某药业集团化运营与管理方案设计框架

集团化运营与管理方案设计框架北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组2003年06月18日双鹤药业1本报告共分三个部分关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于双鹤下一步重点变革的几点建议……3页……7页……47页2初步形成集团化运营与管理的体系和能力三大基础三个关键业务整合职能整合流程整合调整组织结构重构治理关系理顺管理关系本次项目所解决问题先前已解决问题双鹤集团目前内部建设的核心任务是：——构建集团化运营与管理体系

3构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动123546987111210难易高低行动的迫切性是否对实施公司战略和规划带来障碍和风险总部和各成员企业对实施集团化管理的需求日益增强实施的难度:人才供给和配置思想认识的提高和统一不同公司和业务经营管理水平行动方位远景目标发展目标业绩目标组织结构调整集团联合治理集团化管理集团业务发展战略事业部业务整合事业部发展并上市一体化财务整合一体化文化整合一体化运营发展4股东大会董事会监事会输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京本部集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办成员企业成员企业成员企业成员企业信息中心双鹤前期已较平稳、顺利地进行了组织结构的调整构建新的治理架构及相应的管理关系即以此为基础5本报告共分三个部分关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于双鹤下一步重点变革的几点建议……3页……7页……47页6关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议

各组织机构间的基本治理关系各组织机构间的基本管理关系7重构集团的治理架构是双鹤

实施集团化管理的必要基础双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。8双鹤集团化治理决策、调控、运作整体架构由母公司董事会及集团执委会组成集团决策核心由各事业部及其所辖战略业务单元成员企业组成业务运作核心由总经理及其所辖集团总部运作平台组成集团职能调控核心授权指挥指挥授权监控汇总9双鹤集团母公司董事会集团执行委员会总经理四大事业部四大中心主要职能部门成员企业各主要组织机构间的治理关系10母公司董事事会母公司董事事会是集团团运营与管管理的最高高决策机构构，是集团团运营效果果与管理效效率的最终终责任承担担者。集团治理中中的地位位集团化治理理中所拥有有的权利集团股权产产权决策权权包括对所投投资成员企企业法律形形式的选择择权、股权权结构的设设置权、决决策机构的安排权权、决策权权限的划分分权、产权权运作权等等。集团经营战战略决策权权包括业务格格局确定权权、战略单单元业务竞竞争战略决决定权、收收购兼并决决策权、跨国经经营决策权权等。集团组织管管理决策权权包括组织设设计决策权权、重大人人事任免决决策权、财财务分配决决策权等。。11双鹤集团母公司董董事会集团执行委委员会总经经理理四大事事业部部四大中中心心主要职能部部门各主要组织织机构间的的治理关系系成员企企业业12集团执行委委员会集团执委会会是集团运运营与管理理的常务决决策机构，，是集团运运营效果与与管理效率率的直接责责任承担者者。集团治理中中的地位母公司董事事会对集团团执委会的的基本授权权制定集团统统一的战略略，实施统统一的政策策，对集团团各企业按按照战略要要求实施功功能再定位位；通过资本、、行政等手手段，基于于集团总体体战略目的的对集团所所属企业实实施内部重重组；在保证各企企业法人资资产完整及及合法经营营的前提下下，统一运运营与管理理各成员企企业的资产产与资源；；基于统一战战略配置集集团各企业业所拥有的的人、财、、物、信息息、市场、、渠道等各各种资源和和能力；根据统一战战略要求和和集团化运运营与管理理的需要，，对母公司司董事会的的授权进行行二次的分分解授权。。13集团执行委委员会经母公司董董事会授权权集团执委委会所履行行的主要职职权决定集团的的总体发展展战略，决决定各事业业部的发展展战略规划划与目标制订集团的的年度战略略规划及预预算方案，，决定集团化化运营与管管理的基本本组织政策策与组织机机构设置决定集团财财务管理、、资金结算算基本原则则，审议批批准集团财财务管理制制度制订集团高高管人员薪薪酬与考核核方案，审审议批准集集团人力资资源管理制制度审议批准集集团科技发发展规划及及重大科技技攻关项目目调整与决定定各事业部部所管辖成成员企业或或所经营资资产的范围围决定事业部部对所管辖辖成员企业业或所经营营资产的基基本管理模模式审议事业部部拟订的重重大项目投投资与兼并并收购方案案12345678914集团执行委委员会经母公司董董事会授权权集团执委委会所履行行的主要职职权10聘任与解聘聘事业部负负责人、事事业部财务务负责人、、各管理中中心负责人人批准事业部部拟订的事事业部副职职、事业部部所属成员员企业或职职能管理部部门负责人人聘任或解解聘方案审议批准事事业部拟订订的事业部部组织机构构设置方案案审议批准事事业部拟订订的事业部部年度战略略规划、预预算方案与与决算报告告确定集团融融资方案，，审议批准准事业部万万元以上上的融资计计划审议批准各各公司担保保方案对事业部的的经营状况况进行定期期与不定期期的审计与与监督对事业部的的经营成果果进行考核核，并根据据考核结果果确定对事事业部的奖奖惩与分配配董事会会闭会会期间间授予予的董董事会会其它它权利利：（1））决定定万万元元以下下的短短期投投资项项目（2））决定定万万元元以下下的长长期投投资项项目（3））其它它临时时授权权111213141516171815集团执执委会会集团执执委会会决策策方式式执委会会采用用决议议方式式进行行决策策。执执委会会委员员对执执委会会负责责，接接受执执委会会主任任领导导；执执委会会决议议需经经执委委会1/2以上上成员员同意意，并并经执执委会会主任任最终终签发发后方方可生生效。。集团执执委会会主任任的主主要权权责主持执执委会会工作作，召召集、、主持持执委委会会会议2．提提出出分管管范围围内的的决议议方案案及其其它必必要的的决议议方案案，提提交执执委会会审议议3．最最终终签发发经执执委会会通过过的各各项决决议与与文件件督促、、检查查执委委会决决议的的执行行5．确定执执委会会成员员的分分工，，并对对执委委会委委员的的业绩绩进行行考核核6．在发生生特大大自然然灾害害等不不可抗抗力的的紧急急情况况下，，对集集团事事务行行使符符合法法律规定定和集集团利利益的的特别别处置置权，，并在在事后后向集集团执执委会会和董董事会会报告告7．．行使使执执委委会会临临时时授授权权的的其其它它事事务务对集集团团重重大大决决策策承承担担领领导导责责任任。。12345678集团团执执委委会会委委员员的的主主要要权权责责1.参加加执执委委会会会会议议，，并并对对执执委委会会所所讨讨论论的的决决议议进进行行表表决决,对对集集团团重大大决决策策承承担担连连带带责责任任2.组织织领领导导分分管管事事务务，，并并对对分分管管事事务务承承担担领领导导责责任任3.执行行、、落落实实执执委委会会决决议议4.行使使执执委委会会临临时时授授权权的的其其它它事事务务123416双鹤鹤集集团团母公公司司董董事事会会集团团执执行行委委员员会会总经经理理四大大事事业业部部四大大中中心心主要要职职能能部部门门各主主要要组组织织机机构构间间的的治治理理关关系系成员员企企业业17总经经理理集团团治治理理中中的的地地位位核心心权责责总经经理理是是集集团团总总部部运运作作平平台台的的领领导导、、指指挥挥和和控控制制中中心心负责责领领导导整整个个集集团团的的财财务务、、资资本本、、人人力力、、信信息息以以及及行行政政管管理理系系统统对这些些集集团团职职能能管管理理系系统统的的运运作作效效率率承承担担领领导导责责任任。。兼任任北北京京本本部部的的总总负负责责人人，，对北北京京本本部部的的整整体体经经营营效效果果承承担担直直接接责责任任负责责统统筹筹协协调调北北京京本本部部、、大大输输液液及及医医药药商商业业之之间间的的业业务务关关系系；；对对此此承承担担相相应应的的绩绩效效责责任任12318总经经理理总经经理理与与事事业业部部的的关关系系五大保障控制系统财务资本行政信息人力总经理控制（汇总）保障（服务）事业部对北京京本本部部所所属属成成员员企企业业：：基于于北北京京本本部部总总负负责责人人的的身身份份，，直直接接领领导导北北京京本本部部所所属属各各成成员员企企业业的的业业务务经经营营活活动动，，是是这这些些成成员员企企业业经经营营者者的的直直接接上上级级。。对其其他他事事业业部部所所属属成成员员企企业业：：通过过集集团团人人力力、、财财务务、、资资本本、、行行政政以以及及信信息息等等系系统统的的工工作作监监控控管管理理成成员员企企业业，，一一般般不不介介入入各各事事业业部部及及其其所所辖辖成成员员企企业业的的业业务务经经营营活活动动。。这这些些成成员员企企业业经经营营者者的的直直接接上上级级为为本本事事业业部部总总负负责责人人。。总经经理理与与成成员员企企业业的的关关系系19输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京总部集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办信息部成员企业成员企业成员企业成员企业股东大会董事会监事会过渡渡时时期期双双鹤鹤将将对对总总经经理理所所领领导导的的集集团团总总部部运运作作平平台台作作进进一一步步的的优优化化组组合合20未来来双双鹤鹤组组织织变变革革的的目目标标为为实实现现规规范范治治理理结结构构下下的的事事业业部部式式组组织织双鹤鹤药药业业董董事事会会执委委会会战略略投投资资管管理理中中心心财务务管管理理中中心心人力力资资源源管管理理中中心心信息息情情报报管管理理中中心心科技技研研发发管管理理中中心心------------大输输液液事事业业部部抗生生素素事事业业部部天然然药药事事业业部部商业业事事业业部部新兴兴事事业业事业业部部职能能机机构构总经经理理业务务部部门门21双鹤鹤集集团团母公公司司董董事事会会集团团执执行行委委员员会会总经经理理四大大事事业业部部四大大中中心心主要要职职能能部部门门各主主要要组组织织机机构构间间的的治治理理关关系系成员员企企业业22Step1组建Step2整合Step4超级集团Step3上市战略意图1：通过组建事业部，初步形成集团战略业务单元的组织载体。战略意图2：通过事业部内部系统整合和运作，提高各业务整体效率和效益。战略意图3：各事业部寻机上市形成独立的资本融资平台，同时所辖业务实行小集团化运作。战略意图4：母公司成为战略性控股公司，业务由数家上市公司经营的规模数百亿的巨型企业。事业业部部双鹤鹤基基于于以以下下的的战战略略意意图图推推行行事事业业部部体体制制23事业业部部事业业部部的的概概念念和和构构成成事业业部部是是母母公公司司董董事事会会的派出机构构，为所辖辖业务的分权管管理者，在在具体组织构成成上，以分分管执委为核心心，包括总总部事业部管理理人员、子子公司董事会核核心成员、、子公司经营班班子核心成成员，四方共同形形成事业部部组织体，其日日常运营由由总部事业部管管理人员组组织和协调。总部事业部部管理人员成员企业董董事会核心心成员成员企业经经营班子子核心成员员分管执委事业部构成成参与事业部部重大决策策进行本企业业重大事项项决策履行事业部部日常事务务的组织、协调调和管理工工作参与事业部部重大决策策进行本企业业日常经营营管理全面领导事事业部的工工作24事业部集团执委会会对事业部部的授权范范围所辖战略业业务单元业业务竞争战战略制定权权所辖战略业业务单元年年度经营计计划、年度度预算制定定权所辖战略业业务单元各各成员企业业年度经营营计划、年年度预算审审核汇总权权重大投资（（含并购性性投资和项项目投资））提案权内部重组提提案权成员企业机机构设置审审核权科研项目立立项建议权权及接受采采用权定额融资权权产品定价权权成员企业经经营者考核核权成员企业重重要人事任任免提名权权123456789101125事业部事业部负责责人主要权权责主持事业部部工作，召召集、主持持事业部决决策会议提出事业部部重大议决决方案，提提交执委会会审议督促、检查查集团总部部各项决议议的执行对事业部所所属企业经经营者的业业绩进行考考核组织拟订、、实施事业业部年度战战略规划、、年度预算算及投资方方案拟订事业部部内部管理理组织机构构设置方案案根据集团人人力资源管管理制度，，决定事业业部员工的的工资、福福利、奖惩惩，决定事事业部员工工的聘用与与解聘对事业部的的整体经营营效果承担担直接责任任1234567826双鹤集团母公司董董事会集团执行委委员会总经经理理四大事事业部部四大中中心心主要职能部部门各主要组织织机构间的的治理关系系成员企企业27四大中心角色定位核心权责投资资管理中心人力资源管理中心科技技管理中心资产产监管中心组织集团战战略规划和和投资规划划制订组织审议投投资方案评价集团战战略规划、、投资规划划以及投资资方案实施效果组织拟订集集团内控体体系组织实施、、协调集团团内控体系系评价集团内内控体系实实施效果组织拟订、、实施、协协调集团人人力资源规规划及内部部机制组织审议各各事业部报报执委会审审批的人事事提案评价集团人人力资源规规划及内部部机制的实实施效果组织拟订、、实施、协协调集团科科技发展规规划组织审议各各事业部报报执委会审审批的研发发提案评价集团科科技发展规规划及事业业部研发项项目的实施施效果是集团关键资资源配置方方案的拟订订者是集团关键键资源使用用的监控和和评价者是集团相关关规划、制制度、政策策的制订者者是事业部相相关提案的的审议者28四大中心四大中心负负责人的主主要权责投资管理中中心负责人人力资源管管理中心负责人科技管理中中心负责人资产监管中中心负责人组织领导完完成投资管管理中心核核心任务并并就其绩效效向执委会会负责有权建议对对直辖机构构负责人的的任免对直接管理理的工作人人员有任用用和奖惩权权组织领导完完成资产监监管中心核核心任务并并就其绩效效向执委会会负责有权建议对对直辖机构构负责人的的任免对直接管理理的工作人人员有任用用和奖惩权权组织领导完完成人力资资源管理中中心核心任任务并就其其绩效向执执委会负责责有权建议对对直辖机构构负责人的的任免对直接管理理的工作人人员有任用用和奖惩权权组织领导完完成科技管管理中心核核心任务并并就其绩效效向执委会会负责有权建议对对直辖机构构负责人的的任免对直接管理理的工作人人员有任用用和奖惩权权29双鹤集团母公司董董事会集团执行委委员会总经经理理四大事事业部部四大中中心心主要职能部部门各主要组织织机构间的的治理关系系成员企企业30主要职能部部门角色定位核心权责是集团共享的的运作平台台（财务、、资本、行行政、信息息、政治等等）是集团总部部实施集团团化管理的的行政保障障体系财务管理部部门行政保障部部门政治工作部部资本运营部部门财务部经济运行部部证券部投资发展部部办公室法务部信息中心保障集团预预算、融资资、资金和和税务活动动的正常运运作及其有有效性保障集团的的资本运作作活动的正正常运行及及其有效性性保障稳定的的政治环境境和良好的的企业文化化环境保障政令和和信息畅通通以及情报报的有效性性人力资源部部保障人力资资源管理的的正常运作作及其有效效性31主要职能部部门主要职能部部门负责人人的核心职职责财务部经理理证券部经理理法制部经理理经济运行部部经理就确保集团团的融资、、税务以及及现金流向向总经理负负责就集团的预预算管理、、新企业财财务整合以以及内部财财务审计向向总经理负负责就集团重要要经济行为为的合法性性向总经理理负责就集团资本性性融资及股股市形象维维护向总经经理负责总经办主任任信息中心经经理政工部经理理重点就北京京总部平台台的维护向向总经理负负责就集团信息息平台的维维护及信息息化建设向向总经理负负责就集团政治治环境的稳稳定及企业业文化建设设向党委负负责人力资源部部经理重点就北京京总部人力力资源的统统筹管理向向总经理负负责32双鹤集团母公司董董事会集团执行委委员会总经经理理四大中中心心主要职能部部门各主要组织织机构间的的治理关系系四大事事业部部成员企企业33成员企业成员企业的的整体变化化变革前变革后市场单独运运作，市场场竞争力有有限资源投入有有限单兵作战，，抗风险能能力有限战略业务单单元所有业业务联合运运作，市场竞竞争力大大大加强资源投入大大大增加集团运作，，抗风险能能力大大加加强“联合董事事会”与各各企业经营营班子之间间的关系治理关系业务决策机机构与业务务执行机构构之间的关关系管理关系成员企业与与事业部的的关系34成员企业成员企业董董事会主要职权成员企业总总经理主要要权责成员企业重重大事项的的决策权主持成员企企业的生产产经营管理理工作，并并向事业部部负责人报报告工作组织实施事事业部经营营决策、本本公司年度度战略规划划与投资方方案执行事业部部有关经营营管理规章章与制度拟订本公司司内部管理理组织机构构设置方案案制定具体的的成员企业业生产经营营管理制度度聘任或解聘聘除应由事事业部聘任任或解聘以以外的成员员企业管理理人员根据事业部部人力资源源管理制度度，决定本本企业员工工的工资、、福利、奖奖惩，决定定本企业员员工的聘用用与解聘事业部授予予的其它权权利就成员企业业经营绩效效向事业部部负责。35成员企业对成员企业业治理及管管理变革能能否成功关关键取决于于两个因素素对成员企业经营班子绩效考核机制的变革对成员企业经营班子激励机制的变革对成员企业治理及管理变革36关于集团化化治理架构构与管理关关系的原则则体系建议议各组织机构构间的基本本治理关系系各组织机构构间的基本本管理关系系37双鹤集团各各主要机构构间

在重重大管理活活动中的基基本管理关关系各机构在战战略管理中中的关系各机构在““年度经营营计划和财财务预算””决策中的的关系各机构在““组织机构构”设置和和变革决策策中的关系系各机构在““核心岗位位任免”决决策中的关关系各机构在““关键岗位位任免”决决策中的关关系各机构的考考核关系各主要岗位位的考核关关系各机构在““并购”流流程中的管管理关系各机构在““重点项目目投资、产产品开发””流程中的的管理关系系各机构在““资金收支支”管理中中的关系38关键管理关关系1：战战略管理关关系39关键管理关关系2：年年度经营计计划和财务务预算的决决策40关键管理关关系3：组组织机构的的设置和变变革41关键管理关关系4：核核心岗位的的任免注：1、集集团核心岗岗位范围由由母公司董董事会确定定；2、事业部部及成员企企业核心岗岗位范围由由集团执行委委员会确定定。42关键管理关系系5：关键岗岗位的任免注：1、总部部各职能中心心及事业部关关键岗位范围围由集团执行委员员会确定；2、总部各职职能部门关键键岗位范围由由总经理确定;3、成员企业业关键岗位范范围由事业部确定.43关键管理关系系6：主要部部门的考核关关系44关键管理关系系7：主要岗岗位的考核关关系45关键管理关系系8：并购的的运作关系并购的基本流流程考察收购方选择目标公司司谈判签约受让股权企业整合战略调整审核执行审议审核执行参与决定监管决定执行审核执行协助提案参与参与参与批准监管监管参与参与参与执行审议审核决定执行参与提议提案审核审核执行参与参与46关键管理关系系9：重点项项目投资、产产品开发运作作关系重点项目投资资、产品开发发基本流程投资需求/建建议初步论证可行性研究审批实施审议提案审议主持决定监管参与监控执行执行主持审核审核执行执行参与执行审查审议审议主持参与参与决定47关键管理关系系10：资金金收支协调关关系年度资金收支支计划及实施施流程资金收支计划划汇总/审核资金平衡会审批实际资金支出出申请参与执行主持执行决定执行审核/汇总监管监管监管监管执行执行参与48本报告共分三三个部分关于双鹤集团团化运营与管管理变革的总总体思考关于集团化治治理架构与管管理关系的原原则体系建议议关于双鹤下一步重重点变革的几几点建议……3页页……7页页……47页页49双鹤在完成组组织架构调整整、治理以及及管理关系的的重新梳理之之后，进一步步推进事业部部体制，就成成为首当其冲冲的主要任务务。事业部体制的的进一步系统统建设能否成成功，是双鹤鹤能否推行集集团化运营与与管理的关键键之所在，为为此，事业部部建设须重点点解决以下几几个问题：确定事业部建建设规划制定各自业务务竞争战略依据战略搭建建组织架构尽快启动事业业部人才建设设工程制定事业部业业务整合规划划问题题建议采取的相相应行动事业部建设阶阶段性目标是是什么？指导事业部建建设的业务竞竞争战略是什什么？事业部的组织织架构如何搭搭建？如何解决事业业部人才的严严重匮乏问题题？如何展开事业业部业务的全全面整合？50事业部建设的的规划核心任务：制定业务战略略及整合规划划，同时启动动人才建设工工程筹备推行性试行正式运行核心任务：选择成熟业务实施业务战战略及整合规划划年月-年年月月年月-年年月月年月-年年月月核心任务：全面推广业务整合规划事业部建设的的主要瓶颈缺乏人才事业部进行事业部体体制建设首先先应确定一个个整体行动规规划51纵一体购并。。。。。。。研发发人力资源支持推动

产品战略营销战略

竞争战略创新支持创新支持如何建立长期期的竞争优势势？竞争优势定位位竞争地位定位位竞争范围定位位竞争意图定位位。。。。。。。怎样加快市场场渗透？怎样创造新的的细分市场？？未来重点目标标市场区隔主攻客户群发发展策略。。。。。。。进行事业部体体制建设须从从SBU出发制定各自自业务经营战战略成熟产品、发发展中产品、、待发展产品品重点产品和总总体发展策略略目标。。。。。。。SBU业务经经营战略52事业部运作几几种可供选择择的理想模式式事业部生产市场渠道研发采购控股公司控股公司控股公司----事业部销售市场采购控股公司控股公司控股公司----事业部控股公司控股公司控股公司----模式1：制造造型事业部模式2：流通通型事业部模式3：其它它型事业部进行事业部体体制建设须依依据各自业务务经营战略搭搭建其组织架架构53职员发展培训职业管理绩效管理绩效评估反馈报酬奖赏职能定义岗位职责描述确定人员需求领导招聘与替换招聘替换调迁业务战略需求分析关键的价值杠杆为了解决人才才瓶颈问题需启启动事业部人才建建设工程进行事业部体体制建设须尽尽快解决人才才瓶颈问题54成员企业资产产成员企业资产产成员企业资产产母公司董事会会业务单元业务单元业务单元授权线资产线管理线集团执委会对事业业部充分授权权成员企业以法法人资产进入入事业部事业部可根据据经营战略需需要重新组合合成员企业的的资源与资产产，形成不同同的业务单元元母公司及成员企业对事事业部的托管管关系以及事事业部对所辖辖业务的全面面整合事业部依据自自身经营战略的需需要进行业务的全全面整合集团执委会进行事业部体体制建设须依依据各自业务务经营战略进进行全面的业业务整合55关于本次项目目的几点说明明基本完成正在完善正在完善56THEEND579、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2022/12/182022/12/18Sunday,December18,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。2022/12/182022/12/182022/12/1812/18/20221:29:43AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2022/12/182022/12/182022/12/18Dec-2218-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。2022/12/182022/12/182022/12/18Sunday,December18,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2022/12/182022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。18十十二月20222022/12/182022/12/182022/12/1815、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/182022/12/182022/12/1812/18/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/182022/12/1818December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2022/12/182022/12/182022/12/182022/12/189、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。2022/12/182022/12/18Sunday,December18,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。2022/12/1