供应商选择评估与管理课件

供应商选择评估与管理

采购部2011年1月部门培训讲师：杨斌库时间：2011年1月20日​供应商选择评估与管理采购部2011年1月部门培训讲师：杨斌1如何制定产品与供应商战略​如何制定产品与供应商战略​280%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重​80%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重​3产品细分高高低​产品细分高高低​4产品采购政策细分高高低​产品采购政策细分高高低​5产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型精简内部流程降低风险瓶颈型供应商伙伴战略型高高低​产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型6产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低​产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高7技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战略制定过程专业化控制的元件伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计办公用品、MRO（间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作最大程度的利用杠杆作用标准化固定规模减少交易降低交易成本全球采购市场开拓和研究核心部件战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展​技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战8人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低较强的技术技能以专业的技能著称擅长外交具有鼓动性总成本管理技能好的系统技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力优秀的谈判能力积极和进攻能力能制定和实现进取性的目标人际交往能力强有权威性能熟练的应用策略和技巧能集中组织各部门的力量好的销售技能优秀的会议能力良好的人际关系能力战略性的思维​人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低9案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据备选选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势竞争者的活动现有供应商活动潜在供应商活动主要规格产量价格指导二手资料实地调查产品目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估产品采购战略细分ABCA计划谁何时怎样哪一个什么适当的控制数据如：成本​案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据备选选择行动经济趋势10供应商管理关键理念​供应商管理关键理念​11先进采购系统产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑​先进采购系统产品开发前一段：管集中决策过程采购部运控评12误区1、低单价2、杀价3、价格谈判（技巧型）4、回扣（不信任，强调控制）5、频繁更换人员预防腐败6、拖延供应商货款，作为常用融资手段7、延长供应商货款，作为战略融资手段​误区1、低单价​13寻找供应商发现潜在供应商：供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织​寻找供应商发现潜在供应商：供应商网站信件档案​14供应商选择5大方法​供应商选择5大方法​15成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点选择目标描述设立供应商选择标准分类标准分类选择综合决策​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要16成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点标准的成本量化提问的方法基础计算方式​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要17成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点标准的权重供应商评分提问的方法​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要18成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点风险来源概率评估影响评估系数计算提问的方法​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要19成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点机会来源概率评估影响评估系数计算提问的方法​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要20选择供应商

​选择供应商​21选择供应商

投标（投标的前提条件）：对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。市场必须含有足够数量的竞标供应商。附：投标是选择供应商的最有效方法。​选择供应商投标（投标的前提条件）：对卖方和卖方企业来说，22选择供应商

投标（投标的前提条件）：组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得到合同，同时也愿意竞价取得合同。运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格前有时间获得和评估标的。这段时间通常是30天。但是，利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩

​选择供应商投标（投标的前提条件）：组成供应商市场的竞标商23选择供应商

投标（需要谈判的情况）：不可能确切地估计成本的情况。有高技术需求时会经常遇到这种情况，因为产品开发和生产时间较长，还有就是当经济形势不明确时，也会产生这种情况。价格并不是唯一重要的。比方说，质量、进度以及服务都可能成为具有同等重要性的谈判变量。买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议题。

​选择供应商投标（需要谈判的情况）：不可能确切地估计成本的24招标的几项建议

仅向你认为有可能的供应商发标；技术要求应该全面、准确、清晰；合法、公开地开展竞争；对所有投标及报价、对所有信息保密；不要利用供应商的错误来谋取利益；坚持让供应商一次作好投标，不鼓励修改投标。除非是新的，更优惠的供货条件，需要重新投标；与供应商合作解决存在的困难；尽快答复供应商；除了商务上的必要，不要过分感激销售人员；为创造性和深入谈判敞开大门。​招标的几项建议仅向你认为有可能的供应商发标；​25评估潜在供应商评价是否必要的方针：供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。​评估潜在供应商评价是否必要的方针：供应商是否具有战略重要性？26评估潜在供应商复杂高价值品、重大品项供应商评估：供应商调研财务状况分析第三方评价人评价会议调查参观设施设备质量能力分析生产能力分析管理能力分析服务能力分析应变能力分析信息技术能力分析​评估潜在供应商复杂高价值品、重大品项供应商评估：供应商调研27采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方/买方的目标供应方/卖方的目标1,不断降低采购成本①获得更高的销售利润2,不断降低库存数量②不断降低库存数量3,尽量获得采购数量折扣③尽力寻找更多的买方4,严格精确的供货周期④灵活的供货周期5,严格的质量标准区间⑤宽松的质量标准区间6,免费的附加服务⑥对附加服务要收费7,用完采购品后再付款⑦预付款或货到付款​采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方/买方的目标供应方/28

采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法传统的做法1,让供应商做他最擅长的事.①按采购方的需求,不论供应方是否擅长.2,认为供应商做的事有价值并值得购买.②不在乎供应商在做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.③只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.④对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.⑤尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.​

采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法传统的做法1,29采购策略

供应商管理流程总图供应商年度质量体系审核供应商优化普通型供应商(80%品种,20价值)供应商考评供应商改进优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)供应商考评外购自制下订单/供应商交货供应商协议/合同/分类市场调研与供应商初步选择/审核/认证​采购策略

供应商供应商年度质量体系审核供应商优化普通型供应商30供应商认证​供应商认证​31

认证计划物料项目认证准备初选供应商技术资料

认证供应商评估批量试制认证再次试制认证合同供应计划战略伙伴供应群体1认证总过程​认证合同1认证总过程​322认证准备过程价格预算了解项目的需求量认证计划物料项目书熟悉物料项目质量标准制定说明书认证说明技术资料​2认证准备过程价格预算了解项目的需求量认证计划物料项目书熟333初选供应商过程实地考察向其他人员了解收集资料供应商提供供应报告选出竞标供应商发放问卷研究资料发放认证说明书初步谈判了解供应商确定供应商群体​3初选供应商过程实向收供应商提供供应报告选出竞标发放问卷研344初次试制过程竞标供应商提供试制资料签订初次过程协调监控试制合同调整技术方案供应商准备样本供应商提供样本样本评估确定样本供应商​4初次试制过程竞标供应商提供试制资料签订初次过程协调监控355再次试制过程样本供应商提供再次试制资料供应商准备小批件供应商提供小批件签订再次过程协调监控试制合同调整技术方案

再次试制评估

确定再次试制供应商

​5再次试制过程​366批量试制过程再次试制供应商提供批量试制资料供应商准备批量件供应商提供批量件签订批量过程协调监控试制合同调整技术方案

批量试制评估

确定批量试制供应商

​6批量试制过程​377供应商认证流程图初次试制供应商再次试制供应商物料项目批量试制供应商制定供应商评估计划部门绩效评估采购绩效评估供应商绩效评估建立动态采购环境认证合同供应计划战略伙伴从供应商群体中选定供应商​7供应商认证流程图初次试制再次试制物料批量试制制部门采购供应38管理供应商

如果目前

供应商显然不能满足未来需要，企业将有3种选择：

用资金和技术提供协助；开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商；不得不在内部开发所需的能力。

​管理供应商如果目前供应商显然不能满足未来需要，企业将有339供应商开发​供应商开发​40供应商开发的最佳做法

建立供应商开发团队（这个团队不再承担除此之外的其他责任或工作)供应商开发团队要通过初期的指导，教会供应商如何自我发展。着眼于导致周期过长的内在原因。着眼于供应商所有作业中的浪费性作业。使供应商提供培训计划和培训时间。提供除培训外的其他教育计划。为供应商提供以持续改善为中心的研究班。为供应商提供工具和技术援助。建立供应商支持中心。​供应商开发的最佳做法建立供应商开发团队（这个团队不再承担除41供应商开发的最佳做法

输出主管人员，例如，生产技术工程师和质量经理。不要担心供应商开发计划可能涉及到的供应商的员工人数。在持续改善的同时制定“延展目标”以激励根本上的转变。改善会计系统以促使衡量方法提高。分享开发改善活动所产生的节约。鼓励供应商为给买方提供方便而改善其生产过程。为供应商提供循环反馈以激励供应商加大开发力度。改善供应商供应管理系统​供应商开发的最佳做法输出主管人员，例如，生产技术工程师和质42供应商开发12个一般步骤

审核绩效差距。讨论方案实施的具体细节。努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致。找出导致浪费的工序环节。比较现状和理想状态的绩效差距。建立工程图并为其设置基准。收集数据、分析数据。规划改善战略。提出实施计划。计算投资收益率。做出一个供应商管理提案，并对其进行审议。执行改善计划。​供应商开发12个一般步骤审核绩效差距。​43供应商和采购职责供应商责任采购责任1,对选定的技术及设计,就质量成本交货进行风险评估并提供报告;1,明确与供应商和分供应商的关系;2,提供生产制造的建议;2,结合技术开发,考虑各自责任,结合供应商的具体特点来制定合同;3,提供生产用的原材料的建议;3,提供有关装配信息,零件功能,关键设计参数等书面文件及其保密协议;4,在质量成本和交货方面协同工程分析和设计开发;4,提供质量成本和交货的具体要求;5,按顾客提供的情况提出详细的材料,工模具及开发成本分析.5,就模型,批生产及材料等关键开发计划日期进行有效的沟通.​供应商和采购职责供应商责任采购责任1,对选定的技术及设计,44树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Friday,December23,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:30:3503:30:3503:3012/23/20223:30:35AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2203:30:3503:30Dec-2223-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。03:30:3503:30:3503:30Friday,December23,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2203:30:3503:30:35December23,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月23日3:30上午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。23十二月20223:30:35上午03:30:3512月-22按章操作莫乱改，合理建议提出来。十二月223:30上午12月-2203:30December23,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/233:30:3503:30:3523December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。3:30:35上午3:30上午03:30:3512月-22一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。12月-2212月-2203:3003:30:3503:30:35Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/233:30:35Friday,December23,2022创新突破稳定品质，落实管理提高效率。12月-222022/12/233:30:3512月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2245树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Friday,December23,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:30:3503:30:3503:3012/23/20223:30:35AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2203:30:3503:30Dec-2223-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。03:30:3503:30:3503:30Friday,December23,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2203:30:3503:30:35December23,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月23日3:30上午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。23十二月20223:30:35上午03:30:3512月-22按章操作莫乱改，合理建议提出来。十二月223:30上午12月-2203:30December23,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/233:30:3503:30:3523December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。3:30:35上午3:30上午03:30:3512月-22一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。12月-2212月-2203:3003:30:3503:30:35Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/233:30:35Friday,December23,2022创新突破稳定品质，落实管理提高效率。12月-222022/12/233:30:3512月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2246供应商选择评估与管理

采购部2011年1月部门培训讲师：杨斌库时间：2011年1月20日​供应商选择评估与管理采购部2011年1月部门培训讲师：杨斌47如何制定产品与供应商战略​如何制定产品与供应商战略​4880%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重​80%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重​49产品细分高高低​产品细分高高低​50产品采购政策细分高高低​产品采购政策细分高高低​51产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型精简内部流程降低风险瓶颈型供应商伙伴战略型高高低​产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型52产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低​产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高53技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战略制定过程专业化控制的元件伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计办公用品、MRO（间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作最大程度的利用杠杆作用标准化固定规模减少交易降低交易成本全球采购市场开拓和研究核心部件战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展​技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战54人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低较强的技术技能以专业的技能著称擅长外交具有鼓动性总成本管理技能好的系统技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力优秀的谈判能力积极和进攻能力能制定和实现进取性的目标人际交往能力强有权威性能熟练的应用策略和技巧能集中组织各部门的力量好的销售技能优秀的会议能力良好的人际关系能力战略性的思维​人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低55案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据备选选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势竞争者的活动现有供应商活动潜在供应商活动主要规格产量价格指导二手资料实地调查产品目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估产品采购战略细分ABCA计划谁何时怎样哪一个什么适当的控制数据如：成本​案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据备选选择行动经济趋势56供应商管理关键理念​供应商管理关键理念​57先进采购系统产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑​先进采购系统产品开发前一段：管集中决策过程采购部运控评58误区1、低单价2、杀价3、价格谈判（技巧型）4、回扣（不信任，强调控制）5、频繁更换人员预防腐败6、拖延供应商货款，作为常用融资手段7、延长供应商货款，作为战略融资手段​误区1、低单价​59寻找供应商发现潜在供应商：供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织​寻找供应商发现潜在供应商：供应商网站信件档案​60供应商选择5大方法​供应商选择5大方法​61成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点选择目标描述设立供应商选择标准分类标准分类选择综合决策​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要62成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点标准的成本量化提问的方法基础计算方式​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要63成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点标准的权重供应商评分提问的方法​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要64成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点风险来源概率评估影响评估系数计算提问的方法​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要65成本量化法

决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点机会来源概率评估影响评估系数计算提问的方法​成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要66选择供应商

​选择供应商​67选择供应商

投标（投标的前提条件）：对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。市场必须含有足够数量的竞标供应商。附：投标是选择供应商的最有效方法。​选择供应商投标（投标的前提条件）：对卖方和卖方企业来说，68选择供应商

投标（投标的前提条件）：组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得到合同，同时也愿意竞价取得合同。运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格前有时间获得和评估标的。这段时间通常是30天。但是，利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩

​选择供应商投标（投标的前提条件）：组成供应商市场的竞标商69选择供应商

投标（需要谈判的情况）：不可能确切地估计成本的情况。有高技术需求时会经常遇到这种情况，因为产品开发和生产时间较长，还有就是当经济形势不明确时，也会产生这种情况。价格并不是唯一重要的。比方说，质量、进度以及服务都可能成为具有同等重要性的谈判变量。买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议题。

​选择供应商投标（需要谈判的情况）：不可能确切地估计成本的70招标的几项建议

仅向你认为有可能的供应商发标；技术要求应该全面、准确、清晰；合法、公开地开展竞争；对所有投标及报价、对所有信息保密；不要利用供应商的错误来谋取利益；坚持让供应商一次作好投标，不鼓励修改投标。除非是新的，更优惠的供货条件，需要重新投标；与供应商合作解决存在的困难；尽快答复供应商；除了商务上的必要，不要过分感激销售人员；为创造性和深入谈判敞开大门。​招标的几项建议仅向你认为有可能的供应商发标；​71评估潜在供应商评价是否必要的方针：供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。​评估潜在供应商评价是否必要的方针：供应商是否具有战略重要性？72评估潜在供应商复杂高价值品、重大品项供应商评估：供应商调研财务状况分析第三方评价人评价会议调查参观设施设备质量能力分析生产能力分析管理能力分析服务能力分析应变能力分析信息技术能力分析​评估潜在供应商复杂高价值品、重大品项供应商评估：供应商调研73采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方/买方的目标供应方/卖方的目标1,不断降低采购成本①获得更高的销售利润2,不断降低库存数量②不断降低库存数量3,尽量获得采购数量折扣③尽力寻找更多的买方4,严格精确的供货周期④灵活的供货周期5,严格的质量标准区间⑤宽松的质量标准区间6,免费的附加服务⑥对附加服务要收费7,用完采购品后再付款⑦预付款或货到付款​采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方/买方的目标供应方/74

采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法传统的做法1,让供应商做他最擅长的事.①按采购方的需求,不论供应方是否擅长.2,认为供应商做的事有价值并值得购买.②不在乎供应商在做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.③只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.④对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.⑤尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.​

采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法传统的做法1,75采购策略

供应商管理流程总图供应商年度质量体系审核供应商优化普通型供应商(80%品种,20价值)供应商考评供应商改进优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)供应商考评外购自制下订单/供应商交货供应商协议/合同/分类市场调研与供应商初步选择/审核/认证​采购策略

供应商供应商年度质量体系审核供应商优化普通型供应商76供应商认证​供应商认证​77

认证计划物料项目认证准备初选供应商技术资料

认证供应商评估批量试制认证再次试制认证合同供应计划战略伙伴供应群体1认证总过程​认证合同1认证总过程​782认证准备过程价格预算了解项目的需求量认证计划物料项目书熟悉物料项目质量标准制定说明书认证说明技术资料​2认证准备过程价格预算了解项目的需求量认证计划物料项目书熟793初选供应商过程实地考察向其他人员了解收集资料供应商提供供应报告选出竞标供应商发放问卷研究资料发放认证说明书初步谈判了解供应商确定供应商群体​3初选供应商过程实向收供应商提供供应报告选出竞标发放问卷研804初次试制过程竞标供应商提供试制资料签订初次过程协调监控试制合同调整技术方案供应商准备样本供应商提供样本样本评估确定样本供应商​4初次试制过程竞标供应商提供试制资料签订初次过程协调监控815再次试制过程样本供应商提供再次试制资料供应商准备小批件供应商提供小批件签订再次过程协调监控试制合同调整技术方案

再次试制评估

确定再次试制供应商

​5再次试制过程​826批量试制过程再次试制供应商提供批量试制资料供应商准备批量件供应商提供批量件签订批量过程协调监控试制合同调整技术方案

批量试制评估

确定批量试制供应商

​6批量试制过程​837供应商认证流程图初次试制供应商再次试制供应商物料项目批量试制供应商制定供应商评估计划部门绩效评估采购绩效评估供应商绩效评估建立动态采购环境认证合同供应计划战略伙伴从供应商群体中选定供应商​7供应商认证流程图初次试制再次试制物料批量试制制部门采购供应84管理供应商

如果目前

供应商显然不能满足未来需要，企业将有3种选择：

用资金和技术提供协助；开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商；不得不在内部开发所需的能力。

​管理供应商如果目前供应商显然不能满足未来需要，企业将有385供应商开发​供应商开发​86供应商开发的最佳做法

建立供应商开发团队（这个团队不再承担除此之外的其他责任或工作)供应商开发团队要通过初期的指导，教会供应商如何自我发展。着眼于导致周期过长的内在原因。着眼于供应商所有作业中的浪费性作业。使供应商提供培训计划和培训时间。提供除培训外的其他教育计划。为供应商提供以持续改善为中心的研究班。为供应商提供工具和技术援助。建立供应商支持中心。​供应商开发的最佳做法建立供应商开发团队（这个团队不再承担除87供应商开发的最佳做法

输出主管人员，例如，生产技术工程师和质量经理。不要担心供应商开发计划可能涉及到的供应商的员工人数。在持续改善的同时制定“延展目标”以激励根本上的转变。改善会计系统以促使衡量方法提高。分享开发改善活动所产生的节约。鼓励供应商为给买方提供方便而改善其生产过程。为供应商提供循环反馈以激励供应商加大开发力度。改善供应商供应管理系统​供应商开发的最佳做法输出主管人员，例如，生产技术工程师和质88供应商开发12个一般步骤

审核绩效差距。讨论方案实施的具体细节。努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致。找出导致浪费的工序环节。比较现状和理想状态的绩效差距。建立工程图并为其设置基准。收集数据、分析数据。规划改善战略。提出实施计划。计算投资收益率。做出一个供应商管理提案，并对其进行审议。执行改善计划。​供应商开发12个一般步骤审核绩效差距。​89供应商和采购职责供应商责任采购责任1,对选定的技术及设计,就质量成本交货进行风险评估并提供报告;1,明确与供应商和分供应商的关系;2,提供生产制造的建议;2,结合技术开发,考虑各自责任,结合供应商的具体特点来制定合同;3,提供生产用的原材料