海尔现场管理星级评价推进模式培训

【现场管理星级评价准则】推进模式构筑全国现场管理星级评价推进工作委员会)2010/07/011.现场管理星级评价战略要求2.现场管理星级评价准则依据3.现场管理星级评价准则评分说明4.现场管理星级评价准则评分

指南绪论篇1.现场管理星级评价战略要求中国质协对审定批准的组织或部门授予全国企业现场管理星级（五星、四星、三星）荣誉称号，有效期五年；中国质协通过举办全国性表彰会议，授予表彰组织或部门奖杯和证书；并在全国媒体上公布获荣誉称号的组织或部门名单，扩大社会影响，在全国推广成功经验。星级评价模式星级评价层级“现场管理星级评价”是针对企事业单位作业现场的管理水平开展的评价活动。目的是激励企事业单位学习、应用先进的管理理念、方法和技术，加强现场管理，提高产品、服务、工作质量，增强企业的整体素质、绩效水平和市场竞争力。PEM(卓越绩效)评分准则“新乡奖”模式评分准则层级转变的思想引导企业追求更高的现场管理水平借鉴PDCA循环的思想，引导实现持续改进结果评价借鉴BENCHMARK方法现场管理星级评价准则2.现场管理星级评价准则依据整合学习展开方法星级评价准则分数备注三星级组织设定了现场管理的目标，建立了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和方法进行持续改进；600-799分海尔基础质量体系评价在四星级以上。09年有4个现场进行试点，2个现场获得四星级资格，2个现场获得五星级资格。名列全国试点企业第一名。四星级组织设定了明确量化的现场管理目标，建立了完善的现场管理和持续改进的流程，能够正确选择和使用相应的管理工具和方法；800-899分五星级组织将减少浪费、提高效率、降低成本融入到企业文化中，科学、灵活地使用相应的工具和方法对现场管理流程进行持续的改进，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。900-1000分3.现场管理星级评价准则评分说明星级评价准则备注NO11.现场管理的评价项目和评价内容详见表1现场管理评价表。通过现场观察、查证资料、人员交谈等方式，给出评价结论、分数和等级。根据体系符合性和卓越绩效准则成熟度相结合的方式。NO22.条款的评价，采用成熟度的评价方式。根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素质状况，以及现场管理的持续改善效果，给予打分。NO33.过程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评价方式。对于有明确指标及相关法律法规要求的条款，根据是否符合要求给予打分；对于工具、方法使用水平等管理状况评价要求，根据企业实际的完成情况和取得的效果给予打分。NO44.结果条款采用符合性评价方式。根据过程结果满足要求的水平给予打分。5.在评价表中，对于注明五星涵盖四星与三星内容的条款，只有满足了三星、四星、五星中所规定的全部要求，此条款才能给予五星级的评价分数。6.建议打分采用先打百分比，最后与各条款分值相乘积计算总分。7.组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不局限于表1中所提到的工具和方法。4.现场管理星级评价准则评分指南现场管理星级评价推进流程P5P2P4P3P12010.1-2月现状排查，目标确定★向事业部宣贯，教育和沟通，通过排查对标，选定有代表性的事业部进行推进2010.3-4月准则学习，巩固基础★通过学习标准准则，人员经营，对准则各项内容进行分配；现场实施推进，同时集团进行日清、周评价、月总结2010.5-6月标杆对比，优化提高★通过标杆对比，找到差距；集团进行初次评估验收，问题整改；现场、报告、人员统一2010.7-9月现场落实，专家验收★对照标准现场落实最终评价，效果跟踪；专家最终评价结果2010.10-12月标杆树立，复制推广★优秀案例总结，确定标杆，复制推广；问题关闭，效果跟踪1-1、现状排查1-2、确立团队1-3、观念转变1-4、准则宣贯1-5、宣誓启动P1、现状排查，目标选定P1现状排查，目标选定1.1现状排查NO等级成果评价现场评价1A+120↑100↑2A110～11995～993B+100～10990～944B90～9985～895C+80～9980～846C70～9975～797D70↓75↓温度计等级现场水平矩阵式测评温度计A+AB+BC+CD成果评价AA+B+BC+DC

现场评价中1中2特冰大连贵州海外青岛冷柜合肥武汉冷柜青岛胶南合肥顺德滚筒重庆大连合肥胶南青岛武汉重庆青岛武汉胶南重庆洗碗机合肥青岛胶南通讯冰箱洗衣机家空电热电子商用商用中央三菱1.对事业部现场推进进行高标准测评2.选取优秀事业部确定为现场管理星级评价推进的事业部P1现状排查，目标选定1.2确立团体倡导者:王军总经理

1.事业部全员积极参与质量管理2.现场管理工作优秀且符合评价标准

3.辅助集团星级申报工作4.配合专家/集团实施现场验收推进者:张德华青岛李俊田雪梅业务内容园区人员邓晓宁武汉段红贵州合肥许福祥滚筒洗衣机青岛空调推进事业部武汉空调合肥电子贵州冰箱执行者:王娟黄岛刘永池邱静特种冰箱洗碗机确保四星力争五星平度张瑞才海外冰箱P1现状排查，目标选定1.3观念转变设计抱怨部件抱怨服务抱怨制造抱怨IQC体系商检PLM平台主卡服务卡（对经营体)1、战略目标：问题“零”重复损失“零”发生2、战略定位：从事后到事前3、帮PL事前算赢的预案4、机制、平台、资源提供5、创新机会承诺工艺jiance27平台6Sigma/QC平台质量损失平台经营体对支持平台的倒逼体系对赌承诺的资源保障相互咬合的内外勤体系动力卡经营体PL/事业部咬合评价：推进经理/黑带/诊断师PBC承接增值服务季度例会/交流会：成果共享发布联检：质改体系季度审核业务目标人力战略财务为用户（客户）创造价值PL产品竞争力新品初期不良IQC检出力提升质保体系确保制造品质确保工程不良质改体系6大项目质改支持平台缺陷断根经营体自己4大抱怨新品、开发P1现状排查，目标选定1.4准则宣贯对集团36个事业部推进人员进行集中1天的准则教育和培训，使其掌握准则内容，根据公司现状进行推进。P1现状排查，目标选定贵州冰箱海外冰箱滚筒洗衣机1.5宣誓启动2010年8个推进事业部都进行召开推进前的动员大会，集中事业部全流程资源，全力推进，力争五星级。启动会议程2-1、准则学习2-2、人员经营2-3、现场推进2-4、日清考核2-5、完善机制P2、准则学习，巩固基础P2准则学习，巩固基础2.1准则学习1.积极组织事业部参加中质协及地方质协组织的现场管理星级评价标准培训。2.使事业部的骨干人员能够直接通过培训理解标准的内容及评审的相关要求。3.先后有近60人参加，要求已培训人员在事业部内部进行全员宣贯，作为事业部周总结评价的要求，以保证全员参与的质量P2准则学习，巩固基础2.2人员经营1、领导支持2、全员参与3、确定牵头部门及人员4、确定团队5、明确职责分工6、按标准细化到每个责任人7、过程控制措施（日清、周总结）8、激励机制9、阶段别预评10、专家评审11、持续推进P2准则学习，巩固基础2.3现场推进各事业部根据现状制定推进规划和方案，并且进行现场落实检查，重点针对现场6S、看板管理、班组建设等P2准则学习，巩固基础2.4日清考核

2010年集团全面推进现场管理星级评价，申报事业部推进过程中，问题随之呈现。为控制推进进度、及时发现问题，对推进过程进行每天日清及周总结与红星黑点机制结合推进。亮点案例供事业部互相参考借鉴，共同提高。P2准则学习，巩固基础2.5机制完善

2010年集团全面推进现场管理星级评价，集团推进部门构筑推进体系和模式，建立日清评价和红星黑点机制结合推进。事业部成立倒三角的推进团队，构筑日清考核激励机制，初步构筑完善的集团级，事业部级，承接部门级三级推进体系和经营机制。3-1、标杆对比3-2、交流学习3-3、亮点推进3-4、优化提高3-5、内部验收P3、标杆对比，优化提高P3标杆对比，优化提高3.1标杆对比通过与目标和集团内部标杆事业部推进的实际比较，找出自己的差距和不足，通过内部的学习交流活动，共同提升集团的现场质量管理水平。以B线总装为例自评差距大冰箱中一永争第一P3标杆对比，优化提高3.2交流学习2009年获得五星级现场的2个事业部作为集团内部标杆事业部，对外、对内进行接待其他事业部或者外部公司的学习交流活动。P3标杆对比，优化提高3.3亮点推进P3标杆对比，优化提高3.4优化提高改善空间现场亮点资源综合利用：厂房利用率及厂房设计培训深入班组（针对班组长的特别课程），或者进行精益生产培训。现场评审：客户需求向一线操作人员传递，增加工作的成就感。公司的文化，团队有激情，富有工作热情，持续改进动力，高层领导重视现场管理，指标分配明了。公司推进了精益生产，柔性改造，生产综合利用单元布局，防错及动作分析经营结果，接近母本。一次合格率，OEE指标差距，指标处于较高水平，劳动生产力提高P3标杆对比，优化提高3.5内部验收对申报事业部按准则的评价标准，在最终评审之前，由集团内部专家分别进行现场评审及指导4-1、现场落实4-2、问题跟踪4-3、重点推进4-4、效果确保4-5、专家验收P4、现场落实，专家验收P4现场落实，专家验收4.1现场落实

为了更好地满足用户多变的需求，青岛电子参照国际母本U型线体布置建设了一柔性化线体——主要由总装、调试线体构成。其中，总装线体使用无动力线体，可转化为单元生产；调试线体使用皮带线生产，其灵活性较强。该柔性化线体的投入使用，不仅提高人均效率UPPH，还更好地实现即需即制即供。内部布局总装线体U型线体，节省空间，便于完成物料周转与现场控制使用无动力线体，实现能源零消耗。为工装车拼装，灵活机动性强，可拆解转化为单元生产。调试线体持续改进P4现场落实，专家验收4.2问题跟踪P4现场落实，专家验收4.3重点推进输入输出机料◆标配56人

人员预算、补充◆多技能

人员技能培训人均效率：8.07台/小时备注：总装标配42人人法、测◆现场6S整理、整顿、清扫、清洁、素养评比激励工位6S标杆

◆标准定制效率达成标准化模式可复制资源共享计划预测单型号LOB测试效率评价标准T-1预算环◆现场不良控制

一类问题解决型号档案

◆微观流程图◆QC工程图◆单型号支持

LOB测试、分档突破工艺优化工位质量◆SPC\CPK◆工位设备节拍10S◆0停机

设备维护保养备件满足◆TPM0EE：82.25%设备故障率0.18%设备可利用率97.8%设备检修完成率96.89%测量设备校验合格率100%◆看单拉动

看单填写工位练配◆成套配送

单位配送

分时

最小包装上线工位打包工位YEAH！目标达成！商品企划设计开始技术开始量产开始量

产市场生产计划两周预算周配送1周/次机插基板总装出货C/T=160SC/T=0.33HC/T=0.75H2D1D0.5D1.5D总装T-7计划指导增值时间：67.4min周期：5D1次/天90/60/30日报工贸物流仓库通过对基板和总装工序的改善及各环节的改善，降低总的生产周期时间，现在基本事业部实现目标基板

0.33H

总装0.75H

效率突破339台/小时价值流图经营体倒三角组织架构P4现场落实，专家验收4.4效果确保以往，青岛、胶南电子发货在各园区都是最后提货点，集中在夜班发货。现借鉴行业做法，通过刻度尺的规划体系，推进青岛及胶南事业部联合发货（单一大工贸、客户整车发货）。如今，发货响应速度不仅加快，直提直发。而且还缩短运输周期，更能对市场变化更加灵活地调整和反应。员工满意、用户满意、客户满意刻度尺规划体系联合发货模式零库存下即需即供P4现场落实，专家验收4.5专家验收5-1、差距分析5-2、问题跟踪5-3、亮点展示5-4、标杆树立5-5、复制推广P5、标杆树立，复制推广P5标杆树立，复制推广5.1差距分析青岛电子胶南电子青岛洗衣机冰箱中二P5标杆树立，复制推广5.2问题跟踪序号事业部改善点评审时间评审专家1青岛洗衣机1、设备管理方面：设备预防性维护。OEE指标提出较好，但不能全部反映。2、管理细节方面：精细化管理部分不到位（现场的单子、标注及原始数据的整理等）3、现场5S方面：现场工具的定置方面需要加强（辅料等），可增加可视化或照片等）11月2日-3日赵海峰吴茂林李代忠2冰箱中二1、群众性管理活动，尤其是QC方面需要加强。包括工具的使用、培训、提高普及率、活动成果率等）2、现场管理指标的测量方法需要再落实（上下工序的满意度、客户退货率等）11月4日-5日赵海峰吴茂林李代忠3胶南电子1、生产线的节拍控制方面：工位之间不均衡，出现五、六台机器堆积的现象（可能与CRT向LCD转化有关）11月6日-7日赵海峰吴茂林李代忠4青岛电子1、资源的综合利用方面：厂房的设计利用率不是很高，在以后的厂房设计中应更充分的考虑2、培训：有改进的空间，如班组长培训方面。对班组长应有特别的培训课程，以及精益生产培训方面，有待提高3、现场评审：客户需求（客户的感知价值）在一线的操作人员传递不足。如能充分传递，一方面能提高员工的积极性，别一方面更关注客户的感知。可在可视化方面加强11月8日-9日赵海峰吴茂林施晓平P5标杆树立，复制推广5.3亮点展示序号事业部亮点评审时间评审专家1青岛洗衣机1、在精益化方面创家电行业新的模式，适应中国商业环境的探索（防错、生产线改造等方面均有体现）2、形成一种持续改善的机制：1）现场改进方法的应用2）与考核体系相结合，有利于持续改善3、与母本、竞争对手数据的对比已呈现出赶超水平2009年11