物料计划与生产管理实务课件

物料计划与生产管理实务（MaterialPlanning&ProductionControl)讲师：张世忠先生1物料计划与生产管理实务讲师：张世忠先生1讲师简介張世忠先生--學歷：明新工商管理技術學院(工業工程和管理科系畢業)

臺灣大學高級經理班結業

臺灣CPC生産力中心高級顧問育成班結業1983年即投入專業咨詢服務榮獲：⑴臺灣企業經營管理顧問協會第一屆“企業經營管理顧問師”資格

⑵名列臺灣哈佛雜誌500大企管講師

⑶臺灣經濟部中小企業處“企業榮譽指導員”

⑷SGSISO9000LeadAssessor主任評審員

⑸廈門市勞動局就業訓練中心「創業指導專家」

(6)厦门市经济发展局中小企业服务专家曾任：⑴臺灣麗偉電腦機械工業有限公司

副廠長

⑵健泰工業股份有限公司

企劃經理

⑶澳台實業股份有限公司

副總經理

⑷華宇企業管理顧問股份有限公司

副总经理及顧問总监

(5)華宇企業管理顧問股份有限公司

福廈公司總經理

現任：加紳企業管理咨詢有限公司

總經理+2讲师简介張世忠先生--2生产管理（ProductionControl）的意义⊙「生产」的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。

生产要素●资本产品（制造业）●土地劳务（服务业）●劳力●「技术」与「管理」●资材（原料、物料）

●设备⊙「生产管理」的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。投入转换过程产出3生产管理（ProductionControl）的意义⊙生产力的意义●耕地每单位米收获量、销货额●耕作人每人平均米收获量、销货额●作业时间每单位之米收获量、销货额●投入肥料每单位之米收获量、销货额●设备1亿日圆之平均产量●汽油一公升之平均公里数●每小时平均原稿张数●每员平均理发顾客数、销货额●材料一吨平均制品数量、生产额生产力=产出（Output)

投入(Input)●招待费每100日圆之契约订货额

●电动玩具每台之销货额

●员工每员平均之产销额

●店铺每坪平均销货额

●咖啡豆每公斤平均销货额●汽车教练每人平均处理数、销货额

●每房间平均销货额

●教育费用每单位之生涯薪资4生产力的意义●耕地每单位米收获量、销货生产管理的目标

（一）

满足顾客所要求的产品品质（二）

满足顾客所要求的交货期限（三）满足顾客所要求的产品数量

（四）

尽可能在最低成本下生产1．寻找价廉物美的其它材料来源2．寻找足以降低成本之新制方法3．实施员工教育与技术训练4．推行各种降低成本之改善活动

（五）使资产周转尽可能最大

销售额⊙总资产周转数=（期初总资产+期末总资产）÷2⊙固定资产周转数=销售额（期初固定资产+期末固定资产）÷2销售成本⊙存货周转数=（期初存货+期末存货）÷2

5生产管理的目标（一）

满足生产计划与管制之关系生产管制生产计划生产管制生产计划生产计划与生产管制之关系生产计划（PLAN）系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。「生产管制」（CONTROL）

系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成「时间、数量、品质、成本」之配合。6生产计划与管制之关系生产管制生产计生产计划与控制之概略程序生产管制中期方针短期方针利润计划销售计划生产计划途程安排预算计划日程安排负荷分析工作指派进度跟催长期计划（产销配合）7生产计划与控制之概略程序生产管制中期方针短生产计划的意义与内容生产规划（广义）生产安排（狭义）生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算负荷安排途程安排日程安排生产计划8生产计划的意义与内容生产规划生产安排生产量计负荷分析（LOADING）亦称：3M分析

Material材料Man人员Machine设备一、材料分析（Material）1.产品构成分析零件表（BOM）项目图面号码零件名称零件简图材质素材尺寸数量每台毛重净重备注2.决定零件自制或外购任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外购何者成本较低

B交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求C品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定

D数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应E技术:自制时是否有此等零件制造的技术

F设备:自制时是否有此等零件制造的设备…9负荷分析（LOADING）Material材料一、材3.物料计划展开与管理:

A物料计划的意义与功用所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况.物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1)

良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动.2)

采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度

4)

物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产制造部门线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.

103.物料计划展开与管理:10

B物料的分类:

A)类～材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.

B)类—材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于(A)类材料.C）类—材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

A类存货B类存货C类存货

10%70%25%20%65%10%%项目价值项目价值项目价值70价值百分比2010102030406080100

C

B

A102565项目百分比

A类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%

C类存货：项目占65%，价值占10%11B物料的分类:A类存货物料ABC分析卡1.将所有物料库存项目先建立ABC分析卡器材编号：年度（a)每年预计使用量(b)√A每年使用金额（A）=(a)×(b)2.ABC分析卡依「年使用金额」大小优先顺序排列3.将顺序后之ABC分析卡上之资料登入ABC表上区分项目单价

全年使用量全年使用金额

VE系数编号%a×b=AA累计%系数√A√A累计%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（a）12物料ABC分析卡1.将所有物料库存项4.将ABC分析表上之物料项目予以划分「A、B、C」之类5.制作ABC分析汇总表类别预计年使用价值项目项目百分比累计项目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比累计使用总百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.06.绘制ABC分析图1009080706050403020100年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0类别物料年使用值A6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%134.将ABC分析表上之物料项目予以划分「A、B、

C、存量管制的方法:1)

复仓别2）定量请购法3）定期请购法所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料.4）现用现构法有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEADTIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述三种方法不容易应用,而必须采用<现用现购法>.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种<现用现购法>在物料管理实务上,十分普遍.

14C、存量管制的方法:14

D、物料需求计划展开(MATERIALREQUIEMENTPLANNING简称MRP)客户名称：分批用量请购表产品编号：订单编号：产品名称：交货日期：—年—月—日制表日期：—年—月—日项次零件名称零件编号材质规格单位单位用量需求量本月下月合计（A）库存量（B）安全库存员（C）已购未入量（D）计划请购量A-B+C-D进料计划数量日期物料计划处理程序项目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700项目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700销售计划生产计划材料分析2#冷轧钢26000磅16#钢皮36000磅1/16”元条765磅3/16”元宝螺丝9040磅油漆14000加仑棕色底漆7040磅制成品库存计划15D、物料需求计划展开(MATERIALREQUIEMEN人员与设备分析（产能与负荷试算分析）

1.

产能与负荷试算分析之意义系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形.<生产能力>是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言.

生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:

A、能力>负荷

B、

能力=负荷

C、能力<负荷就企业经营而言,以B之情形最为理想.

16人员与设备分析1.

产能与负荷试算分析之意义162.产能衡量

A机械自动生产之型态所谓[机械自动生产]即是由操作员将原料投入后，可以由机械自动生产完成。⊙标准产能=现论产能×标准动用率×标准收料率

B人工生产之型态所谓[人工生产]就是操作员以简易制造工具或机器从事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。⊙标准时间=观测时间×评比×（1+宽放率%）⊙标准产能=可供生产时间标准时间3.负荷之衡量/评估

负荷工作量以工数表示,通常多以工时(MAN-HOUR)或机时(MACHINE-HOUR)表示.其计算方式如下:

⊙人数(机台数)×工作时间×工作期间=工数

⊙标准工时(每件)×计划生产量(件)=工数

172.产能衡量A机械自动生产之型态所谓[机械自动生4.产能与负荷试算分析之方法

A、测定基本生产能量:就企业现有之设备与人员,计算其在正常状况下,究竟有多少生产能力.

B、确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制程所需工数.

AC-03标准工时计算工数制程110分/件10分×200件÷60分33.3工时制程215分/件15分×200件÷60分50工时制程312分/件12分×200件÷60分40工时合计123.3工时注:本例未考虑不良率之问题.

C、订定综合工作负荷使用机器产品制程所需工时作业负荷负荷率

冲床YA-03YA-05YA-1230工时120.6工时56.4工时

207工时

弯管机YA-03YA-0520.4工时66.8工时87.2工时

CO2焊接机YA-03YA-05YA-1232.4工时148.4工时86.6工时

267.4工时

企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制「综合工作负荷表」以了解各种机器各制程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。注：负荷率=作业负荷×100%生产能力184.产能与负荷试算分析之方法AC-03标准工时计算工数

D、产能负荷均衡化

⊙余力过多之采行措施1.限制加班2.减少勤务体系3.减少稼动天数4.协调业务部门拓展代工订单5.外购协件收回自制6.裁减人员⊙能力不足之采行措施1.加班或多班制2.发/外购或外协3.增加设备或人员及临时工/季节工19D、产能负荷均衡化19_____月产能与负荷试算分析表

制表日期：____年____月____日生产单位A人员数或机台数

B勤务体制8H×班

C稼动天数

D出勤率或稼动率产能工时E=A×B×C×D负荷工时（F）负荷率G=F/E异常分析调整对策核准审查制作20_____月产能与负荷试算分析表生产单位A途程（Routing）安排（一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序.

(二）功用良好之途程安排,所获得之功用,简单综合言之有下列几点:

1.可使工作路线最短,完工迅速.

2.原料或半成品之搬运工作,可以节省.

3.原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度.

4.加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率.

5.可使作业进度与方法标准化.

6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行.

7.品质优良,成本减低,且可如期交货.

21途程（Routing）安排（一）途程系指

程序名称

ASME

符号主要结果意义例加工或操作(Operation)

生产或完成物件有意实施予或接受物理或化学变化的状态。或为下一制程而作的准备工作的状态。1.钻床上钻一圆孔。2.打字。搬运(Transp–ortation)移动表示原料、零件或产品有某位置移动到另一位置的状态。1.手推车运送物料。2.携公文送请签阅。检验(Inspec–tion)鉴别鉴定原料、零件、或产品之数量或品质是否规格或标准相符。1.持量规检验加工件尺寸。2.审查传票内容。迟延(Delay)阻碍或等待表示原料、零件、或产品处于停止状态，不需请求可将其移动之短时停止或等待。1.半制品等待搬运。储存(storage)保管表示原料、零件、或产品不在加工或检验而处于储存的状态。此为有管理的等待现象，非经允许不可将工作物移动。1.物料或成品存于仓库。2.公文之归档。生产的五种现象22程序名称ASME主要意11.0DM粗车尺寸26.0DM车至尺寸3.0DM切断

0.3镀锡3.0镀锡12.0细部压成形

图例制品名称节温器图号DWC＃82103

日期

年

月＿

日工场零件工场A”176，插头（1）A”253，调整螺丝（1）A”116，套盒（1）1/16”六角冷抽钢1/14”六角冷抽钢20CA冷压钢冲压成形0-90-50-10-107.8精车尺寸19.00-6攻螺纹7.80-2（M-△△△）0-110-70-3INS-3检验DWINS-2检验9.0INS-1镀锡检验M-70固定螺丝(2)0-8装固定螺丝于调整螺丝W-133，定位梢(2)1/2”×3/22”钢线润滑剂0-120-143.0DM定长切断12.8加油于螺丝并调节0-150.3镀锡15.70-13装螺丝于插头INS-40-16检验焊调整螺丝3.00-17柳插头于套盒中INS-5检验并试验DW作业次数时间○17□

5DW操作程序图(例)DW54.37.80-4合计2311.0DM粗车尺寸26.0

AC装配图（Assembly’Chart）底座

偏心杆

握把

手柄

活塞

梢子

压力垫

球形钮

垫圈（2只）

六角螺丝（2个）

六角螺丝

固定环

顶盖

包装箱

贴胶纸油漆①②③④⑤SA-1A-1装配偏心杆于底座上⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）A-2A-3SA-2A-4A-5A-6A-7A-8装活塞、肖子、压力垫于底座上将球形钮装于底座上装配固定环与项盖于总配件上检查去油喷漆包装以备装运油压控制器装配图24AC装配图（Assembly’Chart）底座偏日程(Scheduling)安排

(一）制造日程安排之意义与目的：系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完工时间.其主要的目的如下:A安排未来新工作之进度.B确定产量及交货期.C确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决.E使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

A集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。B分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主管负责办理。

C半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理.

25日程(Scheduling)安排(一）制造日程安排之意（三）制造日程安排之步骤:

一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。

A大日程计划（MasterSchedule）：

决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做「大日程计划」，一般是以「月」或「季」为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：NO.订单编号产品编号产品名称生产数量

交货日期一月二月三月

26（三）制造日程安排之步骤:NO.订单产品产品生产（三）基准日程计划设定[基准日程计划]是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的的想法而设定的。如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。143¼天2天加工检验加工预定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5¼54321027（三）基准日程计划设定143¼天2天加工检验加B中日程计划（ManufacturingSchedule)

决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做[中日程计划]，一般是以[旬][月]为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：交货日期订单号码产品名称零件订单/生产量预定开工日期预定完工日期备注C小日程计划（DetilSchedule)

小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：机器别日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30

JC-107320011：0011：00

AJ-1055000

AJ-105500015：0028B中日程计划（ManufacturingSched加工前机器准备所等待时间加工时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间制程10日1日2日3日4日5日制造日程倒算配号543210制程2制程3制程4制程529加工前机器准备所等待时间制程10日零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划实绩11223344零件B计划实绩11223344零件C计划实绩11223344零件D计划实绩11223434零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划累计500500500100050015005002000实绩累计150150200350250600200800零件B计划累计40040040080040012004001600实绩累计44044038082042012404301670零件C计划累计600600600120060018006002400实绩累计610610580119057017605802340零件D计划累计40040040080040012004001600实绩累计180180200370210590190780例三：例二：30零件别内容第一周第二周第三周第四周第五周零件A计划生产管制的意义与内容一、生产管制的意义工作分派生产管制进度跟催（机能）（内容）二、工作指派Dispatching(一）工作指派的意义所谓『工作指派』即是按制造日程安排之先后顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用『制造命令单』作为指派的依据。制造命令单时间控制数量控制品质控制成本控制制造命令单日期：机器号码工令号码件数品名零件号码操作方式工人姓名时间完成件数开始合格件数完工不良件数经过时间领班31生产管制的意义与内容一、生产管制的意义时间控制（二）工作指派的方式：

A集权式的工作分派

B分权式的工作分派（三）工作分派板的应用『工作分派板』可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进度，一般工厂皆在现场中布置『工作分派板』以收到管制的效果。

工作分派板

机械NO1号车床2号车床作业者名准备中3号车床大久保神崎佐藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票32（二）工作指派的方式：机械NO1号车床2号车床作业者名准备（四）制造途程单的应用制造途程单产品名称：生产命令：产品编号：批量：产品图号：损坏率：材料：日期：施工施工施工所需机所需所需机器准标准工时每小时每件规定日期号码说明单位器名称工具人工备工时（分/件）工资工资开工完工33（四）制造途程单的应用产品名称：三、进度跟催（Follw—Up）（一）跟催的意义与目的所谓『跟催』乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是查核生产现况与搜集生产资料(日报表)，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态是否排工或订购跟催（发包）是否如期完工A材料跟催制造进度能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催确认材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。材料跟催表年月日

◎注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催装配跟催材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策34三、进度跟催（Follw—Up）（一）跟催的意义与目的材料跟B制造跟催制造的跟催可分为下列二种：1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料跟催到制品完成为止。2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员身上。C装配跟催一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行跟催，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供应特别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。（三）跟催的方法1.现场观察法2.柜台式法3.使用一日用作业进度表法4.利用分析盘法5.甘特图法6.利用制造三角图法7.利用流动曲线法8.利用进度箱法35B制造跟催（三）跟催的方法35作业时间计划数实绩数差异8：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：00—14：0014：00—15：0015：00—16：0016：00—17：00○○○单位年月日零件名生产预定数区分1日2日3日4日金属配件400预定100100100100实绩50100120支柱230预定5080100实绩100实绩预定10丁实绩预定60丙实绩预定30乙实绩预定预定数90甲6月5月4月区分生产制品别『『『『◎甘特图之例◎36作业时间计划数实绩数差异8：30—9：309：30—10：3◎制造三角图1200110010009008007006005004003002001000生产预定线停电机械故障材料用完40小时CBA累计生产数51015202530日期（除去休假日）37◎制造三角图1200生产预定线停电机械故障材料用完40小◎进度箱◎月以前以后保留月以前以后38◎进度箱◎月以前以后保留月以前以后38（一）进度延误的要因分析1、物料或工具未准备妥当2、以往工作落后积压过多3、工人临时请假或生产效率低落4、临时事故的发生（停电、停水、意外……等）5、时间预估过短6、使用原料、设备、工具不当所致7、未按标准工作方法施工8、蓝图或模具错误9、不良品过多10、待料、待人力或待设备11、设备或模具故障频繁12、紧急订单或生产计划变更频繁（二）进度延误的处理对策1、加班2、利用多班制（二班制或三班制）3、增雇工人或临时工4、发外包加工5、增添设备或省力（人）化设备投资6、工作简化或方法改善7、加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化8、员工工作意愿与士气提升9、强化第一线主管作业指导与监督能力10、推展员工多能工化进度延误的原因与处理对策39（一）进度延误的要因分析进度延误的原因与处理对策39生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要投入工时稼动时间非稼动时间（实际工时）（除外工时）产出工时﹡综合效率===×=能率×直接率二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属⊕区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使『问题数字化』充分显现问题点，以便分工合作改善消除之。生产设备故障等待休息……标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量×标准时间）实勤时间产出工时实勤工时—除外工时实勤工时—除外工时实勤时间责任名称内容领班机械等待/料件等待/其他等待作业指导/报告疏漏工时故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差课长整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员厂长工场行事不可避免的理由消防训练、健康诊断、厂长训话停水、停电、灾害、工会活动40生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要注：稼动率与能率的计算方法﹡稼动率==﹡能率==﹡综（复）合效率==稼动率×能率管理者责任作业者责任﹡稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为『稼动率』，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。﹡能率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计） 稼动率综（复）合效率能率实勤工时（作业者责任）实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者的损失实勤工时—除外工时实勤工时实际工时实勤工时产出工时实勤工时—除外工时产出工时实际工时产出工时实勤工时三、生产效率评估方法41稼动率综（复）合效率能率实勤范例42范例42单位:____________填表日期:__________除外原因

损失累计工时

每日平均损失工时

改善著眼点

改善步骤

课长意见

厂长意见

三大除外原因改善对策表43单位:____________填表日期三大除外工时处理追踪表

发生、理由

发生、理由

发生、理由

累计当日累计当日累计当日累计当日累计当日累计当日累计当日累计当日累计当日

项目除外工时除外工时除外工时除外工时除外工时除外工时除外工时除外工时除外工时累计除外工时工时

日期

单位：44三大除外工时处理追踪表发生、理由·精益生产（LeanProduction）乃为美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JohnKiafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。·精益生方式起源於日本丰田汽车公司，在公元1970年代丰田公司的大野耐一先生，通过应用精益生产方式，把丰田公司的交货期和产品品质提高到世界领先的地位时，精益生产才得到完全准确的描述。·精益生产方式的基本思想，可用JIT（JustInTime）刚好及时来概括，中文译为「祗在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品」因此亦称为「JIT生产方式」，「准时制生产方式」，「适时生产方式」或「看板生产方式」。·精益生产与传统的大量生产相比，祗需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产出品质更高、品种更多的产品。◎JIT的核心追求有两方面

·追求零库存

·追求快速反应（即快速反应市场的变化）何谓「TPS（ToyotaProductionSystem）」？丰田式生产管理体系（JIT精益生产方式）◎精益生产乃为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）等需求而发展出来的一种新的生产方式。◎精益生产它追求「7个0」的生产极限目标，即「零切换/零库存/零不良/零浪费/零等待/

零故障/零灾害」。45·精益生产（LeanProduction）乃为美国麻省理工

生产现场合理化程度的判定，并不是以生产设备自动化程度为据；而以库存数量或金额的高低，来作为合理化水准高低的评价依据。在TPS丰田生产管理体系中认为库存是万恶之根源，会隐藏了许多异常与问题，使改善缺少了警觉性及必要性，从而失去了许多进步的机会及获利的空间。所以企业要追求进步、合理化,就必须透过降低库存的手段来达成此一目标。何谓生产现场的合理化」？46何谓生产现场的合理化」？46合理化的判定不是以设备的自动化而定以库存水准高低来判定库存低合理化佳库存高降低库存才是合理化合理化劣47合理化的判定不是以设备的自动化而定以库存水准高低来判定库存低现场万恶之根源——企业的墓场归纳库存的11种原因及理由1、时代错误2、积习难改3、产能不均4、制程集结5、消化不良6、候鸟作业7、讨厌换线/换模8、月底赶货9、基准未改10、顾及安全11、季节变动为何说「库存是现场万恶之根源企业的墓场呢？」原因在于现场有关的设备与人员的瓶颈、进度延误、质量异常、设备及工装故障。。。等问题、异常都被库存消化及遮掩掉了，无法充分显现化，致造了以下的二个弊端（1）对设备与人员的需求造成误判（2）阻碍了改善的急迫性与活性化所以TPS丰田生产管理体系/Lean-Production精实（益）生产的主要方法就是藉由「降低库存暴露问题解决问题降低库存。。。」的循环来持续改进。48现场万恶之根源——企业的墓场1、时代错误7、讨厌换线/换模为

库存大致上可分为「原材料」、「在制品」及「制成品」等三大类降低库存的主要方法（1）原材料拉动式看板管理方式库存愈少愈好（2）在制品一个流流线生产方式手持量（3）制成品接单生产方式（不用预测性及计划性）零库存接单生产方式则是在接到客户的确定订单之后，才依其需要的产品种类、数量、交期来生产交货，这也就是JIT及时生产方式的意义。但要达成接单生产方式的首要条件，就是生产的前置时间，（LEADTIME）要比客户要求的交货时间短，这样才可能达成。所以生产前置时间缩短是接单生产、制成品零库存的成败关键。至於缩短生产前置时间的主要技法之一，就是「一个流流线生产方式」。降低库存的主要方法49降低库存的主要方法49要认识另外一种技术库存原材料在制品制成品最小库存手持库存看板生产方式没有库存流线生产方式接单生产方式流线生产方式是要依赖硬体设备才能达成吗？

自动化电脑化现代化目标类别手法50要认识另外一种技术库存原材料在制品制成品最小库存手持库存看板传统批量生产与新流线生产方式的特征差异生产型态背景（1）生产导向：（Production-Out):供不应求（卖方市场）（2）市场导向：（Market-In):供过于求（买方市场）两种不同的生产方式（1）生产导向：60年代以美国福特汽车为首的大量生产（少种多量）

Mass-Productiou)方式（2）市场导向：70年代后以日本丰田汽车为首的多种少量

Small-Lot生产方式51传统批量生产与新流线生产方式的特征差异生产型态背景51传统批量生产与新流线生产方式的差异主要差异批量生产（传统）流线生产设备布置方法功能别/水平式产品流程别/垂直式合理方的方向多机台作业多制程作业作业员的技能单能工多能工在制品的流向产能不均/乱流方式同步化/整流生产：源流清晰机器设备的选用个别效率/设备追求总体效率/设备强调适速高速化、大型化、泛用化化、小型化、专用化生产方式推进式（Push)拉动式（Pull)

大批量生产一个流生产52传统批量生产与新流线生产方式的差异主要差异535354545555多种少量的生产计划与看板管理◎对於组装型生产，产品是由许多零部件构成，而每个零部件又要经过许多道工序加工，要组织这样的生产，可采用下列两种不同的生产方式进行控制：

(1)推进式(Push)控制系统☉此种「物流」和「信息流」基本上是分开的。☉整个过程相当於从前(前工序)向后(后工序)推进之方式，无视於后工序是否需要。

(2)拉动式(Pull)控制系统☉此种「物流」和「信息流」是结合在一起的。☉整个过程相当於从后(后工序)向前(前工序)拉动之方式☉简单地说就是生产计划部门祇制定「最终产品计划」(称为：主生产计划MasterScheduling)，其它车