物流生产物流销售物流第三天

仓储管理仓储数据分析仓储空间优化仓储流程优化仓储信息应用第四天

库存控制技术库存计划与预测库存控制模型VMI和CPFR库存绩效管理2物流元素和系统3宇宙法则=律=道=真理1.

物质世界:

因果律42.生物世界:

优胜劣败3.人性世界:

真善美要怎么收获,

先那么栽!物极必反,

生生不息要拼才会赢!物流核心规划流程衡量

&目标物流组织物流信息核心计划客户回应仓储运输库存供应调查创新实施自动化简单化最优化实用化标杆定位衡量剖析系统化专业化业绩=min(营销vs生产vs物流)营销策略财务策略外在环境生产策略5物流理论物流价值V=F/CF=准时+正确+安全+满意C=成本物流效率E=O/IO=物流量

(存+流)I

=人员+设备+空间+信息+时间影响效率的要因:人员、设备、空间、信息、时间物流系统6物流系统元素流体:

货品(易搬运+包装好)载体:

搬运(自动化、半自动化、人工化)流向:

最短路径流速:

花费时间流量:

总量+波动流程:

标准化+精简+质量保证成本:

最低费用7物流系统原理目标系统化原理要素集成化原理节点网络化原理接口无缝化原理反应快速化原理信息电子化原理运作规范化原理经营市场化原理服务系列化原理8物流效率指标人员指标人员产值、人事费用率、离职率、平均年资财务指标投资报酬率、毛利率、利润率、物流费用率业务指标市场占有率、ABC客户分析、营收成长率仓储指标仓储费用率、设备使用率、月台使用率、空储位率运输指标运输费用率、空车率、装载率、肇事率、维修费用率、通行费用率、车辆回转率信息指标信息费用率、数据处理时间商品指标商品ABC分析、库存天期、坏品率、盘差率、盘损率、日均进货量、日均出货量、日均库存量、日最大进货量、日最大出货量、日最大库存量质量指标准时率、正确率、安全率、满意度9提升物流效率方法系统化物流要素完美集成

(系统化原理)自我调节持续改善

(ISO-9000)合理化采取科学管理方法

(计划+组织+领导+控制)创造客户价值

(双赢策略)信息化标准化+实时化+纪录化+分析化+共享化自动化智能作业+省力作业+流水作业10常见的物流流改善方案案调整主流程程优化次流程程成立改革推推进小组物流组织变变革物流人员培培训标准作业流流程导入仓储管管理信息增添物流设设备建立绩效考考核制度导入信息科科技导入5S管管理重新签订委委外合同11物流效率提提升精进方方法赢在长尾人员工作熟熟悉度物流技术的的发明硬技术软技术异常监控和和预防客户服务的的回馈培养独买和和独卖实力力无胜于有企业文化学习型组织内部市场化蓝海策略(业业务)12物流技术的改改善仓储部份存储存多元化存拣区分离储存动线化操作信息化载体单元化流装卸月台整零分离化输送流水化操作信息化载体单元化搬运省力化行走最短化运输部份网络改善运模改善运具改善运载改善单元改善时程改善共同化协作化信息部份作业信息化供应链透视度度计划精准化管理信息化13物流作业与控控制1415货物验收流程程16仓储作业流程程—入库上架流程程17整仓流程18盘点流程19补货流程20播种式拣货流流程（CAPS）21播种式拣货流流程（非CAPS）22复核作业流程程23点货上车流程程24出车配送流程程25不良品处理流流程26良品处理流程程27物流中心系统统28储位管理范围围预备储区＊保管储区＊动管储区＊预备储区＊移动储区＊储区名称物流中心作业业进货入库拣货出货配配送29储存管理目的的和原则30调节市场供需需平衡取得批购优惠惠条件补充拣货区动动管量确保产品品质质安全提升存取作业业效率地址明确标示示存放清楚分类类纪录可追溯性性储位管理的要要因考量31储位管理进行行步骤32储存设备选用用考虑因素33进货储存之适适用设备343536FIQ与保管管系统37储存设备特性性比较表38搬运设备种类类台车:无动力/动力/计算机辅助托板车:油压/电动堆高机:立式/坐式;柴油/电动;硬胎/气胎输送机:无动力/动力搭乘式存取机机39搬运设备选用用·

栈板储架:台车,堆高机,输送机·

轻型储架:台车,托板车,输送机·

流动储架:台车,输送机40·高层储架:搭乘式存取机机储位编码功用用储位正确化作业计算机化化作业效率化管理便便利化化仓储整整洁化化盘点易易实施施库存易易控管管41储位编编码方方法区段方方式:大量,保管周周期短短分类方方式:品项差差异大大地址方方式:高单价价类,少量类类坐标方方式:固定保保管,保管周周期长长42各种编编码方方式之之适用用性编码码方方式式适用用货货品品类类别别定位位程程度度管理理程程度度区段段式式●大量量●保管管周周期期短短●A、、B类类●适于于单单位位化化货货品品商品品群群别别式式●品牌牌差差距距大大●商品品群群别别保保管管地址式●单价高C类坐标式●固定储放放保管●适用于生生命期较较长货品品广泛仔细简单复杂43储位指派派方式一、人工工指派决策者经经验﹡进货资讯讯储放搬运运设备表格单据据变动指指示变动结结果﹡决策位置指派派（上下架架）填写变变动记录录进仓资讯讯44二、电脑脑辅助指指派控管软体体应用进货资资讯储放搬运运设备自动读取取设备（（HT））变动指指示变动情情形﹡变动记录录﹡在库资讯储位查询询位置指派（上下架））输入变动动记录45电脑运算算三、电脑全自自动指派位置指派（上下架）输入变动记记录储位与控管软软体应用进货资讯储放搬运设备备自动读取设备备（HT）变动指示变动情形﹡﹡在库资讯变动情形形﹡46及时动态图图形监控-栈板储架架储区47稽核查检表表范例48范围稽核内容结果说明一、空间与场所1.1储运作业是否便利？1.2空间利用是否恰当？1.3事务传递距离是否太长？1.4工作联系是否便利？1.5储区或储架之布置是否恰当？死角是否太多？1.6通道是否宽敞？有无堆积物？1.7温湿度是否控制良好？1.8仓库设计是否顾及各项负荷？1.9储区标示是否清楚、正确？1.10储区标示是否有脱落、不明？1.11动线指示是否明确？1.12风扇、灭火器位置是否恰当？1.13有无废弃物堆置区？范围稽核内容结果说明二、仓储设备2.1货品进出是否便捷、简单、快速确实？2.2是否有足够空间，能放置各种储存的设备？2.3储存设备是否可避免物品的损坏？2.4存货储位及内容是否易于辨别？2.5是否便于先进先出方法的使用？2.6储区或储架是否充分利用？2.7储位是否容易调整？2.8是否具备温、湿度调整、消防及防虫鼠之设备？2.9是否具防爆、防风、防雨、防盗的设备？2.10各项设备是否定期保养？2.11料架、储位编号是否明确？有无混乱？异动时，有无确实更新、维护？2.12料架、储位标示是否清楚、明确？有无脱落？2.13储位与货品品项有无按时整理、整顿，适当调整？49范围稽核内容结果说明三、作业内容与特性3.1是否容易盘点？3.2储位区域划分是否明确？是否符合货品品项数、数量，及作业现况？3.3储位是否标示明确，方便拣取？3.4搬运是否方便？3.5收发货是否迅速？3.6货品是否分类储存，防止混淆？3.7是否有效充分利用储存空间？3.8是否制订货品的储存管制程序？3.9产品是否明定储存期限？3.10货品是否方便存取？3.11填写表单及电脑输入是否方便？3.12各作业动作完成后，有无确实记录或输入电脑，完成确认动作？3.13各作业交接有无确实？3.14异动资料有无确实记录或输入电脑？3.15作业异常之记录有无确实？主管有无签核？3.16储位与品相之分类、分区是否恰当？作业是否确实依照分类、分区原则？50范围稽核内容结果说明四、人员素养4.1作业人员是否熟悉作业方法？4.2作业人员是否能克服作业之困难？4.3人员对安全卫生一般须知是不是遵守？4.4作业人员是否确实填写相关表单与输入电脑登录？4.5作业是否均已完成安全标准书的训练？4.6是否依据作业人员的经验不同，进行不同的指导？4.7是否确实依据指导要领及作业指示进行作业？4.8作业发生状况时，有无确实回报与记录？51范围稽核内容结果说明五、安全与卫生5.1使用的工具是否安全？5.2货品陈列是否安全？排放方式与顺序有无依照标准？5.3动力车辆是否保养？是否安全？充电器区有无定时检查？5.4货品搬运时是否安全？5.5工作进行中是否有安全防护设备？料架头尾防撞杆有无损坏、变形？5.6地板是否不平或有坑洞，以致造成危险？5.7照明是否不足，操作员视力是否不良？5.8产品堆积是否太高容易倾倒？5.9现场是否有突出之钉子尖状物？5.10是否有危险物渗透？5.11通风换气及温湿度是否适合？5.12工具有无固定位置？是否随意堆放？52范围稽核内容结果说明六、其他6.1工厂门户管制及仓库人员进出管制有无确实？6.2对于地震、水灾、台风等天灾是否平时就准备适当之紧急处理对策？6.3仓库禁烟管制是否确实？6.4消防设施、灭火器是否确实定期检修？6.5作业区是否考虑空调、冷凝器设备？6.6是否有受到临近工厂所排放之煤烟或污染物侵害？53物流流程优优化目标54送货准时货单正确人货安全顾客满足物流思想优优化55信息先行于实实体计划先行于执执行改善先行于改改造培训先行于奖奖惩系统先行于人人治物流人员优化化56作业员SOP化管理层系统化化决策层战略化化仓储设备优化化57·装卸设备优化化·储存设备优化化·搬运设备优化化·拣取设备优化化物流设施优化化58光线优优化通风优优化码头优优化动线优优化水电优优化办公优优化物流系系统优优化595S系系统导导入ISO系统统导入入6希格格玛导导入物流管管理和和绩效效60领导领导是是单位位的灵灵魂，，领导导可以以决定定一切切的成成败领导人人可以以决定定历史史的进进展，，领导导人也也可以以决定定国家家的的兴衰衰、一一个企企业的的成败。61领导分分成三三类第一类类的人人是天天生就就不平平凡，，能够够主动动创造造情势势，这这种种情况况是百百年难难得一一见的的。第二类类的人人是时时势所所造就就的英英雄，，没有有战争争，不不可能能有有英雄雄，另另外也也包括括在被被殖民民时代代，为为了争争取独独立的的领领袖人人物。。第三类的领领导人则是是经过长期期耕耘，而而终于有成成果、成成就，绝大大多数人都都属于第三三类，也就就是说，领领导可以以经过学习习而成。62成功领导者者有五个因因素第一，领导导的前提为为健全自己己；第二，领导导的核心重重视人的因因素；第三，领导导的基础在在为部属提提供良好环环境；第四，领导导的品质取取决于单位位的风气、、领导者的的诚信与职职业道德德；第五，领导导最重要的的工作就是是善于做决决策。631.健全自己（1）确立立明确的远远景与目标标人因为有理理想而愿意意去奋斗，，人因为奋奋斗才有所所成就，人人因为有所所成就，，人生才有有意义与价价值。（2）提升升所需的专专业素养学识就是力力量，专业业就是权威威，学识加加上专业就就是信心的的来源。（3）培养养所需的领领导特质使命感、责责任心、乐乐观、开朗朗、主动、、积极、良良好的思惟惟与表达能力（4）成为为属下的楷楷模不论在言行行、生活、、起居、饮饮食，包括括品德都应应成为部属属的表率642.重视人的因因素65建立一套制制度，不论论是晋用、、升迁、考考核、奖惩惩都有所所依据。除除此以外，，领导者本身身也要有识识人之明、、容人之量量，才能把把适当的的人摆在最最适当的位位置上。3.为部属提供供良好的环环境66工作的环境境生活的环境境学习的环境境休闲的环境境4.领导的品质质取决于风风气、诚信信与职业道道德67风气包括了了三项：开开诚布公、、务本务实实、协调合合作的风气气《模范领导导》书内做做了民意调调查，高达达80％的人认为领领导者最重重要的是诚信信。职业道德，，艾森豪威威尔曾说过过形容职业业道德的两两句话，「「成功归于于部属；；失败自己己承担。」」什么是决策？？68决策就是能够够在复杂或危危机的状况下下做出正确的的决定。所以以决策的本本质就是一个个认知，决策策既然这么重重要，决策一一定是主观、、本身的责责任。决策为什么变变成一门专门门的学问？因因为决策有它它的困难性，，比方说信信息不够，或或者财务、金金钱、能力都都不足，还有有状况不明时时，不容容易做风险评评估，这都会会造成决策的的困难。五个决策错误误的主要模式式人充满了知识识的傲691.不经思考，凭凭直觉与经验验下结论，这这类慢。2.先有结论论，再找答案案，这是官大大学问大。3.意识型态态主导决策，，这是普遍的的现象。4.为了解决今天天的问题，制制造了明天的的问题，这是是头痛医头，，脚痛医脚。5.危机时迟疑不不决，不敢下下决心，这是是没担当、无无魄力。决策基本上有有三种型态第一种为实现现一个好的愿愿景而决策；；第二种为了进进行改革、变变革而做决策策；第三种为了防防范或处理危危机而做决策策。前两项是主动动、正面，最最后一项是被被动、负面的的。70决策应遵循的的原则有四项项71第一个原则：：要有明确的的目标。第二个原则：：是无私的胸胸襟。第三个原则：：决策要有正正确的情报。。第四个原则：：要有合理的的逻辑，逻辑辑是思考、解解决问题的程程序：「使命、状况况、分析、比比较、结论」」。决策的步骤1.这是个什么问问题，问题的的性质在哪？？究竟是一个个战略性、战战术性的问题，还是是技术性的问问题？先把它它搞清楚，就就可以了解轻轻重缓急。2.思考自己己看这个问题题的立场、角角度在哪？3.了解相关及关关键性因素。。仁川登陆是是地点的选择择，诺曼底登登陆是时间的选择，，美国这次攻攻打伊拉克是是人的选择———海珊的行行止，不但但要了解相关关因素、更要要掌握关键性性因素。4.合理、可可行的方案。。5.分析、比比较后，做出出最后决策。。所谓决策：：就是能够够以最低成成本、最少少风险，获获得最大利利益。此外外还必须须「无严重重的缺失」」，若有严严重缺失，，其它都很很难实现。。72执行力73是一种工作作的态度，，其实每件件事情都有有不同程度度的困难，，如时间不不够、财财力不足、、人手不够够等。最近有一本本书叫《没没有任何借借口》，这这本书的作作者是西点点军校毕业业学生，，他描述一一个西点军军校学生受受训的状况况，学生一一开始学会会四句话话，「是」」「不是」」「不知道道」，以及及「没有任任何借口」」。执行力可表现现三种人生态态度第一种人是最最高级的，员员工本于自己己的荣誉心、、责任感、自自发性工作作态度，自我我追求完美。。第二类的人就就是受到领导导者的感召，，和单位良好好的风气潜移移默化，他他也会愿意发发自内心把事事情做好。第三类的人是是透过上级的的要求、严格格的纪律规范范而做好事情情，如果连连第三种也做做不到的人，，就只好把他他开除。领导者者本身身的执执行力力，就就是要要有强强烈的的使命命感，，与坚坚定的的毅力力。尽尽可可能把把每件件事情情达成成，在在时间间当中中比别别人早早一点点；在在品质质当中中比别别人人高一一点，，人生生就是是在一一点一一滴、、长期期辛勤勤地累累积下下，才才能成成为一一位位值得得信赖赖的人人。74车辆管管理(1)75车辆购购买规格比价车辆保保险保险公公司保单内内容车辆维维护定期保保养定点保保养车辆修修护维修纪纪录费用控控制人员管管理甄选合合格司司机配运作作业训训练车辆管管理(2)76车辆设设备管管理装卸工工具隔间设设备固定工工具单据夹夹板安全须须知车辆调调度分区分分线固定区区线工作轮轮调新人培培训行车安安全车撞物物车撞车车车撞人人货物管管理(1)77装卸管管理拖板安安全标准化化平整化化拖板堆堆栈交叉堆堆栈固定堆堆栈装卸设设施升降月台自动化搬运管理搬运设备叉车拖板车输送带搬运方法自动人工水平垂直货物管理(2)78储存管理储存设备货架堆栈储存方式常温控温防盗防爆保管员管理理品德责任体能熟悉科技整洁正确仓库管理79防火禁烟禁住电力负荷敦亲睦邻员工报复管理者品德德防水排水系统建筑材质防风门窗建筑材质防盗外人内人防盗系统防虫灯光食腐环境卫生防鼠天敌药物器具车辆和仓储储管理指标标80车辆管理指指标(1)送货准时率率出车率满载率空车率车均额车均量车均点耗油量车均公里规章率仓储管理指指标(2)拣货正确率率库存盘差率率库存量库存天期货损率完美订单率率空储位率开箱拆零率率订单准时率率物流时效设备管理(1)81装卸设备储存设备搬运设备运输设备信息设备办公设备保全设备消防设备水电设备通讯设备确保供应能力力合格使用人维修&纪录操作手册&标标示安全提示专人专责备援设备替代方案异常处理程序序供应管理(2)82供货商进货管管理时间管理单据管理装卸管理数量管理质量管理返品管理车辆管理异常管理物流供货商管管理设备业者管理理耗材业者管理理协力业者管理理业务管理(专专业物流)83市场分析市场定位市场开发业务谈判客户服务客户价值ISO管理审查合约检讨不合格管制矫正及预防异常纪录门店满意84时效到店时窗合宜宜到店时间准确确到店频率合宜宜正确单据完整品类正确数量正确效期新鲜服务态度礼貌貌微笑笑亲切切专业业异常常处处理理流程程熟熟悉悉异常常处处理理标标准准化化满意意度度指指标标量量测测85定期期调调查查调查查对对象象调查查方方式式调查查周周期期调查查内内容容调查查分分析析调查查报报告告改善善计计划划不定定期期调调查查会议议访问问电话话非正正式式场场合合满意意度度调调查查表表设设计计86调查查说说明明基本本数数据据调查查内内容容送货货时时效效送货货频频率率交货货正正确确商品品完完整整商品品效效期期服务务态态度度交货货专专业业商品品缺缺货货调查查分分析析给分分权数数平均均百分分比比交叉分分析要因分分析CIS设计计87内在价价值专业技技能服务热热忱回应能能力沟通技技巧外在视视觉车体美美观司机制制服货品完完整容器整整洁科技设设备物流战战略和和规划划88物流管管理层层次图2物流管管理层层次89物流战战略管管理程程序图3物流战战略管管理程程序90物流战战略管管理物流战战略是是达成成物流流发展展目标标的长长远性性、全全局性性的规规划划与谋谋略。。物流战略略管理是是指物流流组织为为达成组组织目标标而制定定物流流战略，，并付诸诸实施和和控制的的过程。。物流战略管管理具有以以下四个特特点：长远性全局性战略性系统性91物流使命与与目标物流使命和和目标是物物流组织发发展和员工工行为的指指南针物流使命决决定了物流流组织存在在的理由，，并界定了了物流组织织营运的的范畴；物流目标则则明确制定定了物流组组织希望达达到的长期期目标。92物流使命的的作用与要要求·93·物流的存在在是要通过过促进相关关的制造作作业和营销销作业来满满足顾客客需求，战战略决策者者应该寻求求一条通过过具有目前前水平的作作业能力力，来达到到以前取得得一致意见见的顾客服服务质量的的途径。该挑战是要要以达到业业务目标的的方式去平平衡服务期期望值和成成本期望望值。提高物流服服务水平降低物流总总成本物流使命陈陈述94一般来说，，企业的使使命有一个个历史的形形成过程。。不同企业业使命陈述述详略不不一，表达达方式也不不相同。但但企业使命命陈述是企企业战略中中最引人人注目、最最易为公众众了解的部部分，也是是能够指导导和激励各各种利益益相关团体体的部分。。因此对企企业的宗旨旨陈述的主主要要求是是保证它它能简要的的包括所有有基本内容容。物流流战战略略目目标标制制定定过过程程为了了保保证证总总目目标标的的实实现现，，必必须须将将其其层层层层分分解解，，规规定定保保证证性性功功能能战战略略目目标标；；总总战战略略目目标标是是企企业业主主体体目目标标，，职职能能性性战战略略目目标标是是保保证证性性的的目目标标。。一般般来来说说，，确确定定战战略略目目标标需需要要经经历历调调查查研研究究、、拟拟定定目目标标、、评评价价论论证证和和目目标标决决断断这这样样四四个个具具体体步步骤骤。。95物流竞争优优势物流竞争优优势分析包包括物流外外部产业分分析和物流流内部能力力分析。物流外部产产业分析的的目的在于于找出物流流组织运作作环境的机机会与威胁胁，它包包括：物流组织所所在的宏观观环境分析析物流组织所所在的产业业环境分析析物流组织所所在的微观观环境分析析物流内部能能力分析重重点是寻找找物流组织织的优势与与劣势，包包括找出组组织中可可用资源的的质与量，，探索组织织的竞争优优势并继续续维持的方方法，挖挖掘组织的的潜力并发发挥其潜力力。96物流企业外外部环境图9企业外部环环境经济环境社会文化环环境政策法律环环境技术环境企业97五种竞争力力模型图10五种竞争力力模型98行业结构99行业结构可可以广义地地划分为：：分散化、、成熟、新新兴、衰退、全全球性、技技术变革迅迅速等几种种一般类型型。处于不同类类型行业结结构中的企企业会面临临不同的行行业环境境。行业推动力力对于行业结结构与环境境变化影响响最大的推推动力主要要有以下因因素：（1）行业业长期增长长率改变会会影响行业业内外企业业的投资决决策，引起起企业进入入或退出出该行业，，从而改变变整个行业业的相对供供求关系与与竞争强度度；（2）产品品创新能够够拓宽市场场需求、增增加各竞争争卖主之间间的产品差差别、吸引引其它企企业进入该该行业；（3）成本本与效率的的变化；（4）政政府法规规与调控控政策的的变化会会对行业业结构的的变化发发展产生生重要影影响；（5）用用户偏好好的变动动。100行业特征征101处于不同同行业中中的企业业，其产产品的价价格(收益)-成本-利润关系系都有一定定的不同同于其它它行业中中企业的的基本特特征。为了经常常性地开开展行业业特征与与关键要要素分析析工作，，企业可可以建立立内外外部环境境变化监监控预警警系统，，以此来来对行业业战略焦焦点与问问题进进行及时时的跟踪踪评价，，并根据据所导出出的结论论，提前前对战略略规划划作出调调整，为为变化作作好准备备。战略群组组102所谓战略略群组，，指的是是企业在在所在产产业中的的相对地地位。即企业在在该产业业中能够够排到第第一方阵阵还是第第二方阵阵，还是是属于于末流。。物流行业业分析物流行业业分析就就是对物物流行业业整体的的发展状状况和竞竞争态势势进行详详细分分析，并并确定本本企业物物流在行行业中的的地位。。（1）物物流行业业的竞争争状况；；（2）物物流行业业生命周周期；（3）现现代企业业物流的的政策环环境；（4）现现代企业业物流的的社会技技术环境境；103物流竞争争优势的的基础竞争优势势是指一一个企业业在有效效的“可可竞争性性市场””上向消消费者提提供具具有某种种价值的的产品或或服务的的过程中中所表现现出来的的超越或或胜过其其它竞竞争对手手，并且且能够在在一定时时期之内内创造市市场主导导权和超超额利利润或高高于所在在产业平平均水平平盈利率率的属性性或能力力。竞争优势的的四个因素素：（1）效率率（2）品质质（3）创新新（4）顾客客响应104物流企业核核心竞争力力企业的核心心竞争力是是一个复杂杂的多元系系统，归纳纳起来主要要包括以下下几个方方面：核心技术能能力；应变能力；；整合能力；；营销能力。。企业的核心心竞争力是是一个复杂杂的系统，，并不是一一些技术、、能力的简简单堆砌砌，也不是是在较短的的时间内一一蹴而就形形成的。我我国的物流流企业总体体尚处于于发展初期期，因此，，核心竞争争力的培育育应结合企企业自身的的特点，循循序渐进进，可以从从以下几个个方面入手手：制定定企企业业核核心心竞竞争争力力发发展展战战略略；；从我我国国物物流流企企业业的的自自身身特特点点和和实实际际出出发发，，确确立立企企业业核核心心要要素素；；进行行物物流流企企业业内内部部流流程程重重组组，，尤尤其其是是组组织织管管理理的的变变革革，，推推动动企企业业核核心心竞竞争争力力要要素素的的整整合合，，以以促促进进企企业业竞竞争争力力构构建建；；树立立不不断断创创新新的的企企业业文文化化，，建建立立相相应应的的人人才才使使用用培培育育机机制制、、服服务务创创新新体体系系、、信信息息扩扩散散机机制制等等。。105物流战略略规划106根据物流组织织的不同级别别，通常物流流战略分为功功能层级战略略、事业层层级战略和公公司层级战略略。物流战略规划划的目的就是是寻找一个涵涵盖功能层级级、事业层级级和公司层层级这三个层层级的物流战战略。功能层级战略略的概念功能层级战略略是指管理者者为特定的职职能活动、业业务流程或业业务领域内内的重要部门门所制定的策策略规划，是是为贯彻、实实施和支持公公司战略与与业务层战略略而在企业特特定的职能管管理领域制定定的战略。根据这些战略略，部门的管管理人员可以以更清楚地认认识到本部门门在实施总总体战略中的的责任和要求求，相对于市市场营销、财财务会计、研研究开发、生产作业、、人力资源开开发等企业主主要职能部门门而言，相应应的战略为为市场营销战战略、财务投投资战略、研研究开发战略略、生产战略略以及人力力资源开发战战略等。107物流功能层级级战略规划物流功能层级级战略主要是是对企业物流流作业管理的的分析与优化化。物流信息息系统是一一体化物流思思想的实现手手段和现代物物流作业的支支柱。（1）物流执执行层：日常常的物流管理理问题；（2）物流信信息系统是一一体化物流思思想的实现手手段和现代物物流作业的支支柱。（3）物流变变革与物流管管理具体而言，物物流战略要能能够实现以下下几点功能：：（1）达到较较佳的效率（2）达成较较佳的品质（3）达成较较佳的创新（4）达成较较佳的顾客响响应。108事业层级战略略事业层级战略略指的是某一一项业务的管管理策略规划划，又被称为为业务战略、经营战略，，其目的是通通过集中一个个具体的行业业或者一个产产品/市场，实现利润和和市场占有率率的最大化，，它充分体现现在管理层为为取得某一特特定业务领领域中经营的的成功而制定定的行动方案案和经营模式式中。事业层层级战略的的主要内容包包括：（1）对业务务所在行业、、宏观经济形形势、宏观管管理及政治形形势以及其它它相关领域域中的变化做做出积极反应应；（2）制定恰恰当的竞争行行动方案和市市场经营战略略，以获取持持久的竞争优优势；（3）建立有有竞争价值的的核心能力；；（4）协调和和统一各职能能部门的战略略行动。109差别化战略110所谓差别化战战略，就是企企业经过调研研向市场提供供的独特经营营方式，它它具有个性性化的优良的的品质，和较较强的利益内内涵，是在竞竞争激烈的市市场经济中中，在产品同同质化越来越越普遍的情况况下，向市场场展示并获得得市场认可可的别具一格格的经营战略略。成本领先战略略111成本领先战略略是指企业在在提供相同的的产品或服务务时，通过在在内部加强强成本控制，，在研究、开开发、生产、、销售、服务务和广告等领领域内把成成本降低到最最低限度，使使成本或费用用明显低于行行业平均水水平或主要竞竞争对手，从从而赢得更高高的市场占有有率或更高的的利润，成成为行业中的的成本领先者者的一种竞争争战略。重点集中战略略112重点集中战略略是指把经营营战略的重点点放在一个特特定的目标市市场上，为为特定的地地区或特定的的购买者集团团提供特殊的的产品或服务务。重点集中战略略与其它两个个基本的竞争争战略不同。。成本领先战战略与差别别化战略面向向全行业，在在整个行业的的范围内进行行活动。而重重点集中战战略则是围绕绕一个特定的的目标进行密密集型的生产产经营活动，，要求能够够比竞争对手手提供更为有有效的服务。。不同投资战略略的投资特征征战略类型竞争定位投资状况1．增加份额战略开发阶段

增强地位整顿阶段

增强地位其他阶段

增强地位开发阶段 适当投资整顿阶段 高投资其他阶段 极大投资2．增长战略维持地位高投资3．盈利战略维持地位高投资4．市场集中和资产减少战略将目标降低到最低的防御水平适当收回投资战略5．转变战略改善地位极小到中等投资6．财产清算或撤退战略地位为零负投资113图11不同投资战略略的投资特征征公司层级战略略规划114公司层级战略略旨在通过建建立和经营行行业组合实现现投资收益的的最大化。公司战略涉及及整个公司，，覆盖公司所所有的业务，，它包括公司司为在其所所涉及的各个个不同行业之之中确立其业业务地位而采采取地用来吸吸引客户、、满足其需求求以及抵御市市场压力、加加强市场地位位策略和行动动，包括公司用用来管理其业业务群的方法法途径。垂直整合图12 垂直直整合115垂直整合116垂直整合是具具有投入产出出关系的相邻邻上下游两个个生产阶段或或企业合二二为一的过程程，是企业沿沿着其投入或或产出方向的的扩张成长。。根据整合对象象的不同，垂垂直整合分为为前向整合和和后向整合。。多角化117多角化即是指指企业同时生生产和提供两两种以上基本本经济用途不不同的产品品或劳务的一一种经营战略略。采取多角化战战略就是试图图在现有企业业中增加不同同的产品或不不同的事业业部，以使企企业能够从事事更广泛业务务领域的经营营。多角化战略可可以分为相关关多角化与非非相关多角化化两大类。多角化战略制制定步骤公司经营的多多角化战略分分析使一个包包含八个步骤骤的过程：（1）清楚了了解公司现在在的战略；（2）评估公公司所在的每每一行业的长长期吸引力；；（3）评估公公司中每一业业务单元相对对竞争地位和和竞争力量；；（4）测度现现存业务单元元之间任何价价值链的关系系和战略匹配配关系的竞争争优势潜力力；（5）测度公公司的资源力力量是否与其其现在业务组组合的资源需需求相匹配；；（6）按顺序序对不同业务务单元的过去去业绩和将来来的业绩前景景分别进行排排名；（7）按资源源配置优先权权对业务单元元进行排名；；（8）制定出出提高公司整整体业绩的一一系列行动决决策。118物流战略联盟盟119物流战略联盟盟是以物流为为合作基础的的企业战略联联盟，它是两两个或多个个企业之间，，为了实现自自己的物流战战略目标，通通过各种协议议、契约而而结成的优势势互补、风险险共担、利益益共享的松散散型网络组织织。物流战战略执执行120物流战战略执执行可可以分分为三三个部部分：：（1）设计适当当的组织结结构（2）设计控制制系统（3）物流战略略变革管理理企业组织结结构设计内内容图13企企业组织结结构设计内内容121组织结构设设计的考虑虑因素图14组组织结构设设计的考虑虑因素122组织结构设设计工作步步骤图15组组织结构设设计工作步步骤123控制幅度控制幅度亦亦称管理跨跨度，系指指一名领导导者直接领领导的下下级人员的的人数。控制幅度设设计所应考考虑的因素素有：管理工作的的性质。人员素质状状况。下级人员职职权合理与与明确的程程度。计划与控制制的明确性性及其难易易程度。信息沟通的的效率与效效果。组织变革的的速度。下级人员员和单位位空间分分布的相相近性。。控制幅度度的设计计方法有有经验统统计法和和变量测测定法124管理层次次管理层次次亦称组组织层次次，它是是描述企企业纵向向结构特特征的一一个概念念。管理层次次设计的的步骤和和方法如如下：根据企业业纵向功功能分工工，确定定基本的的管理层层次；按照有效效控制幅幅度推算算具体的的管理层层次；按照提高高组织效效率的要要求确定定具体的的管理层层次；按照组织织的不同同部分的的特点，，对管理理层次作作局部调调整。125现代企业业薪酬组组成图17现现代企企业薪酬酬组成126薪酬管理理内容薪酬结构构薪酬战略略薪酬实施施公司战略略竞争战略成功关键因因素公司文化薪酬哲学薪酬定位等级(公司员员工人数、公司所属行行业、公司发展阶段………)中值(公司市场场定位………)幅度固定与浮浮动薪酬核定定(市场数据、岗位价值、员工资质质……)薪酬增长长(业绩绩考考核、服务务期期……)浮动薪酬发放放(周期、解释……)图18 薪酬酬管理内容127战略控制的概概念128战略控制主要要是指在企业业经营战略的的实施过程中中，检查企业业为达到目目标所进行的的各项活动的的进展情况，，评价实施企企业战略后的的企业绩效效，把它与既既定的战略目目标与绩效标标准像比较，，发现战略差差距，分析析产生偏差的的原因，纠正正偏差，是企企业战略的实实施更好的与与企业当前前所处的内外外环境、企业业目标协调一一致，使企业业战略得以以实现。战略控制的内内容129企业战略控制制的内容主要要包括：设定绩效标准准。绩效监控与偏偏差评估。设计并采取纠纠正偏差的措措施，以顺应应变化着的条条件，保证企企业战略的的圆满实施。。监控外部环境境的关键因素素。激励战略控制制的执行主体体，以调动其其自控置与自自评价的积极极性。战略控控制的的分类类130战略控控制有有不同同的分分类方方法。。从控制制主体体的状状态来来看，，战略略控制制可以以分为为避免免型控控制和和开开关型型控制制；从控制制的切切入点点来看看，企企业的的战略略控制制可以以分为为财务务控制制、生产产控制制、销销售规规模控控制、、质量量控制制和成成本控控制。。影响战战略控控制的的因素素影响战战略控控制的的因素素可以以分为为三类类：需需求和和市场场、资资源和和能能力、、组织织和文文化。。这三三类因因素在在现代代企业业中呈呈现如如下下趋势势：更加重重视质质量、、价值值和顾顾客满满意。。更加重重视关关系建建设和和竞争争导向向。更加重重视业业务流流程管管理和和整合合业务务功能能。更加重重视全全球导导向和和区域域规划划。更加重重视战战略联联盟和和网络络组织织。131战略控控制的的方法法战略控控制一一般由由三个个方面面的活活动所所组成成。（1））确定定定性性的和和定量量的目目标，，并与与产业业内优优秀的的企业业相比比较，，根据据目目标制制定出出评价价标准准；（2））执行行过程程中经经过信信息反反馈回回来的的实际际效果果来进进行控控制；；（3））经过过比较较后反反映出出来的的偏差差，以以及针针对偏偏差采采取的的纠正正行为为。企业对对战略略进行行控制制的方方法主主要有有以下下三种种：（1））事前前控制制；（2））事后后控制制；（3））随时时控制制。132物流战略控制物流战略控制以计划和控制为主线，充分体现物流、资金流、信息流、控制流有机集成的管理思想。（1）保证库存数据的准确性与时效性，可以对库存进行及时、动态的查询，达到对库存信息的实时监控；（2）实现合理控制库存，加快资金周转，减少库存资金积压，基本做到合理配置企业资源；（3）对物资的管理能清楚地反映物资库存的结构及质量状态，对库存的实际情况进行分析和调整，使其合理化；（4）预报警功能用以指导企业的采购和生产，使企业能够利用有限的人力对仓库物料抓住重点、高效管理；（5）明显提高人员的管理素质，提高采购计划编制的科学性，确保生产的正常进行，最大限度地简化日常事务；（6）通过对同类物资的合并，增加了定货批量和折扣率，使采购成本下降；（7）实现有效控制预算，在采购作业中，做到有重点地管理采购件；（8）通过资源调查，供应商认证，可保证按优先级供货，降低采购成本；（9）采购部门改变了以前管理混乱的局面，能及时掌握库存与生产情况，工作做到井然有序，从而实现企业采购作业管理的目标：用最低的采购成本，最小的库存保证生产活动的连续进行。133战略略变变革革需需求求图19战战略略变变革革需需求求134战略略变变革革相相关关利利益益者者图20战战略略变变革革相相关关利利益益者者135战略略变变革革的的基基本本概概念念所谓谓战战略略变变革革，，就就是是根根据据市市场场竞竞争争环环境境的的变变化化，，不不断断改改变变企企业业的的资资源源配配置置方方式式和和调调整整企企业业运运行行机机制制的的过过程程。。“战战略略变变革革””包包含含两两种种形形式式的的变变革革：：一一是是企企业业组组织织的的重重大大的的结结构构性性变变革革；；另另一一种种是是企企业业战战略略的的变变革革。。前前者者是是构构成成西西方方战战略略变变革革管管理理理理论论的的主主要要内内容容。。136战略略变变革革的的动动因因（1））企企业业战战略略变变革革的的外外部部因因素素。。主要要有有两两个个：：竞竞争争和和市市场场需需求求得得变变化化；；（2））企企业业内内部部资资源源条条件件的的变变化化。。（3））企企业业高高层层管管理理人人员员的的变变动动137战略略变变革革障障碍碍战略略变变革革时时所所遇遇到到的的阻阻力力，，其其产产生生的的原原因因大大致致可可分分为为个个人人和和组组织织原原因因：：（1））个个人人原原因因：：变革革导导致致个个人人对对未未来来产产生生不不安安全全感感和和恐恐惧惧感感；；变革革威威胁胁到到个个人人既既得得的的利利益益；；变革革与与个个人人的的习习惯惯、、价价值值观观发发生生冲冲突突；；员工工对对变变革革的的目目的的、、意意义义了了解解不不足足；；员工工性性格格使使然然；；能力力或或资资源源不不足足。。（2））组组织织原原因因：：管理理层层不不积积极极参参与与；；没有有与与改改革革相相适适当当的的组组织织结结构构或或管管理理制制度度；；不注重文文化的重重塑138战略变革革遵循的的原则为了提高高变革管管理的成成功率，，必须在在进行战战略变革革的过程程中遵循循一定定的原则则：（1）变变革管理理中“人人性化的的一面””；（2）从从最高领领导者开开始；（3）将将各个层层面的员员工都带带动起来来；（4）将将企业变变革正规规化；（5）培培养主人人翁意识识；（6）及及时、有有效地沟沟通信息息；（7）对对公司文文化进行行评估；；（8）明明确地阐阐述企业业文化；；（9）作作好准备备迎接突突发状况况；（10））看重与与个人的的交流139战略变革革的实施施步骤（1）摸摸清企业业现状；；（2）确确定企业业变革目目标；（3）目目标分解解及项目目计划确确定；（4）战战略变革革阶段检检查与质质询；（5）战战略变革革内容的的模拟、、讲解及及发布；；（6）战战略变革革内容培培训、宣宣贯及试试运行；；（7）正式运运行、跟踪与与持续改进；；140物流战略变革革途径企业的物流竞竞争战略变革革可能有以下下五种途径：：（1））内部部跨部部门边边界的的物流流功能能整合合；（2））将物物流资资源和和职能能做企企业化化分立立；（3））成立立合资资的物物流经经营公公司；；（4））将物物流管管理或或运作作直接接外包包给第第三方方物