某院组织结构与人力资源诊断报告

武汉XXXX研究总院组织结构与人力资源诊断报告1目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断2武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增长迅速3但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化的现象问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运作效率的说法比较符合本院的现状？12％54％3％31％0102030405060个人和院整体运作效率都高个人运作效率高，整体不高个人不高，整体高个人和院整体都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%战略思维能力远见卓识决断能力确立工作重点激励他人培养他人最具优势较占优势不太占优势最弱问题：武汉院领导能力现状评价4表现之一：工程拖期现象严重资料来源：工程管理部月份计划完成项目延期项目延期比例10842935%111053533%121203126%合计3099531%2002年10、11、12月项目拖期情况统计说明左边这个图是对月计划完成情况的一个统计，包括子项目，这个计划还是在前期资料比较完善的情况下所做的月计划。武汉院项目拖期现象严重5拖期造成的影响问题描述拖期原因类别去年四季度武汉院项目拖期现象达到31%对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失”对武汉院：对武汉院来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差、人员出国项目规划：无人审，没有安排人力、安排人员较迟资料接口：缺资料、资料晚到各种更改：设计更改、方案变更外委管理：外委工期拖延、外委单位变更……拖期对客户及武汉院均造成很大损失6表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应缓慢反应时间长“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈迟缓，甚至石沉大海”部门间互相推诿，找不到责任人“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导……”没有统一对外的部门和人员，信息流转多个部门工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？有高达90%的被调查者认为武汉院的市场反映机制一般或不灵敏%1072.117.9020406080灵敏一般不灵敏7市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、公司化运作的要求相差甚远进度方面 进度方面，客户对进度的要求很高，而武汉院在进度上经常不能满足要求。—中层访谈 这种现象有多方面的原因，但其中一个重要原因是对部分专业室或设计人员来说市场意识不强，不能主动想办法满足客户要求。设计质量、成本方面武汉院设计出来的都是粗梁胖柱，没有为客户的投资着想。——某客户访谈记录对设计质量来说，一方面是水平问题，但更重要的是责任心、市场意识、积极性问题。感受的市场压力营销部门工程管理部专业室专业人员专业人员的市场意识不强，主动性不够市场压力衰减8表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内部协调降低了武汉院运作的效率“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导……”“项目经理和专业室有大量的协调工作，我们需要人，可专业室说没有人”

——访谈记录有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象%部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、本位主义严重9直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展的机会，错失良机国内营销部总结：（2002年）今年，尤其是下半年，项目比较多，特别是有一些很好的大项目，因人力资源的不够而不能够接，作出许多放弃的选择是非常痛苦的。近期影响经济效益受影响、不利于积累向国际工程公司发展的经验。远期影响失去客户、市场，助长了竞争对手的强大，在市场形式不好时，容易受到冲击。10导致武汉院院整体运作作效率低有有个体和组组织两个层层面上的原原因，其中中员工积极极性没有充充分调动是是个体效率率低的主要要原因问题：您认认为本院目目前迫切需需要解决的的问题是什什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分调动员员工的工作作积极性加强制度建建设强化基础管管理提高院员工工凝聚力大力引进人人才建立符合院院发展需要要组织结构构和运行模模式真正落实项项目经理负负责制员工访谈记记录原来很多人人加班，现现在加班的的人少了，，是工作量量少了吗，，不是，现现在的积极极性比原来来低了………设计人员有有抵触，不不但要做设设计还要参参与采购等等。分配机机制导致额额外工作与与员工工作作没有直接接关系，至至少员工认认识不到，，导致员工工没有积极极性。11缺乏激励致致使员工能能力没有得得到充分发发挥问题：您认认为自己的的才能在目目前岗位是是否得以发发挥？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥6.636.21.30102030405060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥55.9在被问到““您认为自自己的才能能在目前岗岗位上是否否得以发挥挥”时，有有62.5%的被调调查者认为为完全没有有发挥或没没有发挥，，其中专业业科室的这这一比例达达到了66%12另一方面人人员没有得得到合理配配置和充分分利用，也也造成个体体层面效率率不高，如如一线员工工过多陷入入杂务0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门26.653.320.10102030405060基本没有上述现象有时会发生过多问题：您认认为专业室室技术人员员是否过多多地陷入了了杂务或事事务性工作作？基本没有上述现象有有时会发生生过多专业人员访访谈记录“如果杂事事、杂活少少的话，我我能出更多多活，心情情也能舒畅畅不少。我我现在一天天花在杂务务上的时间间很多，比比如复印，，晒图、跑跑腿……，，有时候事事不顺时还还憋气”13再以自动化化和结构为为例，由于于人员不能能合理分工工，导致人人员使用上上的浪费计算、拿方方案等高端端工作成图、服务务等低端工工作结构室工作作量大约比比例传动专业工工作量大约约比例仪表专业工工作量大约约比例结构室人员员分工比例例传动专业人人员分工比比例仪表专业人人员分工比比例50%50%60%40%40%60%技术人员没没有做明显显的区分，，做同样的的工作技术人员没没有做明显显的区分，，做同样的的工作技术人员没没有做明显显的区分，，做同样的的工作对人员的不做做区分的使用用，造成了严严重的人力资资源的浪费高级技术人员员做低端的工工作，使他们们缺乏成就感感，严重挫伤伤了积极性技术人员从事事低端工作，，增加了人力力成本14武汉院应该优优化人员配置置，合理使用用不同层次的的员工总师主设计人设计人高阶段立项、咨询、、投标机组工程方案案具体设计工作作综合员事务性的活或或杂事问题描述部分科室存在在主设计人轮轮流坐庄现象象，致使部分分主设计人不不能履行应有有的职责不同层次人员员的合理配置置：在同一专业中中要合理配置置不同层次的的人才：高级级人才重质不不重量，但应应提高这一层层次人员的待待遇；中级人人员应根据业业务量适度配配置；同时应应配置少量低低端人才从事事一些事务性性的活或杂事事以减少专业业技术人员的的在这方面浪浪费精力不同专业人员员的合理配置置充分利用分包包策略15原因之二：武武汉院能力发发展不平衡，，技术能力强强，但管理能能力较弱，造造成组织层面面的运作效率率低下您认为武汉院院的优势是？？您认为武汉院院的劣势是？？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%战略不清晰缺乏规范管理技术无竞争力项目管理能力战略无法落实盲目多元化市场营销弱总成本高盈利低与平均国企包袱重人才积极性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技术实力领先先市场竞争技巧巧足够的资金客户印象良好好项目运作能力力设计质量高员工素质高领导班子吸引优秀人才才16对以下关键流流程的深入分分析可以清晰晰地看到这一一点流程名称项目运作流程程主要涉及部门门工程管理部设计流程工程管理部投标流程合同签订流程程收费流程财务部客户投诉流程程国内营销部信息收集流程程项目组项目组国内营销部国内营销部国内营销部科技质量部国内营销部各专业室各专业室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各专业室各专业室项目组各专业室17项目运作流程程分析：海海鑫水源提提升泵站项目目（1）提任务确定进度表了解现场、收收集资料专业互提任务务项目经理确定定设计任务单单开工报告双方协商，定定会议纪要主体专业给其其他专业提任任务单项目经理汇总总，形成总体体文件（审核核）甲方审查确定主体专业业为给排水专专业根据任务要求求，编制设计计说明书和方方案图纸确定参加专业业、简要内容容和要求设备选型更改改，甲方意见变更更总图和结构专专业关于水泵泵房的桥的设计方案产生生分歧，通过项目经经理的协调解解决问题18项目运作流程程分析：海海鑫水源提提升泵站项目目（2）下发任务单，，成立项目组组甲方重新审查查方案修改水道专业提设设备清单，甲甲方订货后，，设备厂家提提供设备资料料确定给排水专专业为主体专专业专业互提任务务，同时设计计画图会审，确定互互提任务施工图开工会会，签订进度度表施工服务发图发桩图和定位位图，甲方开开始施工施工交底电气专业人员员变更，人员员忙不过来，，原有人员被调走方案的部分变变更花费2到到3天主体专业准备备不足，本来需要3天，花费了了6天水道给总图提提供管网资料料后，甲方提出新的管网网资料，方案案变更花1到到2天解决会审当天发现现一些小的画画图缺陷和遗遗漏发图比进度表表晚2天，因因为结构和建建筑图面修改改，审核没有有完成本项目没有安安排施工图交交底，因为项项目比较小，，图纸已经跟跟甲方沟通本项目没有派派专人做施工工服务，通过过电话和传真真解决问题19项目主要问题题分析专业科室之间间协调工作量太大项目经理给主主体专业提任任务，主体专专业给其他专专业提任务，，互提任务的的同时开始设设计画图。这这种工作和协协调的方式容容易形成任务务不断变更，，设计更改的的结果多道审核都能能发现简单和和低层次的问问题，说明部部分员工在工工作中的积极极性没有充分分调动要求甲方提供供的资料不能能保证一次明明确提出对甲方的变化化不能保证及及时的沟通导导致工作反复复技术人员的工工作安排不能能做到定时、、定任务，缺缺乏事前的规规划和安排，，甚至事先安安排好的计划划被打乱，影影响项目的进进度没有项目意识识和进度意识识已是武汉院院较普遍的现现象和甲方意见的的沟通不及时人员调配缺乏乏计划性人员的积极性不高子项目不能跟跟上进度导致致整个项目拖期20高阶段项目分分析工程部选定项项目经理项目经理汇总总项目经理收集集资料重新汇编方案案开工报告各个专业签进进度表发委托书，确确定任务、内内容和进度院里决定砍掉掉一个备选方方案消化方案，做做幻灯片汇报（计划27/3）出初稿（进度度计划为10/3，结果果到了13/3）送到甲方（甲甲方截止日期期为15/3，实际送到到为16/3）涉及的专业较较多，有的专专业人手不够够，所以参加加专业的人手手不整齐，项项目经理只能能提前很长时时间跟专业科科室领导打招招呼，或者通通过个人的关关系协调，希希望专业科室室做好人员的的安排。但仍仍然面临人手手不够的问题题。汇报需要专业业技术人员组组成的团队，，人手可能不不够项目经理通知知各个专业做做修改，自己己在方案上做做一些修改。。指定武汉院、、北京院和重重庆院做，面面临竞争。项目为前期规规划，发展为为设计项目或或者总承包项项目。项目经理和部部分专业人员员因为其他项项目出差，中中间出差3天天，回来后组组织专业技术术人员加班3天才赶回计计划进度21项目主要问题题分析院里对项目的的安排和调度度没有统一的的原则，不能能形成全院一一盘棋。对可能带来较较大总承包的的项目没有给给于必要的重重视方案的一些文文案工作都需需要项目经理理亲自来完成成，占用了项项目经理相当当的时间，降降低了项目组组的效率人员的安排只只能通过项目目经理跟专业业科室提前打打招呼，没有有正式的渠道道和计划，甚甚至只能通过过私人的关系系。高阶段项目没没有签合同，，就没有设计计费。只能通通过院里划分分一部分产值值的方式来激激励，相对其其他项目而言言，专业人员员没有积极性性，影响对新新项目的开拓拓部门没有全局观人员的安排没没有正规的计计划和渠道特殊项目的激励措施项目内部没有有合理化的分分工22设计流程和经经营相关流程程设计策划设计准备设计输入过程控制接口控制分包控制项目计划设计更改投标流程签订合同信息收集客户投诉合同收费23设计策划流程程设计经理工程管理部院领导/项目目经理客户合同要求对设计过程要要求设计策划开工报告审核审批发布项目经理经验验参差不齐项目经理之间间交流不足没有规范的作作业指导书与与流程出现项目周期期安排不合理理现象不同的项目犯犯类似错误项目策划随意意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段段施工设计阶段段施工阶段不同阶段对工工程造价的影响程程度项目策划带有有一定的随意意性24设计准备流程程专业室工程管理部客户设计经理项目任务单下达人员配置置要求选派人员审批确定外包方专项考察/收收集资料项目经理识别、、验证证表示非非必须须客户需需求设计输输入文文件开工会会发布布YNY需要外外包吗吗N由于项项目由由主要要设计计人安安排具具体人人员，，所以以室主主任会会有不不清楚楚室内内人员员工作作忙闲闲的情情况，，但工工程管管理部部需要要人时时一般般只向向室主主任要要人，，这里里会出出现一一些失失误情情况人力资资源短短缺现现状：：解决方方式：：培养梯梯队人员分分层总工室室做高高阶段段工作作专业科科室内内部管管理人力资资源的的合理理使用用25设计输输入流流程专业室室工程管管理部部客户上行专专业人人项目策策划输输出文文件下行专专业人人技术规规定与与要求求顾客资资料/要求求设计委委托书书设计依依据进行设设计顾客提提供资资料不不全/滞后后；客户采采购设设备资资料常常滞后后沟通协协调花花费时时间多多上行专专业提提要求求有漏漏提、、提得得不准准现象象，出出现大大量反反复工工作；；专业沟沟通非非常重重要、、沟通通得好好可以以大大大减小小工作作量内外接接口的的管理理26设计控控制流流程设计指指导书书施工图图专业业作业业计划划专业室室项目经经理设计经经理主要设设计人人确定过过程控控制的的关键键部位位、进进度；；评审审、验验证的的时机机和方方式进行设设计设计接接口控控制设计分分包控控制设计输输出控控制设计评评审控控制设计验验证控控制设计确确认控控制高阶段段设计计更改改控制制施工经经理施工图图设计计更改改控制制设计更更改控控制院内现场27接口控控制流流程室审互审审核任务委委托书书上行专专业互互审人人上行专专业设设计人人上行专专业室室审人人设计经经理下行专专业接接受人人下行专专业设设计人人接受设计检查确保方方案稳稳定性性的关关键发现的的问题题越来来越多多多级审审核，，谁负负责？？内部客客户没没有参参与评评估和和审核核28分包流流程跟工程程管理理部协协商同同意人手手不不够够，，提提出出分分包包推荐荐给专专业业科科室室下下达达任任务务专业业科科室室主主任任设计计经经理理项目目经经理理工程程管管理理部部外委委方方检查查推荐荐推荐荐决定定会审审发图图找不不到到合合适适的的人人，，没没有有健健全全规规范范的的外外部部市市场场分包包决决策策点点滞滞后后过程程控控制制缺缺乏乏，，有有时时会会失失控控分包包工工作作量量估估不不准准没有有重重视视和和认认真真研研究究分分包包管管理理，，也也没没有有规规范范的的运运作作流流程程29项目目计计划划流流程程签字字签字字下发发任任务务下任任务务单单工程程管管理理部部项目目经经理理院领领导导专业业科科室室协调调开工工报报告告项目目作作业业计计划划两级级审审核核的的内内容容相相近近，，都都为为技技术术方方案案和和院院人人力力是是否否满满足足要要求求只是是针针对对单单个个项项目目制制定定计计划划，，没没有有多多项项目目的的统统一一计计划划制定定计计划划的的人人为为主主任任和和总总师师，，存存在在多多头头调调配配人人力力的的情情况况30更改改流流程程（（高高阶阶段段和和施施工工图图设设计计阶阶段段））评审审更改改发现现问问题题设计计经经理理问题题发发现现人人院领领导导专业业科科室室大问问题题NY签字字接到到更更改改通通知知单单发现现问问题题主要要设设计计人人问题题发发现现人人设计计经经理理客户户更改改反映映问问题题的的渠渠道道多多样样化化，，没没有有固固定定的的接接收收问问题题的的人人员员、、随随意意性性大大存在倒U型沟沟通；多人参与决策策，既耗时间间，而且常常常效果不佳31投标流程分析析主管副院长国内营销部工程管理部各专业科室收到招标书收到任务单确定设计人选选致歉函组建项目组决定参加专业业前期策划下发任务单签进度表初步方案确定经理人选选决策决策意见决策意见各专业互提任任务开展设计技术审核技术审核价格审核采购审核商务审核收到任务单修改方案形成标书标书演示end技术审核往往往被忽视非客户导向导导致谁不忙就就派谁去，影影响标书的质质量责任不明晰，，各种审核没没有明确责任任人缺乏前期的风风险控制和客客户信用调查查32收费流程分析析主管副院长国内营销部工程管理部财务部制定月收费计计划分解到地区经经理计划实施进账开发票项目经理配合合困难end收款计划根据据合同执行情情况编制，但但是部门之间间缺乏沟通导导致合同变更更的时候计划划没有及时调调整合同收款和合合同执行脱钩钩，责任不对对等33客户投诉流程程分析接到投诉部门门工程管理部各专业科室接到客户投诉诉接到投诉通知知转到其他部门门处理处理end接到投诉通知知对客户的投诉诉的处理没有有明确的部门门和负责人，，导致信息从从多个渠道进进入，并且流流转不畅对客户的投诉诉意见没有认认定责任的程程序，处理凭凭经验处理以后没有有反馈，处理理结果的收集集和整理34信息收集流程程分析地区经理主管副部长部长主管副院长收集市场信息息初步分析汇总分析意见见形成市场竞争争策略决策支持形成总体信息息end对信息的收集集没有统一规规划和指导，，凭地区经理理的经验和感感觉对潜在客户的的信息收集很很被动信息的收集和和整理没有形形成制度，对对院的决策支支持弱化对信息的质量量没有评价和和反馈，不利利于信息收集集工作水平的的提高35综上，武汉院院关键流程中中的问题突出出表现在三个个方面：项目目计划性缺乏乏、接口管理理弱化、客户户需求管理不不足武汉院目前的的项目管理在在院战略层面面和各个科室室作业层面都都存在计划不完善的问题接口管理问题题：接口太多多，协调量大大对客户需求的的管理关键流程问题题表现根源计划管理薄弱弱项目管理职能能不全、弱化化职能定位不清清晰，横向权权力弱化缺乏制度化建建设专业分工过细细，管理幅度度过大企业文化方面面依然有较浓浓厚的官僚作作风36分析一:项目目管理的基础础是建立系统统和科学的计计划体系项目计划质量计划设计计划采购计划施工计划开车计划财务计划院整体计划科室人力协调调计划科室作业计划划。。。。。。。武汉院在计划划体系的建设设上非常薄弱弱在院级计划上上，简单的以以项目汇总代代替院整体计计划科室没有针对对科室的所有有项目制定计计划项目计划上，，有时候以简简单的进度表表代替计划计划中的目标标单一、考核核经济指标缺缺失问题描述37分析二：项目目管理职能不不全（1）项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理项目的计划性弱，经常以进度度表代替计划划项目的目标体系不完善，目标标过于单一对项目组的主主要成员没有有任命权项目的协作程序不完善，导致致出现多条信信息渠道不能用好的工具和手段对项目进行控控制（赢得值值）项目结束后对对项目成员的的考核38项目管理职能能不全（2））项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理对各个专业的的技术和接口的的管理及协调调弱，需要领导导参与太多和采购部分的的协调经常被被动，等待设设备的相关资资料对设计工作量标准的制定和审定定很弱，只能能进行简单的的工作量统计计对工作量的统计手段简单单，不能积累武武汉院的工时时定额的基础础数据库对设计人员不不能进行有效效的考核39项目管理职能能不全（3））项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理没有详细的采采购计划和采购进度计计划采购和设计的的接口管理弱化，导致互互相等待，效效率低下没有科学合理理的供货商管理，包括资质管管理等供货厂家单一，比如只有西西门子等有限限的厂家，降降低了投标的的竞争力对采购工作的的不能用科学学的工具和手段来衡量效果（（赢得值）40项目管理职能能不全（4））项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理施工分承包的的招投标管理薄弱对分包单位的的协调管理缺缺乏严格的控制，使武汉院在在财务上和项项目进度上面面临很大的风风险对分包合同条条款和合同的的监督实施缺乏经验，在在合同实施上上经常被动41项目管理职能能不全（5））项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理进度控制的功功能分别由专专业科室和项项目经理、设设计经理来实实施，没有专专门的进度控制人员员来行使进度控控制的功能对进度的控制能力薄弱弱，大部分情况况处在被动的的局面对业主变更和和内部变更不能准确判断断影响，提出出处理意见42项目管理职能能不全（6））项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理每个项目的单独核算不完善，尤其其是总承包项项目，缺乏对对经济效益的的财务评价项目开始缺乏乏系统科学的的经济指标的制定，尤其其对设计项目目没有经济指指标的考核项目财务制度度薄弱，权限和和责任不清项目运作中没没有资金计划工程的收付款和运作作脱节43分析三：清晰晰的职能定位位能够保证项项目运作过程程中人员各司司其职项目经理对项目整体的运行负全责责负责对跨越多多个职能线的的活动进行协调和整合负责项目内部部、项目和职职能、项目和和外部的人际际关系的管理理职能经理规定任务如何何完成以及在在哪里完成在项目限定范范围内提供充充足的资源完成目标对项目的可交付性负责设计人员在项目的约束束下完成指定定的任务尽可能早的完完成工作定期向项目经经理和职能经经理汇报项目进展提出问题，寻寻求快速解决决方案与其他成员分享信息高层管理者进行项目计划划和目标设定解决冲突确定优先权作为项目发起人44但是武汉院目目前的各个层层次缺乏清晰晰的职能定位位内部调查描述管理的各个层层次不清楚自自己的职能和和权力到底是是什么，最终终所有问题都都要退回高层层解决高层同时面对对层面不同的的大量问题，，包括策略性性问题，战术术性问题，甚甚至某一个客客户的具体问问题，精力有有限，而且远远离实际市场场，无法作出出准确的判断断和决策武汉院目前已已经将部分权权力下放到项项目经理手中中，但对于权权力如何分配配没有明确的的规范有53%的员员工认为部门门间的职责界界定非常不明明确或不太明明确部门之间的职职责不太明确确会导致工作作的流程没有有一定的规则则，造成流程程的低效遇到问题的时时候只能凭着着经验办事45这种组织功能能定位不清，，与项目组、、专业科室和和职能部门的的分工协作、、完成项目的的需求之间产产生矛盾高层管理人员员过多参与项项目的具体运运作，对项目目的目标等制制订支持少专业科室在项项目运作的过过程中经常占占据主导地位位由于高层的过过多参与和专专业科室功能能的过于强化化，项目经理理在项目决策策和协调功能能上不能充分分发挥作用，，有时候只能能起到简单的的协调人的作作用。专业科室的技技术人员把自自己简单地定定位为技术人人员，缺乏项项目意识组织功能定位位不清准确度：无论是项目目决策还是人人员配置、奖奖金分配要准准确的反应项项目的实际情情况。速度： 对客户要要求要能够快快速作出反应应程度： 直接面对对客户的项目目经理应该能能够具有充分分的权限满足足客户的合理理要求，而不不是客户经常常越级去寻求求更高层次人人员的支持协同度：要求各专业间间协同配合良良好，运作流流程顺畅分工协作高效效完成项目需需求46从横向来来看，根根据统计计，武汉汉院工程程项目参参加专业业平均达达到约14个工程类型平均参加的专业数原料供应及高炉15转炉工程15.57电炉工程14.2CSP工程22.4冷轧工程16.1型线材工程16其它轧钢工程16.6动力工程10.7武钢零星工程5.16其它项目11.68工程总承包15.6由于冶金金设计行行业的复复杂性，，工程项项目大多多涉及到到十几个个专业，，从而产产生了大大量的专专业之间间的协调调工作47多专业的的横向协协调要求求项目经经理具有有较多且且对等的的责权，，但是武武汉院的的项目经经理具有有的责任任和权力力不对等等项目经理理的责任任保证项目目的目标标与公司司经营目目标相一一致；对项目的的成功负负有主要要责任，，对项目目实施计计划、监监督与控控制，保保证项目目按时、、在预算算内达到到预期结结果对项目小小组成员员进行绩绩效考核核；对项目主主要成员员不具备备选择、、决定权权力项目运作作过程中中的协调调和对资资源的要要求权弱弱化对项目组组成员的的分配具具有部分分的决策策权项目经理理的权力力权力？？责任任有50%的员工工认为项项目经理理在人员员调配、、考核晋晋级、奖奖金分配配上需要要更大的的权力问卷调查查：您认认为项目目经理在在人员调调配、考考核晋级级、奖金金分配上上需要更更大的权权力么48职能部门门和专业业科室的的纵向权权力项目经理理横向协协调权力力项目组在在项目的的运作过过程中的的决策需需要过多多的向职职能部门门请示、、向专业业科室协协调项目组面面对纵向向分割严严重的局局面，横横向协调调的阻力力很大，，需要更更多的授授权组织构架架是纵向向权力过过于强化化，横向向权力过过于弱化化一方面纵纵向权权力强化化、横向向权力弱弱化，决决策重心心过高，，另一方方面武汉汉院规模模大，涉涉及的项项目过多多，这种种矛盾使使得决策策者无法法实现对对项目组组的细节节全面了了解；无无法对客客户的需需求或抱抱怨的快快速准确确反应；；无法对对项目实实现资源源的更优优化配置置；无法法调动项项目组积积极性；；无法使使项目组组的不同同专业间间更好地地协同。。经营班子子工程管理理部专业室项目组客户项目运作作决策重重心同时现有有组织构构架中纵纵向权力力过于强强化………49这种责权权不对等等和过强强的纵向向权力造造成了项项目经理理跨部门门横向协协调能力力弱化，，导致运运作效率率低下内部调查查结果统统计结果项目经理理授权有有限项目经理理由有责责无权的的局面容容易变成成无责无无权的情情况，各各种项目目效率低低下的局局面没有有人负责责客户倾向向于找能能解决实实际问题题的部门门和人员员，导致致项目组组对客户户的需求求反应慢慢，信息息多头管管理。环球公司司只有项项目经理理跟客户户沟通，，效率高高。项目经理理非项目经经理需要无所谓不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被调查的的项目经经理中，，有85%认为为需要在在人员调调配、考考核、晋晋升、年年终资金金分配上上需要更更大的权权力50分析四：：管理制制度不健健全，加加大了科科室之间间的协调调成本导导致工作作效率大大大降低低访谈发现现：制度不健健全，因因人而异异，对人人不对事事；信息息渠道不不畅通，，2分精精力在工工作，8分精力力在人际际关系制度化建建设不足足，倒U型沟通通影响效效率上级员工上级员工直接协商与对方上级沟通双方上级沟通制度化沟通沟通方式：制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通效率依次下降问题：部部门间出出现推委委或扯皮皮现象的的原因？？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它51……并且且管理制制度可操操作性差差，缺乏乏有效执执行访谈发现现：制度不完完善，有有制度也也不执行行－－－访谈谈有些制度度可操作作性差。。－－访谈谈3.5%34.2%高达34.2%的员工认为管理制度不能严格执行只有3.5%的员工认为管理制度能严格执行3.562.334.2010203040506070能一般能不能问题：您认为本院的管理制度是否能得到严格执行？52武汉院好好的经验验不能很很好提炼炼形成制制度，处处于经验验管理向向科学管管理的过过渡阶段段经验管理理科学管理理文化管理理个人经验验过去习惯惯直觉指挥挥理性管理理严格的规规章制度度严厉的监监督重奖重罚罚理性与非非理性管管理有机机结合以人为本本共同价值值观武汉院现现在的管管理现状状，处在在经验管管理向科科学管理理的过渡渡阶段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门习惯于找找高层领领导，由由高层领领导根据据情况决决定由负责这这项工作作的人决决定按习惯大大家都知知道有明确的的规定问题：一一项工作作由哪个个部门负负责或哪哪几个部部门配合合完成的的情况：：53分析五：：传统的的职能架架构滋生生了部门门本位主主义，加加上横向向的分工工和协作作不明确确……39.657.82.6020406080很浓重有一点没有有40%的员工工认为部部门间的的本位主主义严重重问题描述述在项目运运行过程程中，项项目的成成员关心心更多的的是专业业科室能能拿到多多少的产产值遇到问题题的时候候，更倾倾向于在在专业科科室内找找到解决决的办法法部门之间间的职责责不太明明确会导导致工作作的流程程没有一一定的规规则，造造成流程程的低效效遇到问题题的时候候只能凭凭着经验验办事2.245.248.73.90102030405060非常明确确比较明确确不太明确确非常不明明确有53%的员工工认为部部门间的的职责界界定非常常不明确确或不太太明确57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它问题：部部门间出出现推委委或扯皮皮现象的的原因？？54导致跨越越多个部部门的业业务流程程被人为为延长或或分割，，削弱了了武汉院院整体运运作能力力横向沟通通难以共共享资源源，不能能内生经经验与知知识专业1人员专业2人员专业1领导专业2领导工程管理部专业3人员专业3领导问题：部部门间是是否存在在推委或或扯皮现现象？经常存在在偶尔不存在0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门难以建立立以流程程为导向向的业务务运作模模式55另外，也也存在越越级指挥挥现象，，削弱了了下级的的责任感感和积极极性越级指挥挥仅限于于以下情情况：紧急情况况，无法法找到直直接上级级，不立立即处理理会造成成严重损损失；直接下级级不听从从指挥，，拒绝服服从；下级无力力完成工工作，准准备取缔缔其职务务时；必要时的的整体指指挥。越级指挥挥的危害害造成企业业管理指指挥系统统失灵降低直接接上级的的威信损害管理理者在员员工中的的整体形形象合理的管管理方式式上级对下下级只能能越级检检查不能能越级指指挥下级对上上级不能能越级报报告，只只能越级级申诉资料来源源：武汉汉院调查查问卷问题：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？15.861.522.6020406080非常普遍有时有几乎没有56高层领导导陷入事事务性工工作的现现象时有有发生23.54621.19.401020304050基本没有有上述现象象有时发发过多，高高层领导导没有时时间考虑虑重大问问题过多，高高层领导导没有时时间考虑虑重大问问题，且且影响民民中层的的积极性性问题：您您认为高高层领导导是否过过多地陷陷入了事事务性工工作？%57武汉院目目前上下下级之间间沟通效效果不佳佳，尚未未形成鼓鼓励员工工提合理理化建议议的氛围围5%9%52%13%21%和领导说，还能得到有关领导的反馈意见和领导说，但通常不被领导重视会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道和谁说不说，说了也没用问题：如如果您有有关于院院经营发发展的合合理化建建议，您您通常的的做法是是：问题：在您相关工作中，是否能充分行使建议权？10.4%47%42.6%01020304050经常一般偶尔调查问卷卷显示：：在相关的的工作中中，只有有10.4%的的被调查查员工能能经常行行使建议议权对院的经经营发展展有合理理化建议议时，只只有5%的被调调查员工工会与领领导提出出并得到到有关领领导的反反馈意见见58问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？8.745.79.136.501020304050经常能偶尔能偶尔不能经常不能问题：您您通过什什么渠道道了解本本院重要要消息？？36.939.320.13.70510152025303540会议传达或内部网络部门领导传达小道消息无从了解%访谈发现现：知识不能能共享，，特别是是一些经经验，即即使是部部门内也也不能很很好地共共享，影影响工作作效率我们的管管理水平平上，比比如信息息化方面面比较差差调查问卷卷显示：：只有8.7%的的被调查查员工经经常能及及时了解解到相关关信息，，对于院院的重要要消息，，通过小小道消息息了解信信息达20.1%信息管理理不规范范，信息息缺乏必必要的传传递或者者速度很很慢，工工作效率率不高59员工调查查问卷显显示由于于服务意意识不强强和人员员管理素素质低造造成职能能部门不不能够很很好的服服务于项项目运作作问题：本本院的职职能部门门能很好好地服务务于项目目运作吗吗？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好调查问卷卷显示：：只有3.1%的的被调查查员工认认为院的的职能部部门能很很好的服服务于项项目运作作员工认为为不能很很好发挥挥作用的的原因主主要是服服务意识识不强和和人员素素质低问题：这这些部门门没有很很好地发发挥作用用的原因因是什么么？权责不明、职责不清人员素质低22%没有得到充分授权7%内部关系不好协调10%工作的积极性不高8%服务意识不强34%60在新的运运作模式式存在诸诸多问题题的情况况下，武武汉院一一些传统统的职能能也没有有很好发发挥作用用，比如如营销职职能市场调查查研究营销策划划制定营销销管理制制度与营营销政策策制定营销销计划并并组织实实施渠道建设设产品销售售产品促销销客户服务务客户关系系管理销售队伍伍管理市场营销销职能市场研究究不够市场应变变能力不不够：分分包合同管理理滞后中标率低低营销不系系统合同质量量不高人才发展展不均衡衡。。。。。。问题61武汉院在在营销与与项目运运作衔接接方面还还存在很很多的问问题原因分析析问题描述述沟通：例如：：营销部部门的某某任务通知知单是要求3月20完成，但但没有和和项目经经理沟通通，项目目设计经经理按任任务量和和当时任任务情况况在项目任务务单中将计划划排到3月30日完成。。这中间间将产生生部门间间扯皮，，也将延延误对顾顾客的交交货。营销人员员：项目运作作人员对对营销有有不少抱抱怨、如如接单的的数量不不少，但但质量没没有优化化，接单单的评审审标准不不清晰设计人员员：设计人员员感受不不到市场场的压力力，设计计出来的的经常是是“粗梁梁胖柱””，设计计也经常常更改。。沟通方面面的原因因是即有有制度上上的原因因，也有有操作上上的原因因营销人员员的素质良莠不齐齐，有从从来没有有进行过过设计的的人员搞搞营销的的设计人员员前期参与与项目少。。个人所得和项目结结果的好好坏联系系不大62营销与运运作的职职能以及及营销和和运作的的衔接上上，改进进的余地地很大工程管理理部现有有职责生产计划、人员总总体调度度协助营销销部门投标、报报价组织成立立项目管管理团队项目实施施过程监控项目管理理制度建设设组织项目目间经验交流流处理顾客报怨怨营销部现现有职责责接受顾客客的招标标书、委委托书等等组织开展展投标活动业务洽谈谈，确定顾顾客要求求并组织织顾客要要求的评评审签定合同同、合同管理理与顾客沟通通、顾客满满意度调调查及分分析有待改改改善之处处产能分析析基础数据据不足，对对营销的的支持力力度不够够对项目组组应是支持、服服务的角色，，而不是是其它的的角色个人所得得应与项项目效益益紧密挂挂钩设计人员员在前期期应多参参与项目目有待改改改善之处处客户关系系管理功能不足足市场信息收集及深深度研究究功能不不足，比比如如何何保持和和发扬武武汉院的的竞争优优势研究究营销人员的技术水水平应不不断加强强，营销人员员的招聘聘或接收收时应确确保有丰丰富的设设计经验验。应加大营营销人员员收入和和项目的的联系营销与运运作的沟沟通应制制度化，，并严格格执行63财务管理理职能财财务管理理各职能能具备的的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济济预测金融市场场预测资金供需需预测调度资金金…...资金筹措措计划成本计划划资金需要要量计划划利润计划划…...费用计划划调查投资资环境制定投资资报告分析投资资效益投资事项项处理…...汇总报表表计帐职能能对帐职能能考核经济济效益…...税法分析析掌握交税纳税税税务效益益分析税务事项项处理…...股权审计计预算审计计投资审计计会计审计计…...税务审计计武汉院在在财务管管理还存存在很大大的改善善潜力64科技质量量部决定定科研项项目，通通过划分分产值的的方式激激励质量体系系由技术术质量部部管理研究开发发没有和市市场需求求紧密结结合，缺乏市市场驱动动力一旦院划划分给研研发工作作的产值值不多，，专业科科室从事事研发工工作的积积极性就就不高院人手紧张张，没有足足够的人人力保证证研发工工作正常常开展质量管理理没有落实实到日常工工作中，，ISO9001质量量保证体体系很多多地方没没有抓落落实质量工作作人手不不够，力力不从心心对质量工工作没有有形成闭闭环，经经常发生生重复性性的错误误同时在技技术质量量管理的的关键职职能没有有得到充充分的发发挥65追根溯源源：市场场环境和和战略定定位发生生了转变变，但是是武汉院院的组织织构架仍仍基本延延续以前前的职能能模式年份重大事件件1983年以前前1984年1998年事业单位位，设立立计划科科步入市场场化，设设立计划划经营部部计划与经经营分开开武汉院发发展简史史54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%70%组织框架架不适应应市场环环境和战战略项目经理理权责不不对等专业科室室和生产产管理部部门职责责划分不不合理决策执行行迟缓缺乏管理理程序和和管理工工作标准准服务不够够其它问题：您您认为本本院组织织结构方方面存在在的主要要问题是是什么？？66目录组织构架架诊断组织现状状分析设计总体体原则人力资源源诊断绩效考核核薪酬体系系其它职能能初步建议议企业文化化诊断67组织设计计需要系系统地考考虑影响响武汉院院竞争力力的各项项因素，，最终目目的是提提高总体体竞争能能力提高总体体竞争能能力内部问题题个体能力力强，整整体效率率低员工积极极性低，，小团体体意识强强战略导向向由设计向向工程公公司转型型要求武武汉院加加强项目目管理能能力，培培养资源源整合能能力市场环境境钢铁工程程建设总总体市场场快速上上升客户需求求发生变变化工程项目目性质发发生变化化68市场环境境要求武武汉院进进一步完完善组织织运作能能力，以以利用市市场机会会，求得得更大成成功市场环境境特点市场容量量保持增增长钢材品种种的结构构调整和和国内钢钢铁企业业的技术术改造，，钢铁工工程建设设总体市场场快速上上升，基基本是““卖方市市场”客户需求求发生变变化工期紧，，操作不不规范（（变更、、资料））更加关注注工期、、成本、、质量，，并开始始不愿与与更多的的承包商商打交道道工程项目目性质发发生变化化冷轧、热热轧、连连铸连轧轧、彩涂涂、转炉炉、炉外外精炼、、高炉等等业务需需求较大大收益高、、风险也也大的总承包的形式得得到越来来越多的的运用，，工程越来来越复杂杂化XXXX市场竞竞争日趋趋激烈，，利润率率下降钢铁行业业存在着着周期性性和不确确定性核心成功功要素高效运作作的组织织能力和和快速决决策执行行能力在市场快快速上升升期，要要求武汉汉院设法法扩大运运作能力力，以争争取更大大的经济济效益，，防备市市场份额额被挤压压对客户要要求能够够快速反反应市场预见见能力由于钢材材市场结结构发生生调整和和总承包包的兴起起，需要要武汉院院有较强强的市场场预见和和判断能能力，抓抓住未来来潜在市市场的先先机，获获取未来来市场的的技术和和运作经经验组织柔性性防范钢铁铁行业周周期性和和不确定定性风险险、培养养资源整整合战略略能力69基于工程程公司定定位的发发展战略略也要求求武汉院院培育和和积累新新的能力力和资源源国际工程程公司的的关键成成功因素素科研设计计技术开开发实力力丰富的项项目运作作经验雄厚的资资金和强强大的投投融资能能力跨国经营营的能力力在快速发发展市场场中的竞竞争策略略利用市场场机会，，扩大市市场份额额扩大市场场份额，，利益最最大化挤压竞争争对手经验积累累对武汉院院的启示示运作能力力的提高高可从内内外两方方面着手手提高内部部运作效效率：管管理创新新、技术术模块化化、项目目管理能能力、组组织能力力培育外部部资源整整合能力力：项目目管理能能力、组组织能力力武汉院仍仍缺乏作作为工程程公司，，特别是是国际工工程公司司应有的的实力。。国内总总包业务务和国外外分包业业务是武武汉院培培育核心心能力的的关键项目运作作能力、、组织能能力是武汉院急急需培育育加强的的短板70美国Bechtel集集团通过过能力积积累，发发展成为为美国最最大、世世界第三三强的项项目管理理型承包包公司依赖和重重视最新新技术，，从铁路路工程起起家，逐逐步发展展到公路路、桥梁梁、隧道道、堤坝坝等工程程领域，，成为综综合性工工程公司司1898-1930国内多元元化发展展阶段业务全能能化、市市场全球球化，业业务范围围进一步步拓展到到管线、、石油、、化工、、采掘和和能源领领域，成成为全球球性工程程公司业务重点点转向规规模大、、附加值值高的产产业。开开创“巨巨型”项项目时代代，利用用最新技技术，在在全球范范围内设设计建造造复杂度度极高的的提炼、、钻井平平台、传传输系统统、采掘掘开发、、核能发发电等大大型项目目1930-1960国际化发发展1960-项目管理理型公司司71香港利丰丰集团以以虚拟整整合实现现杠杆增增长50亿美美元收入入4200名员工工纱线（韩国））纺织、印印染（台湾））剪裁（孟加拉拉）缝制（泰国））拉链（日本））零售商（欧洲））利丰（香港））核心成功功要素强大的组组织能力力网络：与与遍及世世界7500家家供应商商建立密密切又灵灵活的关关系网专业化：：每家都都具备很很强的专专业化生生产和分分销能力力信息：实实时交换换信息，，跨公司司的流程程能实现现无缝运运作供应商管管理：对对供应商商了解深深刻明确交换换哪些信信息，确确保信息息输入详详尽、正正确确定和跟跟踪流程程关键接接点，确确保生产产进度强烈的吸吸引力经济利益益技能与业业绩的提提高把握市场场需求变变化趋势势制定分包包商资格格要求和和资格审审查程序序寻找合适适的分包包商制定沟通通协调标标准安排流程程运作对最最终终产产品品负负责责绩效效反反馈馈72职能能分分配配不不合合理理，，横横向向弱弱化化组织织体体系系的的改改进进还还必必须须解解决决目目前前组组织织管管理理存存在在的的主主要要问问题题，，以以提提高高组组织织运运行行效效率率员工工积积极极性性低低岗位位职职责责界界定定不不合合理理项目目管管理理职职能能不不全全制度度化化建建设设不不足足计划划管管理理接口口管管理理客户户需需求求管管理理专业业分分工工过过细细，，管管理理幅幅度度过过大大人员员结结构构与与战战略略不不匹匹配配部门门本本位位主主义义与与小小团团体体意意识识进度度拖拖期期严严重重市场场反反应应迟迟缓缓沟通通协协调调内内耗耗整体体运运作作效率率低低根源源运作作现现象象结果果原因因传统统的的组组织织构构架架不不适适应应业务务运运作作和和企企业业长长远远发发展展人员员配配置置不不合合理理个体体组织织业务务流流程程非客客户户导导向向73同时时，，还还应应权权衡衡职职能能专专业业化化与与业业务务流流程程整整合合度度维度描述武汉院现状技术变化率基本技术变化率？低市场变化率客户价值变化？中流程活动包内部依存度活动包稳定？相互依存度？中度依存度高职能能专专业业化化程程度度流程程整整合合程程度度横向向组组织织流程程团团队队项目目团团队队流程程协协调调等级级制制组组织织专业业化化与与流流程程整整合合决策策要要素素武汉汉院院适适合合选选择择以以流程程导导向向的的组组织织构构架架现状状组织织构构架架调调整整方方向向74中国国寰寰球球工工程程公公司司经经过过二二十十年年努努力力，，由由设设计计院院到到国国际际型型工工程程公公司司，，成成为为全全球球最最大大的的225家家工工程程承承包包商商之之一一年份份重大大事事件件1979年年参加加全全国国首首批批企企业业化化收收费费试试点点主动动按按照照国国际际通通行行的的模模式式开开始始设设计计体体制制、、程程序序和和方方法法的的改改革革提出出了了与与国国际际接接轨轨、、向向国国际际工工程程公公司司的的发展展目目标标1984年年由设设计计院院改组组为中中国国寰寰球球化化学学工工程程公公司