供应商关系管理与维护东风日产采购供应链课件

供应商关系与维护（SRM）主讲人：吴诚博士

2013-12东风日产乘用车公司供应商关系与维护（SRM）主讲人：吴诚博士

2013-12吴诚，工商管理硕士，企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术有限公司：采购经理、商务总监；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：副总经理。主讲三大系列课程：采购与供应商管理系列；物流与供应链管理系列；生产运作管理系列。东风日产乘用车公司吴诚，工商管理硕士，企业管理博士东风日产乘用车公司第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分高品质沟通与成本的关系（日常）第三部分供应商关系管理与维护（外部）东风日产乘用车公司第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分供应商关系管理与维护东风日产采购供应链课件

杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”

无止境的目标需要突破5RightQCDS......QCT引言:采购就是买东西吗？杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略具体的采购战略：1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略采购模式的选择

标准订单一揽子订单

VMI

网上采购跨国采购

订货点采购模式

JIT采购管理

MRP方法电子采购模式电子商务采购管理采购模式的选择标准订单销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期五、根据产品生命周期来制定采购策略销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期五13六、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！六、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使供应商的资质（硬件）供应商的管理能力（软件...）全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系(态度)1.制定供应商资格及评价标准供应商的资质（硬件）1.制定供应商资格及评价标准某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议某些产品品质的特定要求2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.3.制定评估评分系统质量体系环境采购研发物流生产合作八大因素例:采取的评估方式结果供应商等级划分：85~100：A级供应商70~84：B级供应商55~69：C级供应商42~54：D级供应商42分以下：不予考虑供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择3~4家，根据供应商的等级确认供货比例：1、若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按______________的差异化比例确定；2、若没有A级的供应商，则应调整比例结构______________,并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。结果供应商等级划分：供应商的供货安排：按评分结果每4.供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析4.供应商选择方法竞争性评估职责：实施采购，按计划要求下达订单，跟踪到货，保证供应；实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本；分析供需状况，向供应商发放预测；根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。七、执行采购采购员日常工作采购订单申请 采购订单跟踪退货管理库存查询绩效数据收集需求计划管理采购订单管理无休止的沟通供应商档案职责：七、执行采购采购员日常工作采购订单申请 采购订单跟踪八、供应商绩效管理加强与供应商的沟通，围绕TQRDCS六个方面，研发、技术、质量、采购共同对供应商进行评审，促进供应商不断改善，满足公司的需求。并且通过评审，选择主要供应商和淘汰非主流供应商。八、供应商绩效管理加强与供应商的沟通，围绕TQRDC第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分高品质沟通与成本的关系（日常）第三部分供应商关系管理与维护（外部）东风日产乘用车公司第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分什么是沟通？信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈什么是沟通？信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒沟通的三个作用与要求表达思想激励自我唤起行动帮助获得良好的人际关系说好话、走好路、办好事、做好人眼亮、嘴甜、腿快、腰软EQ......沟通的三个作用与要求表达思想声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%信息沟通传递的三种方式语气、声调动作、表情、眼神

文字、图片语言、声音、仪表、表情、其它肢体动作......声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%信息沟通传递的供应商的沟通----华为某副总裁与对方业务沟通畅顺,保持良好的合作关系.重点供应商每周进行沟通,主动与对方的主管经理保持联系.重要业务和突发事件主动与其高层领导沟通,寻求解决方法有计划与供应商见面或做合作回顾处理好与供应商的关系,适当保持距离,保持权威.主动帮助供应商解决困难,尽量让供应商感觉到你在帮他.带着平等互利互惠的心态与供应商相处(绝不可以仗势欺人).诚信是沟通的基础.供应商的沟通----华为某副总裁与对方业务沟通畅顺,保持良好采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、如何认识采购成本的构成？采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之总体拥有成本（TCO）模型：

价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本总体拥有成本（TCO）模型：价格到货成本采购总成本供应绩效二、如何分析采购成本与利润的关系？反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。二、如何分析采购成本与利润的关系？反映企业成本结构的最直接的三、如何辨别采购成本与批量的关系？盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)三、如何辨别采购成本与批量的关系？盈亏平衡分析（EvenP收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析收入/成本采购量（生产量）80706050403020101

学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、如何把握采购成本与质量间的平衡点？质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞___预防成本＜___内外部故障成本≈___预防成本≈___内外部故障成本＜___预防成本＞___质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制1、影响价格的主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素

成本结构

市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、如何控制价格变化的风险？1、影响价格的主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少材料成本分析1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分析之项目的正确性。3）审查材料标准使用量及损耗率。4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方式，使得单价上升。材料成本分析人工成本分析1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。人工成本分析间接成本分析1）审查间接成本之项目及分类。2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）4）审查间接成本之归属与分摊率。5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。

成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。间接成本分析成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二六、沟通与决策常用的分析方法与工具宏观环境的分析方法：PESTLE框架政治经济社会文化技术法律法规环境生态六、沟通与决策常用的分析方法与工具宏观环境的分析方法：PE中观环境分析：（五力模型）行业内现存的竞争激烈程度供应商讨价还价的能力潜在替代品的威胁潜在竞争对手的威胁客户讨价还价的能力中观环境分析：（五力模型）行业内现存的供应商讨价还价的能微观环境分析：（SWOT分析）优势(内部)劣势(内部)机会(外部)威胁(外部)知己知彼，百胜不殆微观环境分析：（SWOT分析）知己知彼，百胜不殆第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分高品质沟通与成本的关系（日常）第三部分供应商关系管理与维护（外部）东风日产乘用车公司第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分一、“供求关系”及对应的采购策略：←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、“供求关系”及对应的采购策略：←（松散关系）（紧密关系）二、供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆二、供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出高中低

高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及策略高高中供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高

紧密关系

战略伙伴

简单合同

全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略：供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低六、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆六、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心...与供应商感知模七、供应商评价的最简单模型：绩效=能力积极性×一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力，但没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.七、供应商评价的最简单模型：绩效=能力积极性×一个非常积极合八、供应商管理体系及绩效分析准时交货率价格趋势材料合格率（PPM）批次合格率整体配合度......案例分析：某知名制造企业供应商KPI体系八、供应商管理体系及绩效分析准时交货率案例分析：某知名制造ThankYou!祝各位：家庭幸福，事事顺心！东风日产乘用车公司ThankYou!祝各位：家庭幸福，事事顺心！东风日产乘供应商关系与维护（SRM）主讲人：吴诚博士

2013-12东风日产乘用车公司供应商关系与维护（SRM）主讲人：吴诚博士

2013-12吴诚，工商管理硕士，企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术有限公司：采购经理、商务总监；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：副总经理。主讲三大系列课程：采购与供应商管理系列；物流与供应链管理系列；生产运作管理系列。东风日产乘用车公司吴诚，工商管理硕士，企业管理博士东风日产乘用车公司第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分高品质沟通与成本的关系（日常）第三部分供应商关系管理与维护（外部）东风日产乘用车公司第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分供应商关系管理与维护东风日产采购供应链课件

杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”

无止境的目标需要突破5RightQCDS......QCT引言:采购就是买东西吗？杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略具体的采购战略：1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略采购模式的选择

标准订单一揽子订单

VMI

网上采购跨国采购

订货点采购模式

JIT采购管理

MRP方法电子采购模式电子商务采购管理采购模式的选择标准订单销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期五、根据产品生命周期来制定采购策略销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期五66六、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！六、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使供应商的资质（硬件）供应商的管理能力（软件...）全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系(态度)1.制定供应商资格及评价标准供应商的资质（硬件）1.制定供应商资格及评价标准某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议某些产品品质的特定要求2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.3.制定评估评分系统质量体系环境采购研发物流生产合作八大因素例:采取的评估方式结果供应商等级划分：85~100：A级供应商70~84：B级供应商55~69：C级供应商42~54：D级供应商42分以下：不予考虑供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择3~4家，根据供应商的等级确认供货比例：1、若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按______________的差异化比例确定；2、若没有A级的供应商，则应调整比例结构______________,并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。结果供应商等级划分：供应商的供货安排：按评分结果每4.供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析4.供应商选择方法竞争性评估职责：实施采购，按计划要求下达订单，跟踪到货，保证供应；实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本；分析供需状况，向供应商发放预测；根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。七、执行采购采购员日常工作采购订单申请 采购订单跟踪退货管理库存查询绩效数据收集需求计划管理采购订单管理无休止的沟通供应商档案职责：七、执行采购采购员日常工作采购订单申请 采购订单跟踪八、供应商绩效管理加强与供应商的沟通，围绕TQRDCS六个方面，研发、技术、质量、采购共同对供应商进行评审，促进供应商不断改善，满足公司的需求。并且通过评审，选择主要供应商和淘汰非主流供应商。八、供应商绩效管理加强与供应商的沟通，围绕TQRDC第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分高品质沟通与成本的关系（日常）第三部分供应商关系管理与维护（外部）东风日产乘用车公司第一部分采购业务管理及其策略（内部）第二部分什么是沟通？信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈什么是沟通？信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒沟通的三个作用与要求表达思想激励自我唤起行动帮助获得良好的人际关系说好话、走好路、办好事、做好人眼亮、嘴甜、腿快、腰软EQ......沟通的三个作用与要求表达思想声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%信息沟通传递的三种方式语气、声调动作、表情、眼神

文字、图片语言、声音、仪表、表情、其它肢体动作......声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%信息沟通传递的供应商的沟通----华为某副总裁与对方业务沟通畅顺,保持良好的合作关系.重点供应商每周进行沟通,主动与对方的主管经理保持联系.重要业务和突发事件主动与其高层领导沟通,寻求解决方法有计划与供应商见面或做合作回顾处理好与供应商的关系,适当保持距离,保持权威.主动帮助供应商解决困难,尽量让供应商感觉到你在帮他.带着平等互利互惠的心态与供应商相处(绝不可以仗势欺人).诚信是沟通的基础.供应商的沟通----华为某副总裁与对方业务沟通畅顺,保持良好采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、如何认识采购成本的构成？采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之总体拥有成本（TCO）模型：

价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本总体拥有成本（TCO）模型：价格到货成本采购总成本供应绩效二、如何分析采购成本与利润的关系？反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。二、如何分析采购成本与利润的关系？反映企业成本结构的最直接的三、如何辨别采购成本与批量的关系？盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)三、如何辨别采购成本与批量的关系？盈亏平衡分析（EvenP收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析收入/成本采购量（生产量）80706050403020101

学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、如何把握采购成本与质量间的平衡点？质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞___预防成本＜___内外部故障成本≈___预防成本≈___内外部故障成本＜___预防成本＞___质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制1、影响价格的主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素

成本结构

市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、如何控制价格变化的风险？1、影响价格的主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少材料成本分析1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分析之项目的正确性。3）审查材料标准使用量及损耗率。4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方式，使得单价上升。材料成本分析人工成本分析1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。人工成本分析间接成本分析1）审查间接成本之项目及分类。2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）4）审查间接成本之归属与分摊率。5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。

成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时