某物流中心年度工作计划总结

制作：李风华2013-01-11物流中心

12年度工作总结暨13年度工作计划在繁忙的工作中，不知不觉，辞旧迎新，时光之手又揭开了2013年崭新的一页。我们物流中心也送走了这沉甸甸的一年，工作中的纠结与欢乐，同事们为工作而不懈努力、辛苦付出的那一幕幕片断，犹见眼前。虽然一些结果可能不尽如人意，但必竟我们付出了、我们努力了，我们问心无愧！面对2013这新的篇章，我们物流中心在正大富通这个广阔的舞台上，又该如何去演绎我们最美的一曲？接下来，我将为在座的公司各位领导，各位兄弟姐妹来回顾过去，展望未来……目录

12年度工作总结13年度工作计划

12年度

工作总结

物流中心

一、部门管理二、数据管理三、当下不足

部门管理

1、人员管理2、制度管理物流中心12年工作总结1-1：部门管理——人员管理1）、通过12年8月份马部长对苏南中心库的人员调整，使得部门员工的劳动纪律得到了一定的加强，不再出现仓库工作一大堆没人做，而两个办公室却时刻人满为患，扎堆聊天的现象；2）、12年10-11月份对苏南中心库通过目标管理、绩效管理清除了一部分长期以来沉淀于仓库内部的工作效率、团队意识低下，工作态度相当不端正的人员，使得仓库的工作氛围有了一定程度的好转。1-1：部门管理——人员管理3）、物流中心10月1日起推行绩效考核新方案，最鲜明的对比就是仓库里新员工的稳定性及工作能力得到极大提升，举例：苏南中心库在10月份之前，组长均工作年限为3年以上，除叉车组长为2年，且是8月份人员优化以后突击提拔以外，其他员工一年以上工龄的只有廖廖几人，且均一般表现；10月份-11月份，共入职14人，一人为学员，现离职，1人调镇江，现余12人，全部在职，仅12人就涌现出如吴强、付义斌、郭磊、庞成成、李八斤等一批能无条件服从公司安排，且工作出色的员工，另还有一部分为9月份入职的新员工，新政策实行两个月即出现这么多表现好的员工，且状态较为稳定，可为什么之前三年却没有一个表现好的员工能留下来？一句话——什么样的机制，造就什么样的员工！1-1：部门管理——人员管理4）、12年12月份在刘总的指导下，苏南中心库推行了分库区管理，这一变革，深切应和了苏南中心库大多数基层员工的真实心声，当然效果同样显著，自4月份收集的系统数据，12年平均入库金额为月均/953万,12月份入库金额为922万，虽然少了一点，但却基本能做到每天归库完毕，现场很干净，而基层员工相反却觉得更轻松了，这也是苏南中心库今年所取得一个最大的进步！当然，在此分工的初期肯定会存在着这样或那样的一些细枝末节的一些小问题，但不影响大局，还需要我们后期来进一步的完善！1-1：部门管理——人员管理

5、配送管理部特别针对员工的思想稳定工作花费了大量的精力，在日常工作中及时掌握和把握好部门人员的思想情绪，经常与部门人员沟通，激发部门人员的团队合作精神；在仓库人员缺少的情况之下，利用本部门的人员每天主动帮助仓库装车及卸货。1-2：部门管理——制度管理1）12年9月份鉴于苏南中心库的现状，在陈健总裁的指导下，通过近一年来大量的数据分析调研，多次易稿，物流中心在10月1日推行了新的绩效考核方案，将原先的以销售额为主要考核指标的绩效方案修改为员工的日常工作质量、配合度、劳动纪律为主要考核方向的新方案；此方案的推行，对中心库员工的日常工作行为了有更强而有效的约束力，奖优罚劣、公正、公开得到了进一步的体现，并取得了大部分员工的信任；提高了员工的工作效率及团队精神；因此方案的推行，鼓舞了员工工作向上的良好心态，并涌现出了一批表现优良的新员工。同期解决了中心库与配送管理部交接长期以来纠缠不清的装卸车责任不明历史遗留问题！1-2：部门管理——制度管理2）12年10月份同期根据据苏南中心库库实际情况，，将5月份推行的延延时加班制度度恢复为早晚晚班，同时，，延时加班保保留，但公司司不再额外支支付加班费用用，仅此一项项每年至少就就节省10000多元；3）针对各门店店反馈物流交交接时商品时时有短缺的问问题，在刘副总裁的提议下，苏南南中心库对装装货箱笼采用了铅封封装的办法，，确保了发货货箱笼的完整整性，同时也也有效的减少少了可能会发发生的商品运运输途中货损。同时物物流中心出台了《关于苏南中心心库商品物流流交接相关问问题的通知》，明确了苏南南中心库、配配送管理部、、门店物流交交接的注意事事项及职责所所在，有效的的减少了各种种无谓的扯皮皮现象；1-2：部门管理——制度管理4）针对12年10月份各终端、、门店提出的的苏南中心库库发货后，出出现“条物不不符”无人受受理，或受理理人不配合及及时处理的问问题，按沈总总的要求，在在和刘总的多多次交流，各各相关部门深深入探讨，反反复易稿后，，物流中心发发布了《苏南中心库条条物不符处理理程序》，并相应的明明确了各种情情形下的“条条物不符”处处理流程图；；5）针对当前苏南南中心库实际际操作指导性性文件已满足足不了实际运运行需要的问问题；物流中心12年12月制订了《苏南中心库收收发货管理程程序》及相应的流程程图示，现已已处上级审核核阶段；1-2：部门管理——制度管理6）针对自12月份以来物流流中心配送管管理部与苏南南中心库物流流装车卸货的的配合度方面面又有倒退回回10月份之前的趋趋势，为了避避免进一步的的矛盾激化，，物流中心出出台了《关于苏南中心心库物流装车车、卸货的暂暂行管理办法法，明确细化化了仓库与配配送司机之职职责所属及相相关配合环境境及寻求帮助助节点，做到到有章可循，，在一定程度度上提高了装装车、卸货的的效率！二、数据管理理1、12年度各中心库库与11年度同期各项项数据分析；；2、12年度与11年度同期欠发发商品的数据据对比；3、12年底推行之““条物不符””数据收集分分析模版；4、12年度与11年度配送管理理部各项营运运成本综合分分析；5、11-12年度配送管理理部所属车辆辆费用分析；；6、12年度各分公司司、连锁门店店交通事故分分析；物流中心12年工作总结物流中心各级级DC12年期初/期末商品数量量动态对比物流中心各级级DC12年期初/期末库存金额额对比物流中心各级级DC12年期初/末期库存品类类对比物流中心苏南南中心库11年——12年销售商品欠欠发量对比物流中心配送送管理部11年——12年营运成本综综合分析2011年与2012年年平均每台车辆费用对比费用说明：⑴油费、司机出出差费用、车车辆修理费用用明显降低年初进行了送送货线路的优优化与整合，，对连锁线路路与渠道线路路进行了有效效的调整。⑵有效的管管控车辆的维维修成本，修修理以自修为为主，外修为为辅。严格控控制车辆外修修频率。⑶油费比2011年下下降了29.7%，司机机出差费用比比2011年年下降了39.19%，车辆维修修费用比2012年下降降了23%。。12年各分公司、连连锁门店发生生交通事故分析析三、当前不足足1、部门的人员员素质分析；；2、部门之现状状原因分析物流中心2012年工作总结3.1：当前不足——人员素质分析析1）一部分员工工的思想相对对较为僵化，，学习心态较差，难难以接受新事事物，包括新新员工、新思思想、新变化。对一一切新事物他他们在内心深处会会有一种本能能的抗拒和恐惧惧，唯恐新变变化会让他们们失去现有的的既得利益；；不能也不愿愿主动灵活应应对工作中出出现的各种小小问题，出现现任何问题只只要能过得了了眼前，就一一概不积极处处理、不管、、不上报、群群体性沉默，，直至上级发发现问题为止止。这一点可可能是和我们们长期以来的的保姆式管理理有关，即管管理人员放权权不够或放权权不当，要么么是不相信员员工能自行处处理，要么就就是错误的授授权与不能驾驾驭此权力的的人进行管理理，而且日常常的工作中也也不太注重培培养员工的独独立面对处理理复杂问题的的能力，一切切问题全部由由少数人独自自出面解决，，造成部门后后继乏人。现现场只要主要要管理人员不不在，不出现现任何一点小小意外则罢，，否则工作立立即陷入停滞滞状态，这种种局面反向迫迫使管理人员员只能采取““紧盯式”管管理，“紧盯盯式管理”一一名管理人员员的手下有10个8个人时可可以盯得得过来，，3、50个人时管管理人员员就会很很吃力，，甚至造造成管理理缺位的的现象此此起彼伏伏。3.1：当前前不足足——人员素素质分分析2）部分分人员员自我我意识识太强强：做做工作作不按按上级级的要要求内内容来来做，，而是是根据据自己己认为为的要要求来来做，，造成成的结结果就就是——到了最最后关关头，，拿出出的东东西和和公司司需要要的完完全不不是一一个概概念，，从而而延误误了很很多工工作的的及时时开展展，反反复工工作，，大量量时间间被浪浪费。。部分分员工工缺乏乏担当当，发发生问问题第第一想想的不不是如如何解解决，，如何何向上上级反反映，，而是是隐瞒瞒、漠漠视、、置之之不理理，要要么他他所要要做的的就是是如何何推托托给其其他人人，而而上级级一旦旦和其其他人人进行行确认认时，，他却却失口口否认认原先先自己己的说说法，，再一一次的的将责责任混混淆转转到另另外的的人身身上或或转换换口径径，这这点非非常令令人痛痛恨！！造成成问题题发生生后，，上级级却因因为一一些人人不断断变化化的借借口来来回兜兜圈子子进行行求证证而不不能快快速处处理解解决问问题，，这也也是造造成部部门一一些顽顽疾、、固疾疾长期期无法法根治治的根根源！！3.2：当前前不足足——部门之之现状状原因因分析析1）人员员基础础素质质较差差，说说话像像吵架架，同同一区区域的的同事事之间间经常常说些些粗话话，脏脏话，，但因因为之之前没没有对对此约约束，，经过过12年10-11月份我我现场场主抓抓明确确要求求之后后，此此一现现象已已改变变很多多，而而且在在一个个到处处充斥斥着方方言为为工作作语言言的团团队中中，是是不可可能做做到真真正的的团结结及无无私合合作的的，除除非这这个组组织全全是一一个地地方的的人，，否则则其他他人将将很难难融入入，无无法融融入的的结果果就是是要么么离开开，要要么游游离于于各小小团体体之外外，那那么整整个组组织将将根本本谈不不上团团队意意识及及战斗斗力！！只能能是一一个七七拼八八凑的的团伙伙！所所以明明年将将努力力将本本部人人员打打散区区域配配置，，避免免形成成地域域性小小团体体，培培养成成一个个开放放的、、包容容的、、向上上的团团队，，而不不是一一个个个的小小团伙伙。3.2：当前前不足足——配送管管理部部问题题分析析1、应急急能力力不足足；在在具体体工作作中，，各连连锁门门店为为了满满足客客户的的需求求，急急需安安排司司机及及车辆辆送货货，人人员及及车辆辆不能能及时时调整整到位位，经经常会会出现现司机机或者者车辆辆缺少少的情情况发生。。2、管理理思想想不能能及时时转变变；具具体表表现在在停留留在功功能管管理方方面，，只注注重本本部门门的绩绩效，，没能能注重重资源源整合合及为为需求求部门门的服服务，，改变变这一一状况况就是是要做做到部部门之之间的的协调调机制制，做做到各各部门门之间间的信信息共共享，，从而而使工工作简简洁高高效。。3、服务务意识识还有有待提提高;工作中中服务务意识识还不不强，，部门门之间间协调调沟通通还需需加强强。13年度工作作计计划划1、南京京新仓仓库的的搬迁迁准备备工作作；2、人员员的培培训工工作；；3、通过过日常常的宣宣导和和严格格的绩绩效制制度重重塑部部门价价值观观（以以绩效效而非非其它它作为为考量量依据据）物流中中心1：工作作计划划——南京新新仓库库的搬搬迁准准备工工作1）、新新仓库库各项项基础础设施施实际际运转转功能能提前前1至2个月的的验证证；2）、新新仓库库各版版块功功能区区域的的填充充模拟拟前期期测试试；3）、新新仓库库人员员的确确定及及分工工安排排；4）、新新仓库库的货货位规规划、、条码码的张张贴、、各类类标示示的制制作；；5）、仓仓库搬搬迁项项目小小组的的人员员清单单及工工作计计划的的拟定定，搬搬迁中中转操操作流流程细细节的的培训训及确确认；；6）、仓仓库的的搬迁迁及搬搬迁后后期的的整理理、盘盘点工工作的的计划划安排排；2：工作作计划划——人员的的培训训工作作当前一一线员员工的的培训训力度度不够够，员员工标标准规规范意意识较较差，，比如如早期期经常常要求求员工工做”5S”，但事事实上上至少少一半半的员员工根根本就就不知知道什什么是是“5S”，规规章制制度完完全是是做给给公司司看的的，是是收在在管理理人员员的文文件夹夹和抽抽屉里里的！！下发发推行行的文文件因因此和和实际际执行行者之之间完完全脱脱离，，这样样的情情形下下，你你又如如何去去评价价员工工未能能按制制度做做事呢呢？实实际管管理规规定不不公开开，不不想让让太多多人知知道，，又如如何能能做到到信息息互通通、共共享，，管理理透明明化呢呢？当当然，，自12年底，，人力力资源源中心心也加加大了了对此此方面面的培培训力力度，，物流流中心心仓储储管理理部也也作了了一些