薪酬方法论研究课件

薪酬方法论研究温宏华薪酬方法论研究温宏华目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论薪酬概念全面薪酬：包括可量化的货币性价值和不可量化的各种奖励价值。工作满意度培训机会公司文化个人名望工作环境股票期权等长期激励保险、福利等货币性支出基本工资、奖金等短期激励观点：一、钱不是万能的；没有钱却万万不能。二、两者功能不同，相互补充，缺一不可。三、站的角度不同，问题不同：员工更关注可见的能带回家的货币数量工资制度福利制度持股计划企业文化薪酬概念全面薪酬：包括可量化的货币性价值和不可量化的各种奖励薪酬给付的几个基本理论及应用亚当斯的公平理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论理论来源于实践又高于和指导实践管理咨询报告应该有理有据有节薪酬给付的几个基本理论及应用亚当斯的公平理论理论来源于实践又亚当斯的公平理论投入A收益A不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性＝常数与别人的常数相比内部公平性外部公平性自我公平性﹥﹤﹦对组织或管理人员的不满个人满足，但心存侥幸，一段时间后恢复原样感到公平，得到激励投入B收益B＝亚当斯的公平理论投入A收益A不公平的感觉是被提到的最频繁的引公平性分析样例您觉得目前的薪酬就是您个人价值的体现吗？与公司的其他岗位相比，您认为自己的付出与报酬相比合理吗？与国内同行业的收入相比，您对自己的收入水平满意吗?目前薪酬基本失去激励功能近九成不满近四成不满八成多不满薪酬不满意的原因：水平低、结构不合理、内部不公平各约占三分之一公平性分析帮助我们了解企业目前薪酬制度中存在的主要问题是什么？了解员工关于薪酬他们关注点在哪里？以便我们有针对性的提供相关解决方案公平性分析样例您觉得目前的薪酬就是您个人价值的体现吗？与公司有时候需要对某个调查问题进行交叉分析、以发现特定人群对某个问题的看法，说明一些观点。对待层级差别，员工的看法比较发散在多大差距这个问题上，员工认识的差异不是很大，显示观念和心理上，员工之间不存在不可调和的差距不同员工对待差距的认识存在差异是可以理解和正常的。兵装不同层级人员在对待内部收入差距问题上存在倾向性的差异，但分歧不是很大，建议保持目前的薪酬总体差距注：资料来源《调查问卷》有时候需要对某个调查问题进行交叉分析、以发现特定人群对某个问加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤成就和认同挑战和责任进步和发展公司政策行政管理工作环境安全薪资赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素不满意没有不满意满意没有满意双因素理论用于提醒管理者或者经营者在关注和解决企业的薪酬问题时，还应该关注非薪酬的因素。往往这些因素是相互制约和影响的。全面薪酬战略成就和认同公司政策赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素不没满导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就双因素理论存在缺陷双因素理论调查结果导致不满意的因素有激励作用的因素5040302010010中信海直每年的薪资增长，并没有解决员工的激励问题，反而引起员工的更大不满。公司涨工资的初衷是激励员工，但结果适得其反。所以工资改革的目标应该是控制人工成本总额增长，调整工资结构。同时，解决员工的激励问题是个系统工程，不能头疼医头，脚疼医脚。双因素理论的应用中信海直每年的薪资增长，并没有解决员工的激励问题，反而引起员弗鲁姆的期望理论个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCM＝V

x

E应用期望理论应处理好的三个关系：

A）努力与绩效的关系：目标不要太高或太低！

B）绩效与奖酬的关系：多劳多得，说话算数！

C）奖酬与满足人们需要的关系：多种奖励方式！含义：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。弗鲁姆的期望理论个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCM＝V员工工资与岗位价值、绩效不挂勾同类岗位工资差别不大与个人考核无关与干多干少无直接关系与业绩好坏无直接关系薪酬起到激励效果员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推委扯皮您认为考核结果与激励机制的关联度？六成多的员工认为考核与激励关联度不大员工工资与岗位价值、绩效不挂勾同类岗位工资差别不大与个人考核提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。基于弗鲁姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助薪酬设计理论之观念整理薪酬要素保健基准性薪资职务基准性薪资绩效基准性薪资技能基准性薪资设计目的维持薪资的外部公平性维持薪资的内部公平性激励员工的工作动机激励员工的学习动机薪酬基准员工适当的保健需要各项职务的相对价值员工绩效表现员工技能程度核薪依据物价、生活水准、薪资调查资料职务评价分数绩效评估分数技能评价分数理论基础公平理论（外部公平）公平理论（内部公平）期望理论、代理理论学习理论、组织变革理论配合措施薪资调查系统职务评价系统绩效评估系统教育训练系统薪酬设计理论之观念整理薪酬要素保健基准性薪资职务基准性薪资绩目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权个人部门薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬要能吸引人员进入企业薪酬要能够留住员工

薪酬要能驱动员工的行为和业绩薪酬战略与企业战略匹配的理论基础是权变理论这往往也是企业薪酬变革的动因经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金企业战略的几种形态成长战略竞争战略发展方式进入业务模式内部成长外部成长相关多元非相关多元竞争方式竞争内容进攻型防御型差异化低成本企业进取性激进型经营战略谨慎型经营战略注：《论企业薪酬战略与经营战略的匹配》横向和纵向上没有必然的联系，我们只是从偏好也就是定性的角度进行分类，以帮助我们分析企业战略的形态与薪酬的关系。企业战略的几种形态成长战略竞争战略发展方式进入业务模式内部成薪酬战略的类型薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括:(1)薪酬决定标准;(2)薪酬支付结构;(3)薪酬制度管理。薪酬支付方式含义内容决定因素薪酬决定标准薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据岗位、技能、资历、绩效和市场状况、团队绩效与个人绩效、定性定量绩效等都可能是决定薪酬的依据。取决于有关依据的特征和企业的具体状况。薪酬支付结构薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。薪酬管理制度薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准。包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、公开或秘密支付以及薪酬制度的调整频率。取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。薪酬战略的类型薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪薪酬决定标准：3P-M模型POSITION（职位）PEOPLE（人）PERFORMANCE（业绩）MARKET（市场）

市场因素是薪酬方案设计中首先要关注的因素。只有与市场薪酬具有可比性和竞争力的薪酬结构和方案才能保留公司人才，促进公司价值最大化。

职位是静态反映对公司贡献价值的相对程度，其本身已经包含了学历、职责等付酬因素；职位系列反映了层级差别，各层级对公司价值贡献的相对大小；职位是非常重要的付酬因素，岗位工资与其直接挂钩。

工作业绩是员工的工作的具体表现，关系到公司业绩的表现和运营的成效；薪酬中的绩效工资、奖金一般都与业绩的考核结果关联；不同的任职岗位和层次的业绩结果对公司的业绩贡献价值不同，表现在绩效水平的差异性；

人所体现的是员工对岗位工作的适应性、熟练程度等因素；薪酬中的技能工资一般都与员工的考核结果关联。薪酬决定标准：3P-M模型POSITIONPEOPLEPER根据薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别，可以将薪酬结构划分为三种薪酬模式薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬形式激励性强，但是员工缺乏安全感适用于人员流动性大的企业高弹性模式：基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式折衷模式：薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重适合于稳定经营的企业和事业单位高稳定模式：刚性奖金保险福利基本薪资津贴差异性刚性:薪酬中可调整的程度差异性:各员工的分配差别薪酬结构：三种薪酬模式根据薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别，可以将薪酬结构企业战略与薪酬战略的匹配薪酬决定标准薪酬结构薪酬管理制度激进型经营战略谨慎型经营战略注：《论企业薪酬战略与经营战略的匹配》企业战略与薪酬战略的匹配也没有必然的关系，往往是多个方面的影响最终形成企业的薪酬战略，这里只是提供可供选择或可取的薪酬战略方向，具体企业还需要具体情况具体分析。薪酬决定标准偏向绩效、市场、个人能力团队绩效、个人绩效和定量指标对薪酬影响较大倾向于高弹性和折中模式强调个人绩效。重视长期激励和非经济激励关注外部公平和分权员工参与度高、宽带薪酬薪酬制度有弹性公开支付多采用偏向岗位和技能为薪酬决定标准公司绩效、团队绩效和定性指标对个人薪酬影响较大偏向高稳定和折中模式强调岗位固定工资和短期激励侧重于内部公平和集权薪酬制度偏刚性员工参与度低企业战略与薪酬战略的匹配薪酬决定标准薪酬结构薪酬管理制度激进通常我们比较多的是从竞争内容角度分析企业战略与薪酬战略的关系专一化战略低成本领先战略差异化战略较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任务。建立基于成本的薪酬决定制度。有限的奖金。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。完善工作福利制度和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。霍煤铝电生产部门基于模拟利润中心的绩效工资发放制度中信海直对核心服务团队设计了相对完善的福利和津贴制度一般研究院所对技术人员的基于技术等级的薪酬决定制度为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。通常我们比较多的是从竞争内容角度分析企业战略与薪酬战略的关系目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程及内容现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则基于3P-M模型薪酬设计的一般过程薪酬影响因素分析及设计原则工作分析岗位价值评估确定岗位等级及工资结构线外部薪酬调查、确定薪酬水平厘定薪酬结构薪酬测算薪酬级别薪酬结构薪酬水平薪酬测算指导原则基于3P-M模型薪酬设计的一般过程薪酬影响因素分析及设计原则在设计薪酬的时候，我们在关注理论的时候，往往要考虑企业实际的所处环境因素对方案的影响的，有时甚至是决定性的。这些影响因素往往从以下几个方案来考虑：宏观经济环境因素行业环境因素企业内部因素通货膨胀水平劳动力供求关系宏观经济政策行业寿命周期行业竞争行业性质企业经营价值观经营规模组织结构类型以上几个方面提供我们思考的方向，在咨询过程中需要结合企业实际采用企业能够理解和接受的分类和语言表达方式。在设计薪酬的时候，我们在关注理论的时候，往往要考虑企业实际的目标薪酬激励体系的设计应该充分考虑整合后企业的薪酬管理理念、整合前企业的薪酬管理现状，集团的薪酬管理要求以及市场薪酬情况的影响。影响目标薪酬激励体系设计的方面整合后企业的薪酬管理理念整合前企业的薪酬管理现状集团的薪酬管理要求市场的薪酬情况2、保证企业内部公平性和一致性，便于管理和统一控制1、建立以岗位价值为基础、以绩效表现为导向，兼顾员工技能的薪酬体系1、考虑历史形成的两企业薪酬水平现状，适当靠拢，体现差异3、考虑两企业不同的发展阶段，对薪酬管理提出不同的要求2、考虑两企业不同的地域差别1、在集团薪酬总额控制的基础上，合理调整。2、考虑集团“统一薪酬原则、统一薪酬结构、统一分配形式、统一协调标准”的要求1、市场的薪资行情影响公司对薪酬水平的定位，特别是对于高级管理人才和关键岗位人才2、展开薪酬调研，借鉴集团内和行业内薪酬激励机制的成功经验，建立自己的薪酬激励体系影响因素分析示例目标薪酬激励体系的设计应该充分考虑整合后企业的薪酬管理理念、目标薪酬激励体系需要与公司经营目标的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。目标薪酬激励体系的主要原则合法性有效竞争性建立符合国家法律和政策及集团要求的薪酬激励体系，引进可操作的薪酬管理办法薪酬激励体系的运作统一化、规范化、制度化激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定建立岗位晋升通道，为员工技能和经验的积累提供公平的发展机会参照市场行情对高级管理岗位和关键岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的人才，又能有效控制成本与经营目标的匹配性目标薪酬激励体系要有效引导整个公司员工的绩效行为去实现公司的经营目标控制总体人事成本，与生产型企业持续降低运营成本的战略相一致统一薪酬体系，鼓励企业内部人才流动14325主要原则示例目标薪酬激励体系需要与公司经营目标的要求相匹配，并具备合法性薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则任务责任职权知识能力技能工作分析工作规范工作说明招聘/选择/安置绩效评价报酬与福利培训与开发在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是岗位价值评估的前提，是整个人力资源管理工作的基础，在岗位价值评估之前我们要强调工作分析的重要性，以期引起客户方的重视。任务责任职权知识能力技能工作分析工作规范工作说明招聘/选择/岗位价值评估的目的：确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值

依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系

确立合理的岗位等级和薪资级别的基准

为管理部门建立一个可靠的途径

岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资设计之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级岗位价值评估的目的：确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相目前咨询公司常见岗位价值评估方法介绍目前流行的也是比较复杂和准确的评价方法主要是点因素法，但各咨询公司具体评价因素的选择和设置上存在差异。主要方法海氏评分法国际职位评估系统（IPE）全球职等系统（GGS）（翰威特）评估体系其他（二十八因素法）咨询公司新华信海氏（HayGroup)美世咨询WatsonWyatt（华信惠悦）外企太和中华咨询翰威特北大纵横简要介绍认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。是一种职位评估软件。通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答影响、沟通、创新等因素，进行职等归类确定职层；而后详细分析各职位的专业知识、督导、解决问题复杂度等进行平衡比较，以电脑软件的形式实现评估知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。分别从承担的责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素四个大因素二十几个小因素评价评价体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身。过于抽象，难引起企业共鸣。因素定义类似海氏、比较抽象；也有些比较具体相对比较科学因素较容易理解使用范围有一定限制需要针对具体企业调整因素解释因素较容易理解、但因素过多，部分因素重叠。因素解释有时太详细，针对具体企业需要调整目前咨询公司常见岗位价值评估方法介绍目前流行的也是比较复杂和选择合适岗位价值评估方法或因素能清晰划定不同层级易于分辨和评估能被员工和领导双方认可相互独立而不重叠选择岗位价值评估要素需要考虑的因素能广泛应用于大多数岗位选择合适岗位价值评估方法或因素能清晰划定不同层级易于分辨和评岗位价值评估的一般过程xx岗位职务说明书职责内容工作环境任职资格各岗位详细的工作描述内容基于专家小组的评估知识技能能力121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212教育岗位价值评价因素表岗位价值评价因素表通过对各岗位价值评估，重新确定各岗位的等级矩阵。岗位价值评估要点：1、工作分析是基础2、因素、权重选择设置合理3、程序公正岗位价值评估的一般过程xx岗位各岗位详细的工作描述内容基于专岗位价值评估结果示例管理职系部门分值分布图岗位价值评估结果示例管理职系部门分值分布图薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则岗位价值评估结果：岗位等级矩阵的使用

等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管主管采购专员......14131211100908高级经理高级经理在岗位等级体系设计出来以后，我们可以将岗位等级矩阵与原有薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位岗位价值评估结果：岗位等级矩阵的使用方案分析与个点调整岗位技能工资体系设计出来后，与原有工资体系进行横向关联（见图中红点示意）：当红点出现在等级以下时，考虑差距大小建议一次性提薪或分步提薪。当红点出现在等级以内时，根据位置进入相应的等内档次，每年根据能力测评调整当红点出现在等级以上时，在其工资总额中扣除岗位工资和绩效工资后，剩余部分作为谈判津贴固定发放，三年后逐步纳入到统一的岗位等级体系来。工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式,它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资。方案分析与个点调整岗位技能工资体系设计出来后，与原有工资体系工资结构线--相关概念I薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg工资结构线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差工资结构线--相关概念I薪资(货币价值)等级(相对岗位价工资结构线--相关概念II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大工资结构线--相关概念II等级最大值：该等级员工可能获得的方案调节--程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前

薪资与计划

薪资体系的吻合性确定薪资

方案需要时进行市场数据更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节--程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则外部薪酬数据调研数据的获取方式：通过专业的薪酬数据调查公司提供客户渠道（人力资源部、客户高层）自身渠道（公司数据库、网络、私人关系等）组织调研或考察。最好能有竞争对手或标竿企业的薪酬数据！外部薪酬数据调研数据的获取方式：最好能有竞争对手或标竿企业的我们的调查问卷也显示鸿骏铝电和通顺铝业在对各自薪酬制度的认同度上存在较大的差异在鸿骏，有近九成员工认为薪酬制度不太科学合理或非常不科学合理而在通铝，这个比例约为42％外部薪酬调查数据重要嘛？职能人员生产人员基于行政职务高低的等级工资制区长以上是基于市场价格的谈判工资制区长以下是基于学历高低的试用期工资制通顺铝业鸿骏铝电管理系列工人系列基于岗位价值的岗位提成工资制我们的调查问卷也显示鸿骏铝电和通顺铝业在对各自薪酬制度的认同通过外部薪酬数据调研确定薪酬水平示例通过外部薪酬数据调研确定薪酬水平示例薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则霍煤集团薪酬结构示例岗位工资绩效工资能级工资人态工资针对岗位内在价值贡献所设定的薪酬；由员工所在岗位等级、出勤天数等确定，随着社会总体薪资水平的变化而调整。根据工作绩效高低所支付的薪酬。由公司、部门、及个人的绩效结果确定。体现员工个人工作经验积累和技术技能素质差异所支付的薪酬。根据员工能力素质测评结果确定。针对从业人员在特殊劳动条件下工作所支付的额外劳动消耗的补偿、劳动贡献的积累及享受的各项福利待遇。包括可支配收入、延期支配收入和不可支配收入三类。霍煤集团薪酬结构示例岗位工资绩效工资能级工资人态工资针对岗位兵器装备集团薪酬结构示例奖金工资补贴保险和公积金岗位工资绩效工资年终奖金奖励基金薪酬体系根据岗位评价的结果确定，体现岗位内在价值和员工绩效表现。体现兵装集团与员工的利益分享，根据集团当年经营效益确定发放奖励基金由集团另行规定

住房公积金社会保险各类补贴补贴为员工的间接薪酬，可满足员工不同层次、不同方面的需求本次设计不做调整根据北京市相关法律规定执行本次设计不做调整兵器装备集团薪酬结构示例奖金工资补贴保险和公积金岗位工资绩效绩效工资的三种表现形式岗位工资绩效工资岗位工资绩效工资绩效工资岗位工资绩效下限工作报酬（最低生活保障线）绩效上限工作报酬（虚线表示可能不封顶）基本绩效报酬绩效工资作为独立于岗位工资的特别工作报酬存在如销售提成工资制绩效工资包含在岗位工资中，作为岗位工资的一部分。第三中是前两种的结合形式；工作未达到绩效要求可能扣基本工资，但若绩效优秀可获奖励绩效工资是否应该作为独立于岗位工资的特别工作报酬存在，取决于岗位绩效的产生是否来源于工作者个人的特别贡献。绩效工资1绩效工资2绩效工资3绩效工资的三种表现形式岗位工资绩效工资岗位工资绩效工资绩效工不同形式绩效工资的应用及要求比较项目绩效工资1绩效工资2绩效工资在整个工资结构中所处的位置不包含的岗位工资中，作为特别的奖励包含在岗位工资中，作为整个岗位工资的一部分绩效工资作为额外的奖励份内工作做好了才能拿到体现的含义岗位工作仅作为一般要求，主要是为了获得突出的业绩岗位工作是完全的要求，做好了就得到完全的工资典型方式举例销售人员的奖金：突出和额外的奖励管理型、参谋型职位的工资：某种形式的年薪制体现的人力资源政策获得任职者短期的独特能力获得任职者长期稳定的贡献职责完善要求的重点职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容都必须做好工作任务的不确定性高，必须把握工作机会可控性，需要扎实全面的工作对工作人员的要求基本要求，不注重资历注重资历和能力等级对综合能力的要求一般高个性化独特能力要求有强烈的开拓、创新要求，自我控制和管理能力强。在现有规则和条件下，发挥个人能力报酬给付的时间特性即时发放，短周期阶段性发放，长周期应用环境短期激励竞争的氛围中稳定发展的环境绩效工资3为“绩效工资1”和“绩效工资2”

的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若绩效优秀，则获得奖励。通过对岗位特性的分析选择合适绩效工资发放方式。不同形式绩效工资的应用及要求比较项目绩效工资1绩效工资2绩效能力工资怎么发？一般考虑能力工资的范围时，会考虑两个因素：一是该岗位是否需要足够的职业通道，因为所定义的范围越宽，就意味着该岗位工资上下变化的相对幅度越大；二是考虑该岗位的专业化程度是否很高，一般来说，该岗位专业化程度越高，该岗位能力工资的变化幅度也越大。三种表现：岗位工资绩效工资能级工资人态工资岗位工资绩效工资岗位工资中包含该岗位对基本胜任能力的要求。对于同岗位不同人员能力的区别通过绩效表现来体现。1等2等3等能力下限能力上限岗位等级难点或方法：通过间接的方式评估员工能力：如考试、工龄、职称、学历难以界定能力的范围岗位评价因素中关于能力的解释建立绩效考核体系建立宽带工资体系建立科学有效的能力模型，量化能力评估能力工资怎么发？一般考虑能力工资的范围时，会考虑两个因素：三薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则薪酬总额的测算两种办法：一种以历史数据及未来业务预测为基准、按业务收入或利润（也可能包括产量等）的一定比例提取。一种是通过将企业所有岗位的薪资加总、通过调整各等级工资水平（点值）使薪酬总额控制在可接受的范围。薪酬总额的测算两种办法：方案一的2005年人工成本总额测算说明：按公式计算的2004年工资和福利总额为39,406,545元，略高于2004年5.2%。方案一的2005年人工成本总额测算说明：按公式计算的2004方案二的2005年人工成本总额测算说明：由于飞行和机务执行新的技术级别，岗位津贴可能出现一定的误差。方案二的2005年人工成本总额测算说明：由于飞行和机务执行新目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性薪资管理趋势理想的薪资管理模式薪资管理趋势等级宽级设计宽带结构薪资管理趋势(续)等级宽级设计宽带结构薪资管理趋势(续)岗位角色人传统岗位评估混合系统能力为基础的系统薪资管理趋势(续)岗位角色人传统岗位评估混合系统能力为基础的系统薪资管理趋势(岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能由上至下高架式层次减少以程序为导向以团队为基础扁平结构以知识为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构

以任务和岗位为基础的

强化知识的范围和深度

强化晋升

宽级设计

以级别和功能为基础

知识/能力的深度和广度

宽带架构

以职业生涯阶段为基础

由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯

角色薪资管理趋势(续)岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能层次减少扁平结构传统管理者：通过其他人贡献

经理高级管理人员专业的贡献者到资深的或高级的贡献者(非管理者)薪资与4级有较大的重叠专业贡献独立贡献各级行政管理者/熟练的技术人员包括非专业化的职位

1级-2级3级4级-5级薪资管理趋势(续)宽带结构示例管理者：通过其他人贡献经理专业的贡献者到资深的或高级的贡目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论某纺织企业薪酬设计薪酬体系基本工资岗级工资基础工资附加工资绩效奖特殊贡献奖年终奖浮动工资营销提成计件工资水电托幼岗位津贴工龄工资薪酬体系基准工资技能工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金水电补贴托幼补贴生活暗补贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资增加了以岗位价值为基础的岗位工资取消技能工资，体现在以岗位对技能要求的岗位工资中。体现销售人员个人工作努力对业绩的特别贡献。绩效奖体现对团队及个人业绩表现的奖励年终奖体现个人对企业及团队业绩的分享。某纺织企业薪酬设计薪酬体系基本工资岗级工资基础工资附加工资绩某纺织企业岗位职系划分及分级定档图某纺织企业岗位职系划分及分级定档图某航空企业存在的问题突出表现在以下三个方面您对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是九成的员工认为公司薪酬制度不公平不公正岗薪系列单一，不能很好的体现不同类型岗位对企业价值的贡献大小等级档次的划定依据不完善，等级档次划分过粗，地区差不合理。缺乏岗位职责说明、绩效考核制度、干部聘任制度等配套人力资源管理制度的支持不可比的岗位放在同一系列中造成不合理攀比，不公平感增加。差距区别没有建立在科学的岗位评价基础上；划分过粗使工资调整余地小；地区差没有体现同工同酬。单纯的薪酬制度调整无法解决所有的问题，反而成为问题的焦点某航空企业存在的问题突出表现在以下三个方面您对目前公司薪酬制某航空企业设计薪酬结构生产提成飞行小时费车公里费其他小时补贴费补贴外出作业补贴危害补贴福利和保险保险/补充保险住房公积金技术/管理补贴固定工资基本工资工龄/飞龄工资岗位工资岗位津贴年终奖工资薪酬保障小时费过节费降温取暖费风险补贴值/加班费退休补贴某航空企业设计薪酬结构生产提成飞行小时费车公里费其他小时补贴某航空企业岗位工资和绩效工资的发放0100807060管理和后勤系列中层以上管理和后勤系列中层以下飞行系列机务系列航务系列黑色部分为各序列固定部分所占比例三个序列的员工当绩效考核满足一定条件，岗位工资中的浮动部分全额发放，并参与生产提成的分配与绩效考核挂钩某航空企业岗位工资和绩效工资的发放0100807060管理和某集团总部薪酬体系存在的问题及现象岗级岗位名称岗位系数岗位工资绩效工资40％60％主任10.2岗位系数×a×40％岗位系数×a×60％巡视员9.6副主任9.0助理巡视员8.4处长8.0调研员7.4副处长7.0助理调研员6.6高级职员5.8中级职员5.0职员4.2助理职员3.4兵装集团目前的薪酬激励政策，最突出的问题是激励作用不强，首先表现在薪酬结构缺失绩效挂钩部分。其次，现行的薪酬体系是基于严格行政管理等级的职务工资制，晋升和下调空间有限，员工普遍认为这种分配制度不合理兵装总部人员对薪酬体系认同度总体表现一般，但是分析发现：越是基层岗位的人员认同度越低薪酬满意度调查显示：大部分员工在横向比较时的满意度趋向中立，说明集团薪酬总体水平比较平衡，不容易引起员工特别的不满。对策“建立以岗位价值为基础，以绩效表现为导向，体现宽带可调，小步快跑的薪酬设计体系”。某集团总部薪酬体系存在的问题及现象岗级岗位名称岗位系数岗位工某集团未来的岗位等级工资体系岗位等级岗位系数岗位工资级别(元/月）

1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档

十二级11.36710791083108710911095109910

十一级10.066007000740078007200

7600

8000

十级8.8586061606460676070607360

7660

7960

九级7.6502053205620592062206520

6820

7120

八级6.64420462048205020522054205620

5820

6020

七级5.8386040604260446046604860506052605460

六级5.2294036403790394040904240439045404690

五级4.6317032203370352036703820397041203270

四级4.02680280029203040316032803400352036403760三级3.62400252026402760288030003120324033603480二级3.42280238024802580268027802880298030803180一级3.22140224023402440254026402740284029403040

注：岗位工资、绩效工资及年终奖金之间的比例4：4：2岗位工资1级=岗位系数×岗位工资基数a(此处的a=700元，可根据总部总体效益情况调整a值的大小)。某集团未来的岗位等级工资体系岗位等级岗位系数岗位工资级别(元谢谢！谢谢！薪酬方法论研究温宏华薪酬方法论研究温宏华目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论薪酬概念全面薪酬：包括可量化的货币性价值和不可量化的各种奖励价值。工作满意度培训机会公司文化个人名望工作环境股票期权等长期激励保险、福利等货币性支出基本工资、奖金等短期激励观点：一、钱不是万能的；没有钱却万万不能。二、两者功能不同，相互补充，缺一不可。三、站的角度不同，问题不同：员工更关注可见的能带回家的货币数量工资制度福利制度持股计划企业文化薪酬概念全面薪酬：包括可量化的货币性价值和不可量化的各种奖励薪酬给付的几个基本理论及应用亚当斯的公平理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论理论来源于实践又高于和指导实践管理咨询报告应该有理有据有节薪酬给付的几个基本理论及应用亚当斯的公平理论理论来源于实践又亚当斯的公平理论投入A收益A不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性＝常数与别人的常数相比内部公平性外部公平性自我公平性﹥﹤﹦对组织或管理人员的不满个人满足，但心存侥幸，一段时间后恢复原样感到公平，得到激励投入B收益B＝亚当斯的公平理论投入A收益A不公平的感觉是被提到的最频繁的引公平性分析样例您觉得目前的薪酬就是您个人价值的体现吗？与公司的其他岗位相比，您认为自己的付出与报酬相比合理吗？与国内同行业的收入相比，您对自己的收入水平满意吗?目前薪酬基本失去激励功能近九成不满近四成不满八成多不满薪酬不满意的原因：水平低、结构不合理、内部不公平各约占三分之一公平性分析帮助我们了解企业目前薪酬制度中存在的主要问题是什么？了解员工关于薪酬他们关注点在哪里？以便我们有针对性的提供相关解决方案公平性分析样例您觉得目前的薪酬就是您个人价值的体现吗？与公司有时候需要对某个调查问题进行交叉分析、以发现特定人群对某个问题的看法，说明一些观点。对待层级差别，员工的看法比较发散在多大差距这个问题上，员工认识的差异不是很大，显示观念和心理上，员工之间不存在不可调和的差距不同员工对待差距的认识存在差异是可以理解和正常的。兵装不同层级人员在对待内部收入差距问题上存在倾向性的差异，但分歧不是很大，建议保持目前的薪酬总体差距注：资料来源《调查问卷》有时候需要对某个调查问题进行交叉分析、以发现特定人群对某个问加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤成就和认同挑战和责任进步和发展公司政策行政管理工作环境安全薪资赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素不满意没有不满意满意没有满意双因素理论用于提醒管理者或者经营者在关注和解决企业的薪酬问题时，还应该关注非薪酬的因素。往往这些因素是相互制约和影响的。全面薪酬战略成就和认同公司政策赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素不没满导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就双因素理论存在缺陷双因素理论调查结果导致不满意的因素有激励作用的因素5040302010010中信海直每年的薪资增长，并没有解决员工的激励问题，反而引起员工的更大不满。公司涨工资的初衷是激励员工，但结果适得其反。所以工资改革的目标应该是控制人工成本总额增长，调整工资结构。同时，解决员工的激励问题是个系统工程，不能头疼医头，脚疼医脚。双因素理论的应用中信海直每年的薪资增长，并没有解决员工的激励问题，反而引起员弗鲁姆的期望理论个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCM＝V

x

E应用期望理论应处理好的三个关系：

A）努力与绩效的关系：目标不要太高或太低！

B）绩效与奖酬的关系：多劳多得，说话算数！

C）奖酬与满足人们需要的关系：多种奖励方式！含义：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。弗鲁姆的期望理论个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCM＝V员工工资与岗位价值、绩效不挂勾同类岗位工资差别不大与个人考核无关与干多干少无直接关系与业绩好坏无直接关系薪酬起到激励效果员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推委扯皮您认为考核结果与激励机制的关联度？六成多的员工认为考核与激励关联度不大员工工资与岗位价值、绩效不挂勾同类岗位工资差别不大与个人考核提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。基于弗鲁姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助薪酬设计理论之观念整理薪酬要素保健基准性薪资职务基准性薪资绩效基准性薪资技能基准性薪资设计目的维持薪资的外部公平性维持薪资的内部公平性激励员工的工作动机激励员工的学习动机薪酬基准员工适当的保健需要各项职务的相对价值员工绩效表现员工技能程度核薪依据物价、生活水准、薪资调查资料职务评价分数绩效评估分数技能评价分数理论基础公平理论（外部公平）公平理论（内部公平）期望理论、代理理论学习理论、组织变革理论配合措施薪资调查系统职务评价系统绩效评估系统教育训练系统薪酬设计理论之观念整理薪酬要素保健基准性薪资职务基准性薪资绩目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权个人部门薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬要能吸引人员进入企业薪酬要能够留住员工

薪酬要能驱动员工的行为和业绩薪酬战略与企业战略匹配的理论基础是权变理论这往往也是企业薪酬变革的动因经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金企业战略的几种形态成长战略竞争战略发展方式进入业务模式内部成长外部成长相关多元非相关多元竞争方式竞争内容进攻型防御型差异化低成本企业进取性激进型经营战略谨慎型经营战略注：《论企业薪酬战略与经营战略的匹配》横向和纵向上没有必然的联系，我们只是从偏好也就是定性的角度进行分类，以帮助我们分析企业战略的形态与薪酬的关系。企业战略的几种形态成长战略竞争战略发展方式进入业务模式内部成薪酬战略的类型薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体包括:(1)薪酬决定标准;(2)薪酬支付结构;(3)薪酬制度管理。薪酬支付方式含义内容决定因素薪酬决定标准薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据岗位、技能、资历、绩效和市场状况、团队绩效与个人绩效、定性定量绩效等都可能是决定薪酬的依据。取决于有关依据的特征和企业的具体状况。薪酬支付结构薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。薪酬管理制度薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准。包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、公开或秘密支付以及薪酬制度的调整频率。取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。薪酬战略的类型薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪薪酬决定标准：3P-M模型POSITION（职位）PEOPLE（人）PERFORMANCE（业绩）MARKET（市场）

市场因素是薪酬方案设计中首先要关注的因素。只有与市场薪酬具有可比性和竞争力的薪酬结构和方案才能保留公司人才，促进公司价值最大化。

职位是静态反映对公司贡献价值的相对程度，其本身已经包含了学历、职责等付酬因素；职位系列反映了层级差别，各层级对公司价值贡献的相对大小；职位是非常重要的付酬因素，岗位工资与其直接挂钩。

工作业绩是员工的工作的具体表现，关系到公司业绩的表现和运营的成效；薪酬中的绩效工资、奖金一般都与业绩的考核结果关联；不同的任职岗位和层次的业绩结果对公司的业绩贡献价值不同，表现在绩效水平的差异性；

人所体现的是员工对岗位工作的适应性、熟练程度等因素；薪酬中的技能工资一般都与员工的考核结果关联。薪酬决定标准：3P-M模型POSITIONPEOPLEPER根据薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别，可以将薪酬结构划分为三种薪酬模式薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬形式激励性强，但是员工缺乏安全感适用于人员流动性大的企业高弹性模式：基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式折衷模式：薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重适合于稳定经营的企业和事业单位高稳定模式：刚性奖金保险福利基本薪资津贴差异性刚性:薪酬中可调整的程度差异性:各员工的分配差别薪酬结构：三种薪酬模式根据薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别，可以将薪酬结构企业战略与薪酬战略的匹配薪酬决定标准薪酬结构薪酬管理制度激进型经营战略谨慎型经营战略注：《论企业薪酬战略与经营战略的匹配》企业战略与薪酬战略的匹配也没有必然的关系，往往是多个方面的影响最终形成企业的薪酬战略，这里只是提供可供选择或可取的薪酬战略方向，具体企业还需要具体情况具体分析。薪酬决定标准偏向绩效、市场、个人能力团队绩效、个人绩效和定量指标对薪酬影响较大倾向于高弹性和折中模式强调个人绩效。重视长期激励和非经济激励关注外部公平和分权员工参与度高、宽带薪酬薪酬制度有弹性公开支付多采用偏向岗位和技能为薪酬决定标准公司绩效、团队绩效和定性指标对个人薪酬影响较大偏向高稳定和折中模式强调岗位固定工资和短期激励侧重于内部公平和集权薪酬制度偏刚性员工参与度低企业战略与薪酬战略的匹配薪酬决定标准薪酬结构薪酬管理制度激进通常我们比较多的是从竞争内容角度分析企业战略与薪酬战略的关系专一化战略低成本领先战略差异化战略较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任务。建立基于成本的薪酬决定制度。有限的奖金。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。完善工作福利制度和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。霍煤铝电生产部门基于模拟利润中心的绩效工资发放制度中信海直对核心服务团队设计了相对完善的福利和津贴制度一般研究院所对技术人员的基于技术等级的薪酬决定制度为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。通常我们比较多的是从竞争内容角度分析企业战略与薪酬战略的关系目录索引薪酬概念和几个基本理论企业战略与薪酬战略选择薪酬设计一般过程及内容现代薪酬制度发展趋势案例介绍目录索引薪酬概念和几个基本理论薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则基于3P-M模型薪酬设计的一般过程薪酬影响因素分析及设计原则工作分析岗位价值评估确定岗位等级及工资结构线外部薪酬调查、确定薪酬水平厘定薪酬结构薪酬测算薪酬级别薪酬结构薪酬水平薪酬测算指导原则基于3P-M模型薪酬设计的一般过程薪酬影响因素分析及设计原则在设计薪酬的时候，我们在关注理论的时候，往往要考虑企业实际的所处环境因素对方案的影响的，有时甚至是决定性的。这些影响因素往往从以下几个方案来考虑：宏观经济环境因素行业环境因素企业内部因素通货膨胀水平劳动力供求关系宏观经济政策行业寿命周期行业竞争行业性质企业经营价值观经营规模组织结构类型以上几个方面提供我们思考的方向，在咨询过程中需要结合企业实际采用企业能够理解和接受的分类和语言表达方式。在设计薪酬的时候，我们在关注理论的时候，往往要考虑企业实际的目标薪酬激励体系的设计应该充分考虑整合后企业的薪酬管理理念、整合前企业的薪酬管理现状，集团的薪酬管理要求以及市场薪酬情况的影响。影响目标薪酬激励体系设计的方面整合后企业的薪酬管理理念整合前企业的薪酬管理现状集团的薪酬管理要求市场的薪酬情况2、保证企业内部公平性和一致性，便于管理和统一控制1、建立以岗位价值为基础、以绩效表现为导向，兼顾员工技能的薪酬体系1、考虑历史形成的两企业薪酬水平现状，适当靠拢，体现差异3、考虑两企业不同的发展阶段，对薪酬管理提出不同的要求2、考虑两企业不同的地域差别1、在集团薪酬总额控制的基础上，合理调整。2、考虑集团“统一薪酬原则、统一薪酬结构、统一分配形式、统一协调标准”的要求1、市场的薪资行情影响公司对薪酬水平的定位，特别是对于高级管理人才和关键岗位人才2、展开薪酬调研，借鉴集团内和行业内薪酬激励机制的成功经验，建立自己的薪酬激励体系影响因素分析示例目标薪酬激励体系的设计应该充分考虑整合后企业的薪酬管理理念、目标薪酬激励体系需要与公司经营目标的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。目标薪酬激励体系的主要原则合法性有效竞争性建立符合国家法律和政策及集团要求的薪酬激励体系，引进可操作的薪酬管理办法薪酬激励体系的运作统一化、规范化、制度化激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定建立岗位晋升通道，为员工技能和经验的积累提供公平的发展机会参照市场行情对高级管理岗位和关键岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的人才，又能有效控制成本与经营目标的匹配性目标薪酬激励体系要有效引导整个公司员工的绩效行为去实现公司的经营目标控制总体人事成本，与生产型企业持续降低运营成本的战略相一致统一薪酬体系，鼓励企业内部人才流动14325主要原则示例目标薪酬激励体系需要与公司经营目标的要求相匹配，并具备合法性薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则任务责任职权知识能力技能工作分析工作规范工作说明招聘/选择/安置绩效评价报酬与福利培训与开发在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是岗位价值评估的前提，是整个人力资源管理工作的基础，在岗位价值评估之前我们要强调工作分析的重要性，以期引起客户方的重视。任务责任职权知识能力技能工作分析工作规范工作说明招聘/选择/岗位价值评估的目的：确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值

依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系

确立合理的岗位等级和薪资级别的基准

为管理部门建立一个可靠的途径

岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资设计之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级岗位价值评估的目的：确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相目前咨询公司常见岗位价值评估方法介绍目前流行的也是比较复杂和准确的评价方法主要是点因素法，但各咨询公司具体评价因素的选择和设置上存在差异。主要方法海氏评分法国际职位评估系统（IPE）全球职等系统（GGS）（翰威特）评估体系其他（二十八因素法）咨询公司新华信海氏（HayGroup)美世咨询WatsonWyatt（华信惠悦）外企太和中华咨询翰威特北大纵横简要介绍认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。是一种职位评估软件。通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答影响、沟通、创新等因素，进行职等归类确定职层；而后详细分析各职位的专业知识、督导、解决问题复杂度等进行平衡比较，以电脑软件的形式实现评估知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。分别从承担的责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素四个大因素二十几个小因素评价评价体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身。过于抽象，难引起企业共鸣。因素定义类似海氏、比较抽象；也有些比较具体相对比较科学因素较容易理解使用范围有一定限制需要针对具体企业调整因素解释因素较容易理解、但因素过多，部分因素重叠。因素解释有时太详细，针对具体企业需要调整目前咨询公司常见岗位价值评估方法介绍目前流行的也是比较复杂和选择合适岗位价值评估方法或因素能清晰划定不同层级易于分辨和评估能被员工和领导双方认可相互独立而不重叠选择岗位价值评估要素需要考虑的因素能广泛应用于大多数岗位选择合适岗位价值评估方法或因素能清晰划定不同层级易于分辨和评岗位价值评估的一般过程xx岗位职务说明书职责内容工作环境任职资格各岗位详细的工作描述内容基于专家小组的评估知识技能能力121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212教育岗位价值评价因素表岗位价值评价因素表通过对各岗位价值评估，重新确定各岗位的等级矩阵。岗位价值评估要点：1、工作分析是基础2、因素、权重选择设置合理3、程序公正岗位价值评估的一般过程xx岗位各岗位详细的工作描述内容基于专岗位价值评估结果示例管理职系部门分值分布图岗位价值评估结果示例管理职系部门分值分布图薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则岗位价值评估结果：岗位等级矩阵的使用

等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管主管采购专员......14131211100908高级经理高级经理在岗位等级体系设计出来以后，我们可以将岗位等级矩阵与原有薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位岗位价值评估结果：岗位等级矩阵的使用方案分析与个点调整岗位技能工资体系设计出来后，与原有工资体系进行横向关联（见图中红点示意）：当红点出现在等级以下时，考虑差距大小建议一次性提薪或分步提薪。当红点出现在等级以内时，根据位置进入相应的等内档次，每年根据能力测评调整当红点出现在等级以上时，在其工资总额中扣除岗位工资和绩效工资后，剩余部分作为谈判津贴固定发放，三年后逐步纳入到统一的岗位等级体系来。工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式,它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资。方案分析与个点调整岗位技能工资体系设计出来后，与原有工资体系工资结构线--相关概念I薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg工资结构线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差工资结构线--相关概念I薪资(货币价值)等级(相对岗位价工资结构线--相关概念II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大工资结构线--相关概念II等级最大值：该等级员工可能获得的方案调节--程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前

薪资与计划

薪资体系的吻合性确定薪资

方案需要时进行市场数据更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节--程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则外部薪酬数据调研数据的获取方式：通过专业的薪酬数据调查公司提供客户渠道（人力资源部、客户高层）自身渠道（公司数据库、网络、私人关系等）组织调研或考察。最好能有竞争对手或标竿企业的薪酬数据！外部薪酬数据调研数据的获取方式：最好能有竞争对手或标竿企业的我们的调查问卷也显示鸿骏铝电和通顺铝业在对各自薪酬制度的认同度上存在较大的差异在鸿骏，有近九成员工认为薪酬制度不太科学合理或非常不科学合理而在通铝，这个比例约为42％外部薪酬调查数据重要嘛？职能人员生产人员基于行政职务高低的等级工资制区长以上是基于市场价格的谈判工资制区长以下是基于学历高低的试用期工资制通顺铝业鸿骏铝电管理系列工人系列基于岗位价值的岗位提成工资制我们的调查问卷也显示鸿骏铝电和通顺铝业在对各自薪酬制度的认同通过外部薪酬数据调研确定薪酬水平示例通过外部薪酬数据调研确定薪酬水平示例薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则工作分析与岗位评价工资结构线及相关概念外部薪酬调查厘定薪酬结构薪酬测算薪酬设计一般过程及内容影响薪酬设计的基本因素及原则霍煤集团薪酬结构示例岗位工资绩效工资能级工资人态工资针对岗位内在价值贡献所设定的薪酬；由员工所在岗位等级、出勤天数等确定，随着社会总体薪资水平的变化而调整。根据工作绩效高低所支付的薪酬。由公司、部门、及个人的绩效结果确定。体现员工个人工作经验积累和技术技能素质差异所支付的薪酬。根据员工能力素质测评结果确定。针对从业人员在特殊劳动条件下工作所支付的额外劳动消耗的补偿、劳动贡献的积累及享受的各项福利待遇。包括可支配收入、延期支配收入和不可支配收入三类。霍煤集团薪酬结构示例岗位工资绩效工资能级工资人态工资针对岗位兵器装备集团薪酬结构示例奖金工资补贴保险和公积金岗位工资绩效工资年终奖金奖励基金薪酬体系根据岗位评价的结果确定，体现岗位内在价值和员工绩效表现。体现兵装集团与员工的利益分享，根据集团当年经营效益确定发放奖励基金由集团另行规定

住房公积金社会保险各类补贴补贴为员工的间接薪酬，可满足员工不同层次、不同方面的需求本次设计不做调整根据北京市相关法律规定执行本次设计不做调整兵器装备集团薪酬结构示例奖金工资补贴保险和公积金岗位工资绩效绩效工资的三种表现形式岗位工资绩效工资岗位工资绩效工资绩效工资岗位工资