某电信公司制定培训制度管理教材

安徽省电信公司

人力资源管理师培训培训与开发安徽大学段华洽主题目录1．建立培训制度2．制定培训规划（计划）3.培训方法4．培训管理5．执行培训计划6．培训效果评估7.培训质量控制8.员工职业发展规划企业培训的观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论

培训与开发培训时间短，开发时间长培训阶段性清晰，开发阶段性模糊培训内涵小，开发内涵大基本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划:工作效率变化评价结果的转移反馈1．建立培训制度培训制度的基本内容——制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的与宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订具体培训制度的类型培训服务制度参加培训应签定服务协议入职培训制度上岗和任职前的培训规定培训激励制度对部门和员工的培训激励培训考核评估制度考核培训对象和培训工作成效培训奖惩制度对培训效果进行奖惩培训风险管理制度控制培训成本和培训风险2．制定培训规划分析和评估企业发展目标明确企业培训和员工培养的理念确定培养区域：经营管理人才专业技能岗位人才服务型人员确定培训领域：技能完善性培训技能提高型培训市场前瞻性培训非技术性的综合素质培训确定培训对象：新员工培训骨干员工培训高层经营者培训员工培训规划的主要项目完善培训方针、规章制度和执行措施体系制定明确的员工培养理念和培养目标明确员工培养活动的基础和任务分组完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施设计人才开发系统建立运行良好的员工培训与开发机制实施规范化、制度化的员工培训活动制定定员员工工培培训训规规划划的的程程序序进行行人人员员需需求求分分析析设计计人人员员培培养养方方案案和和发发展展计计划划行动动方方案案的的设设计计与与开开发发对人人才才培培养养与与发发展展活活动动的的实实施施与与管管理理对人人才才培培养养情情况况进进行行评评估估员工工培培训训规规划划的的层层次次和和内内容容层次次划划分分：：整体体发发展展计计划划（（培培训训形形势势分分析析、、培培训训总总体体目目标标、、企企业业培培训训资资源源企企业业培培训训策策略略））培训训管管理理计计划划（（培培训训目目标标细细化化、、部部门门培培训训规规划划、、培培训训实实施施条条例例、、培培训训实实施施纲纲要要））部门培培训规规划（（培训训需求求分析析、培培训目目标、、培训训对象象、培培训资资源、、培训训内容容、培培训效效果预预测））时间划划分：：长期期发展展规划划中中期期培训训规划划短期特特定项项目培培训规规划确定培培训对对象运用绩绩效分分析方方法确确定培培训需需求和和培训训对象象运用任任务和和能力力分析析方法法确定定培训训需求求和对对象根据组组织发发展需需要确确定培培训需需求和和培训训对象象最需要要培训训的三三种人人：岗位绩绩效有有差距距、需需要补补充单单项技技能的的人因提拔拔、转转岗和和新技技术使使用需需要培培训的的人因组织织需要要、或或因个个人长长远发发展而而需要要的人人培训需需求层层次分分析组织层层次需需求组织环环境和和内部部基本本条件件的分分析组织战战略与与员工工素质质的关关系组织未未来要要求的的人员员质量量和规规格组织目目前的的绩效效状况况组织目目前人人员素素质状状况工作岗岗位层层次需需求工作分分析绩绩效评评估员工个个人绩绩效差差距分分析重点分分析：：工作作背景景工工作作者工工作者者行为为工作结结果结结果反反馈培训需需求分分析的的实施施程序序准备阶阶段：：建建立员员工背背景档档案与与相关关部门门联系系向向主管管领导导反映映情况况准准备备培训训需求求调查查计划阶段段：调查目的的调调查对象象调调查内容容调调查方法法调查阶段段：收集培训训需需求求信息汇汇总资资料分析阶段段：分分析重点点：受训员工工的素质质现状受训员工工的绩效效问题对对培训训的期望望和评价价分类整理理分分析总结结撰撰写提交交报告培训需求求分析报报告的结结构与内内容培训需求求的原因因或动因因需求分析析的目的的与性质质需求分析析的过程程与方法法需求信息息的分析析结果与与评价报告提要要附附录说明明制定培训训规划的的原则政策保证证系统完善善分类管理理广泛适应应务求实效效制定培训训规划的的步骤与与方法步骤目的结果方法培训需求分析了解绩效差距提供各类数据定性/定量分析方法工作说明分析工作现状工作活动一览表观察、问卷、文献分析、访谈和工作日志工作分析描述工作任务内容任务与技能分类表主观定性/定量活动排序明确任务之间的联系学习任务流程图定性方法为主陈述目标确定培训目标目标描述文件定性描述为主设计测验确定测评工具各种测试题目心理教育测量技术制定策略确定培训方案培训计划文件定性描述方法设计内容确定培训课程培训教案文书、电子课件进行实验分析方案的可行性形成对培训计划的改进意见实验观察分析年度培训训计划的的制定步步骤调查培训训需求，，汇总培培训意见见，制定初步步计划，，提交审审批培训部门门组织安安排培训训有关部门门落实培培训场地地、设施施、交通通等条件件培训部门门编制培培训时间间表，发发出通知知年度培训训计划的的主要内内容培训目的的：补缺缺补差完完善善提高潜潜能能开发规规范范素养原则：规规则标标准培训需求求及其依依据培训对象象的层次次、类型型培训内容容：主题题课课程培训时间间：总时时数/各课程时时数集集中/分散定定期/不定期培训地点点：固定定/不固定本本地地/外地培训形式式：讲授授案案例实实习培训教师师：内部部外外聘培训组织织管理：：培训部部门班班级培训考评评：考勤勤考考核方法法与成绩绩记录培训预算算：总额额来来源项项目学习型组组织理论论组织学习习力是组织的的警觉变变化、预预估影响响、作出出反应、、调整安安排的自自创未来来的能力力。表现现为围绕绕有关组组织发展展的信息息，对未未来的准准确的预预警能力力，对事事物的全全面认知知能力，，对信息息的处理理和沟通通能力，，对变化化的调整整能力。。学习型组组织的特特点：愿景驱动动型的组组织善于不断断学习的的组织：：终身学学习全全员学学习全全过程程学习团团体体学习自主管理理的扁平平型组织织具有创造造能量的的组织员工家庭庭与事业业相平衡衡的组织织3．培训训方法的的选择培训方法法与培训训目标相相适应适合事实实和概念念的理解解：讲义义法、项项目指导导法、演演示法参参观考考察解决问题题能力的的提升：：案例分分析、文文件筐、、课题研研究、商商务游戏戏创造性素素质的培培养：头头脑风暴暴法、形形象训练练法、创创造性思思考操作技能能的提高高：实习习、工作作传授法法、个人人指导、、模拟训训练态度、观观念和素素养的形形成：面面谈、集集体讨论论、集体体决策、、职务角角色扮演演、悟性性训练基本能力力的开发发：自我我开发的的支持、、跟踪培培训培训方法法选择的的原则针对具体体的工作作任务与培训目目的、课课程目标标相适应应与受训者者群体特特征相适适应学员构成成（职务务特征技技术心理理成熟度度学学员个性性特征））工作可离离度工作压力力与企业文文化相适适应与培训资资源条件件相适应应知识类培培训的直直接传授授培训方方法优点缺点说明讲授法知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求灌输式、启发式、提炼式专题讲座法时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受便于管理人员或技术人员了解热点和前沿问题研讨法学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备以掌握技技能为目目的的实实践性培培训优点缺点说明工作指导法应用广泛，岗位练兵，随时随地进行不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导人员工作轮换法丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员特别任务法任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素质要求较高适用于项目管理、委员会制和临时授权个别指导法有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显随意性大，人为因素多，限制性强需要规范要求，选好指导者，加强监督指导适宜综合合性能力力提高和和开发的的参与式式培训优点缺点说明自学费用低，自主性强，培养自学能力学习不系统，随意性大，困难难以自行解决需要有计划地指导，提供支持条件案例研究法参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向头脑风暴法参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍合适的主题，开放宽容的氛围很重要模拟训练法能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高人机对话，模拟练习敏感性训练法形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为适用于组织发展训练和人际关系技巧培养管理者训练针对性强，实践性强自我教育要求高指导教师是关键适宜行为为调整和和心理训训练的培培训方法法优点缺点说明角色扮演法参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真行为模仿法有利于矫正不良习惯，养成良好素养难以标准化，理解和领悟效果不够适合各类人员培训拓展训练强化心理素质，开发潜能费用较高，项目设计和操作难度大要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养4．培训训管理向培训机机构提出出征询建建议书——本企业寻寻求的服服务种类类参考资料料（教材材）的类类型和数数量受训人员员的类型型、规格格和数量量业界对培培训机构构的评价价和反映映（满意意度）服务标准准和流程程管理项目报价价预期完成成培训项项目的时时间本企业接接收建议议的截止止时期选择培训训机构的的考虑要不要选选择培训训机构——本企业有有无相应应的培训训师培训的专专业水准准和时间间精力如如何培训效果果与成本本比较选择培训训机构应应考虑哪哪些问题题——培训机构构的培训训经验师师资资力量市市场场信誉以往培训训的服务务客户和和反映评评价对本行业业、市场场发展状状况的了了解熟悉悉程度培训项目目开发的的能力和和效率培训流程程管理内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。虚拟培训训组织与与传统培培训部门门的比较较比较标准传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产品设计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责任承担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效培训课程程设置的的基本环环节课程定位位：基本本性质和和基本类类型确定目标标：明确确课程目目标领域域和目标标层次注重策略略：充分分注意培培训者的的培训观观念与学学员的学学习风格格选择模式式：优化化内容调调动动资源遴遴选选教法进行评价价：检验验培训目目标是否否达到经理人的的沟通能能力诊断断.htm内训课程程体系.htm企业内训训课程体体系.htm培训课程程设计的的基本要要素目标：了了解记记忆熟熟悉悉掌掌握运运用态态度度内容：课课程的顺顺序、范范围及其其组合结结构教材：购购买自自编课程模式式：教学学活动和和教学方方法的结结合课程策略略：运用用教学资资源，达达到培训训目的的的设想课程评价价：评价价教学目目标的方方法与程程序教学组织织：教学学环节安安排时间：注重效效率空间：营造气气氛学员：知识基基础学习动动机和能力执行者：课程程设计者和培培训师培训材料的开开发设计根据培训手段段确定根据对象特征征和兴趣动机机确定考虑材料形式式——印刷材料：书籍、手册、、指南、图表表、试卷视听材料：投影、幻灯、、录象、光盘盘、电影培训师的选配配与管理培训师的选配配标准：知识识经验技技巧个性性魅力专业理论水平平授课经验技巧巧使用培训工具具设备的技能能交流与沟通能能力宽容、理解、、平等的态度度问题意识和创创新导向有关培训内容容的案例、资资料相关领域的的前沿和边边缘知识外部聘请和和内部选拔拔培训师资资的比较优点缺点外部聘请选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高内部选拔了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力5．执行人人力资源开开发计划确定培训者者角色及其其职能建设高效率率的培训组组织选择合适的的培训模式式建立动态的的信息系统统上所受训练练的结果1.训练指导系系统2.全面教育训训练系统3.动机与态度度6.冲突与调适适5.政策及程序序4.管理者的支支持角色员工在职位位影响训练效效果的因素素企业决策层层培训管理者者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源人力资源部部门部门A部门B部门C培训文化成成熟期的培培训组织结结构培训需求分分析培训课程设设计培训计划制制定培训效果评评估培训实施培训模式之之一项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之之二职能、技术术、知识需需求分析职能、技术术、知识培培训计划事业开发计计划开发审查合作开发计计划行为评估内设课程按顾客要求设设的课程外设课程培训模式之三三企业战略——主要目标部门商业计划划行为评审提高了的行为为效率行为评审完成或超额完完成个人/企业目标建立的主要责责任区人员的行为准准则培训模式之四四6．培训效果果评估培训评估的程程序步骤培训评估的层层次和方法培训评估的作作用与内容撰写培训评估估报告培训评估的程程序步骤进行需求分析析，暂定评估估目标建立基本数据据库选择评估方法法决定评估策略略确定评估项目目要达到的目目标估算培训项目目的成本/收益设计评估手段段和工具收集评估数据据对数据进行分分析和解释根据评估分析析结果调整培培训项目计算投资回报报率对培训项目的的结果进行沟沟通学员学员员的直接领导导高层管管理者培培训开发人员员设计培训效果果评估方案评估方案设计计的要素——培训组与对照照组评估内容与指指标：如知识技技能素质质态度评估方法与手手段评估时间：前前测后测测评估设计方案案模型一次性项目评评估的设计单一小组、事事前测试和事事后测试的设设计单一小组、多多重测评的设设计有对照组的比比较设计理想化的实验验设计只有事后测评评的对照设计计培训项目开始始所收集的数据据一次性培训项项目的评估设设计培训项目完全全实施或完成培训项目的实实施时间培训项目开始始所收集的数据据1所收集的数据据2培训项目完全全实施或完成时间单一小组、事事前测试和事事后测试的设设计培训项目开始始培训项目完全全实施或完成所收集的数据1所收集的数据2所收集的数据3所收集的数据4单一小组、多多重测评的设设计时间培训项目的实施时间培训项目开始始所收集的数据据1所收集的数据据2实施或完成培训项目完全全时间实验组时间对照组对照组设计没有培训项目目培训项目的实实施时间培训项目开始始所收集的数据据1所收集的数据据2培训项目开始始所收集的数据据2培训项目完全全实施或完成培训项目完全全实施或完成时间时间时间培训项目的实实施时间培训训项项目目的的实实施施时时间间没有有培培训训项项目目理想想化化的的实实验验设设计计小组组A小组组B对照照组组培训训评评估估设设计计非实实验验设设计计实验验设设计计准实实验验设设计计有无无参参照照组组无有，，是否否按按随随机机原则则产产生生是否实验验设设计计、、准准实实验验设设计计、、非非实实验验设设计计三三者者之之间间的的关关系系培训训项项目目开开始始所收收集集的的数数据据1培训训项项目目完完全全实施施后后完完成成培训训项项目目的的实实施施时时间间没有有培培训训项项目目实验验组组对照照组组时间间时间间只有有事事后后测测评评的的对对照照设设计计培训训评评估估的的层层次次与与方方法法层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、笔试、口试模拟练习与演示角色扮演演讲文章课程进行时，课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查行为观察访谈绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训训评评估估的的作作用用与与内内容容作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训内容监测进度与中间效果监测培训环境监测培训机构和人员监测培训后评估树立结果为本的意识扭转目标错位提高培训质量培训目标达成情况培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估撰写写培培训训评评估估报报告告导言言：：培培训训项项目目的的性性质质、、时时间间、、师师资资、、受受训训者者情情况况，，评评估估的的目目的的和和性性质质评估估实实施施过过程程：：方方法法、、程程序序评估估结结果果概概述述解释释和和评评论论评评估估结结果果提提供供参参考考意意见见附录录：：原原始始资资料料评评估估方方法法和和工工具具报告告提提要要7.培培训训质质量量的的控控制制选择择经经验验丰丰富富、、功功底底扎扎实实、、信信誉誉良良好好的的培培训训机机构构和和培培训训师师；；设计计和和选选择择针针对对性性强强、、实实用用性性强强的的培培训训课课程程；；妥善善安安排排培培训训时时间间，，保保证证必必要要和和足足够够的的培培训训时时间间，，处处理理好好工工学学矛矛盾盾；；加强强实实践践环环节节，，通通过过形形式式多多样样、、生生动动活活泼泼的的培培训训活活动动，，巩巩固固知知识识，，强强化化技技能能，，促促进进观观念念和和行行为为方方式式的的转转变变；；加强强考考勤勤考考查查，，严严肃肃培培训训纪纪律律。。影响响培培训训成成果果转转化化的的因因素素分分析析组织织体体制制领导导风风格格企业业文文化化绩效效评评估估薪酬酬管管理理职业业发发展展影响响培培训训成成果果转转化化的的因因素素.doc有利利于于培培训训成成果果转转化化的的氛氛围围特特征征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作特带内会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者决定定管管理理者者对对培培训训支支持持水水平平的的因因素素自我评价同意不同意知道本课程是关于哪方面内容的知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于本部门工作绩效的改进明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，能对雇员在培训班上所学的内容进行评价对培训有足够了解，可在雇员返回工作岗位时提供支持有用于课堂讨论的工具和技术很高兴雇员能参加培训已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心培训的内容管理理者者对对培培训训的的支支持持水水平平差差异异支持水平高

低描述在培训项目中任教作为培训指导者参与培训计划实践技能让受训者有实践机会强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目接受允许雇员参加培训；承认培训的重要性不同同培培训训角角色色的的具具体体职职能能战略促进者培训实施者培训师（顾问）制定与企业目标和战略相关的培训目标和战略开发并运用培训资源推动培训文化的改进建设开放性的培训信息系统为部门提供培训支援主持企业的培训评估建设并管理培训组织实施培训需求调查制定培训目标和计划组织培训计划的执行全程评估培训活动分配培训资源的使用参与培训的组织评估配合讲师的培训实现配合学员了解培训需求开发培训课程改进培训体系实施培训工作督促和指导学员学习参与评价培训效果8.员员工工职职业业发发展展规规划划员工职业发发展意义影响员工职职业发展的的因素分析析员工职业发发展规划的的制定职业锚理论论与应用职业发展规规划的途径径与方法员工职业发发展规划的的意义掌握职业生生涯的规律律保持职业生生存竞争力力发掘人力资资源潜能实现职业理理想目标稳定高素质质员工队伍伍影响员工职职业发展的的因素个人因素：：心理、生生理、学历历、家庭组织因素：：组织性质质与结构、、组织文化化工作分析析、薪酬待待遇、绩效效管理、、人际关系系环境因素：：就业市场场、政策法法律、政治治经济、科科技进步、、就业观念念员工职业生生涯发展规规划的框架架职业生涯规规划的结构构职能领域或或职业生涯涯领域职能等级或或职业生涯涯等级职业生涯发发展道路教育培训计计划与自我我开发计划划职业管理面面谈人才注册制制度录用制度人力资源计计划和配置置管理分析析职业生涯规规划的流程程建立职能资资格制度进行职位分分析加强与薪资资体系的结结合资格等级与与能力评价价和教育研研修相结合合，加强能能力开发员工发展信信息的收集集收集组织发发展信息：：人力资源规规划和管理理活动公司奖惩升升迁制度收集员工发发展信息：：员工基本情情况员员工职业胜胜任情况员员工个个人发展愿愿望和计划