某铁路发展公司绩效考核方案

朔黄铁路发展有限责任公司

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在Intel公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价……，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？——Intel前总裁安迪·格罗夫目录第一部分绩效考核综述第二部分绩效考核的权限划分第三部分绩效考核内容第四部分对组织的考核第五部分对个人的考核第六部分考核结果的使用绩效考核目的对企业来说对员工来说激励员工促进组织目标实现衡量员工贡献发放奖金促进员工和企业绩效的不断提高作为员工晋升、培训等工作的依据静态动态123从企业和员工的角度，综合考虑确定考核的目的，其中促进组织目标的实现是最重要的目的。实施目标管理，保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高公司整体运作能力。通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每个员工提升工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。绩效考核的作用绩效考核原则贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石。公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

简单易行太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性绩效考核的初期，过于复杂的方案不易推广实施

重点突出对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务，力求精确，以保证公司战略目标实现对于非核心业务（如服务性质工作），力求简练，以降低考核成本绩效考核设计思想绩效考核体系谁？绩效考核主体对谁？绩效考核客体做什么？绩效考核内容如何做？绩效考核流程影响什么？考核结果的使用沟通与反馈绩效考核类类别划分组织考核是指上级组组织对内部部部门的考考核，是对部门的的关键业务务指标达成成情况，包包括该部门门的财务指指标、业务务关键点、、对其它部部门的支持持合作等方方面进行的的综合评价价。通过组织绩绩效考核，，提高部门门内部成员员的团队合合作意识、、客户服务务意识和工工作效率、、管理效率率。个人考核是对个人在在工作业绩绩和工作表表现方面的的管理和综综合评价。。通过个人考考核衡量个个人贡献，，兑现个人人奖惩，促促进个人的的绩效改进进。公司绩效部门绩效个人绩效业绩达成目标分解绩效管理公司对分公公司分公司对下下属部门下属部门对对班/组班/组对个个人考核层次绩效考核应应当覆盖公公司所有下下属组织和和个人，并并根据层级级管理的原原则由上级级组织考核核下级组织织，直接上上级考核下下属员工，，形成全员员性绩效管管理网络。。绩效考核的的覆盖范围围层级式绩效考核目录录第一部分绩绩效效考核综述述第二部分绩绩效考核的的权限划分分第三部分绩绩效考核内内容第四部分对对组织的考考核第五部分对对个人的考考核第六部分考考核结果的的使用绩效考核委委员会/小小组是绩效考核核工作的领领导机构。。绩效考核委委员会使绩效考核核和公司发发展目标紧紧密联系增强绩效评评价的公平平性和全局局观监督本级及及下级组织织绩效考核核体系运行行负责确定本本级单位下下属组织考考核的考核核内容、标标准负责组织考考核目标调调整的仲裁裁评价、确认认本级组织织考核结果果公司绩效考考核委员会会由总经理理、书记、、副总经理理、总经理理助理等公公司领导以以及企业管管理部、人人力资源部部、财务部部等各职能能部门负责责人组成；；分公司绩效效考核小组组由分公司司领导和各各职能科室室负责人组组成；使命职责组成人力资源分管管领导是绩效考核委委员会/小组组的日常工作作负责人。人力资源分管管领导受绩效考核委委员会/小组组委托负责本本级及下级单单位绩效考核核的日常监督督和工作指导导监督本级及下下级组织绩效效考核体系运运行组织确定本级级单位下属组组织考核的考考核内容、标标准负责绩效考核核日常工作的的决策审核本级组织织考核结果使命职责人力资源部/劳人核算室室负责绩效考核核的归口管理理工作。人力资源部绩效考核的组组织协调和日日常管理负责考核体系系的建设和维维护负责人员考核核的组织和监监控负责考核结果果使用负责考核结果果的兑现使命职责企业管理部/劳人核算室室负责部门绩效效考核的归口口管理工作。。企业管理部部门绩效考核核的组织协调调和日常管理理拟订各部门绩绩效考核目标标拟订部门考核核内容、标准准和考核方法法负责绩效计划划调整的审核核负责考核信息息的收集和整整理以及初步步判定组织部门绩效效评估，计算算考核结果使命职责直接上级负责分管组织织/个人绩效效考核的实施施监督。直接上级代表公司行使使日常绩效考考核权限与分管组织/个人共同拟订绩效效计划辅导分管组织/个人的绩效实施全面监督分管管组织/个人的绩效实施提供分管组织/个人绩效评估建议议代表公司对分分管组织/个人进行绩效反馈馈使命职责各职能处室负责专业职能能范围内的部部门绩效监督督。职能处室包括括：公司：财务部部、企业管理理部、人力资资源部、办公公室、运输部部、安全监察察室、工程技技术部、保障障部、物资部部、党群工作作部等分公司：生产产调度室、技技术室、办公公室、劳人核核算室等科室室职能处室监督督检查内容：：根据公司各各部门业务权权限界定目录第一部分绩绩效考核核综述第二部分绩绩效考考核的权限划划分第三部分绩绩效考考核内容第四部分对对组织织的考核第五部分对对个人人的考核第六部分考考核结结果的使用绩效考核体系系内容在绩效考核体体系中，绩效效考核内容设设计是绩效考考核的关键之之一，根据层层级管理的原原则，被考核核者的考核内内容由上一级级组织或直接接上级确定。。为使公司能够够较好的理解解和使用考核核指标，我们们将设计方法法单独成为报报告，并进行行了设计举例例，见《绩效考核指标标体系设计指指导》。目录第一部分绩绩效考考核综述第二部分绩绩效考考核的权限划划分第三部分绩绩效考考核内容第四部分对对组织织的考核第五部分对对个人人的考核第六部分考考核结结果的使用绩效计划：与部门负责人人一起确定绩绩效目标、发发展目标和工工作计划绩效考核：检查是否达到到绩效标准，，评估部门的的绩效绩效实施：绩效沟通、信信息收集，观观察、记录和和总结部门绩绩效，反馈给给部门负责人人，并提供指指导和建议绩效反馈：分管领导就考考核结果与与与部门负责人人讨论，确定定新的考核目目标或标准，，促使绩效改改进部门绩效考核核循环组织绩效考核核实施流程图图一、绩效计划划制定绩效计划划的原则绩效计划工作作职责划分制定年度绩效效计划的流程程制定季度绩效效计划的流程程计划实施考核反馈绩效计划是关关于绩效目标和标准的契约。制定绩效计划划的原则考核者与被考考核者充分沟通，是制定绩效效计划的根本本原则和方法法。在拟订绩效计计划的过程中中，被考核者者的参与和正正式承诺（签签字确认）至至关重要。只只有考核者与与被考核者一一起做决定，，而非考核者者代替被考核核者做决定，，绩效考核才才会更容易成成功。参与者职责被考核者被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度/季度）考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标准（年度/季度）企业管理部处/劳人核算室部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇总绩效考核委员会/小组审核并下达年度和季度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核机构绩效计划工作作职责划分制定年度绩效效计划的流程程部门负责人提提交部门年度度计划财务部进行年年度财务预算算拟订绩效目标标及标准公司战略目标标、年度工作作计划企业管理部初初审、汇总绩效考核委员员会审核、下下达年度绩效计划划（企业管理部部、被考核部部门各存一份份）每年两会后确确定的战略目目标和年度工工作计划，是是整个绩效计计划制定的基基础。部门负责人拟拟订本部门下下年度工作计计划，并依据据财务预算框框架编制专门门预算，提交交给分管领导导审核。财务部根据公公司审定的部部门年度财务务预算，编制制正式的年度度财务预算。。依据财务部编编制的年度财财务预算及上上年度工作情情况，分管领领导与部门负负责人共同协协商，拟订该该部门的年度度绩效目标及及标准。企业管理部进进行初审，并并根据公司战战略目标和年年度工作计划划进行协调，，将汇总结果果报绩效考核核委员会/小小组讨论。绩效考核委员员会/小组经经讨论确认各各部门年度绩绩效目标及标标准，并下达达由总经理签签字确认的年年度绩效计划划。制定季度绩效效计划的流程程部门负责人拟拟订工作计划划分管领导审核核工作计划拟订绩效目标标和标准年度绩效计划划企划处初审、、汇总绩效考核委员员会审核、下下达考核标准准季度绩效计划划（企划处、被被考核部门各各存一份）年度绩效计划划是指导各部部门年度绩效效考核工作的的总纲领。依据本部门年年度绩效计划划，部门负责责人在每季某日前拟订下季度工工作计划，并并上报分管领领导审批。依据年度绩效效计划，分管管领导审核该该部门季度工工作计划。依据年度绩效效计划，就部部门季度工作作计划，分管管领导与部门门负责人共同同拟订绩效目目标和标准，，并填报《绩绩效计划表》》于每季某日前，报企业管理部部。企业管理部依依据年度绩效效计划，初步步审核各部门门上报的考核核标准，并进进行汇总。于于每月的最后后一日，上报报绩效考核委委员会/小组组。下季度某日前前，绩效考核核委员会/小小组审核、下下达由总经理理签字确认的的各部门考核核标准。二、绩效实施施绩效实施是重重要的中间环环节，关系到到绩效计划是是否落实和完完成，同时也也是绩效考核核的依据。包包括：绩效沟通绩效信息收集集绩效监督绩效实施中工工作职责划分分绩效实施工作作流程计划实施考核反馈绩效实施过程程中，分管领领导与被考核核部门负责人人需要进行持持续的绩效沟沟通。目的：对绩效计划提提出调整建议议被考核部门负负责人需要在在绩效实施过过程中了解有有关信息（如如：如何解决决工作的困难难、领导反馈馈的工作效果果）分管领导随时时掌握被考核核部门工作进进展情况方式：工作计划沟通通会议沟通非正式沟通绩效沟通绩效信息收集集绩效实施过程程中，分管领领导要对被考考核部门的绩绩效表现做一一些观察和记记录，收集必必要的信息。。目的：提供绩效考核核的事实依据据提供改进绩效效的事实依据据发现绩效问题题和优秀绩效效的原因在争议仲裁中中的利益维护护方法：日常工作观察察工作记录等文文字资料他人反馈绩效监督分管领导和各各职能部门进进行监督和职职能检查，发发现问题，及及时纠正。分管领导进行全方位的的绩效监督，，就分管部门门的所有绩效效控制负有领领导责任。职能部门根据公司赋予予的职能管理理权限进行职职能检查，对对职能管理范范围内的问题题负有职能管管理责任。参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效计划调整各职能处室，负责被考核部门的相关工作检查企业管理部/劳人核算室负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核绩效考核委员会/小组负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整的最高审核机构绩效实施中的的职责划分绩效实施工作作流程季度绩效计划职能处室进行工作检查绩效考核依据绩效沟通绩效计划调整绩效监督、信息收集检查记录汇总报部门内部部门外部绩效监督季度绩效计划划是指导各部部门年度绩效效考核工作的的总纲领。部门负责人每每季度结束前前制定下季度度工作计划、、同时进行工工作总结，并并就此与分管管领导沟通。。在绩效实施过过程中，若分分管领导及部部门负责人均均认为需要调调整个别绩效效目标/标准准，则由部门门负责人提交交《绩效目标标变更表》给给企业管理部部/劳人核算算室审核，最最终由绩效考考核委员会/小组核准。。如最终未被被批准，仍按按照原绩效计计划执行。各职能处室每每月最后一日日将检查记录录汇总，报企企业管理部/劳人核算室室，作为被考考核部门的评评分依据之一一。三、绩效考核核绩效考核是考考核者对被考考核部门在考考核期内所做做业绩的评估估。绩效考核工作作职责划分季度绩效考核核工作流程年度绩效考核核汇总计划实施考核反馈参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价企业管理部/劳人核算室部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果人力资源部/劳人核算室部门绩效考核结果的使用绩效考核委员会/小组审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构绩效考核工作作职责划分季度绩效考核核工作流程分管领导考核核相关部门提供供考核信息企业管理部/劳人核算室室汇总考核结果果客户满意度调调查《考核结果汇汇总表》被考核部门负负责人工作汇汇报绩效考核委员会/小组签发考核结果考核结果绩效考核委员会/小组审核、确认考核结果统计考核结果分管领导依据据绩效计划，，对被考核部部门的工作完完成情况进行行评估，每季度末送企业管理部部/劳人核算算室。各职能处室填填写《工作检检查记录单》》，每季度末送企业管理部部/劳人核算算室。按照业务协作作关系，由企企业管理部/劳人核算室室每半年组织织进行内部客客户满意度调调查。企业管理部/劳人核算室室下季度开始始某日内汇总各部部门考核结果果被考核部门负负责人于下季度某日前前召开的绩效考考核工作会议议上作工作总总结汇报。被考核部门负负责人工作总总结后撤会，，由绩效考核核委员会/小小组人员审核核、确认考核核结果。企业管理部/劳人核算室室汇总确认后后的考核分数数，在某日前统计出被考核核部门的最终终得分。企业管理部/劳人核算室室将最终统计计结果报绩效效考核委员会会/小组，由由绩效考核委委员会/小组组在每季度某日前统一签发考核核结果。四、绩效反馈馈分管领导就考考核结果对部部门负责人进进行反馈，以以期达到绩效效改进的目的的。绩效反馈的目目的绩效反馈中的的职责划分绩效反馈工作作流程计划实施考核反馈绩效反馈的目目的对被考核部门门的业绩表现现达成一致看看法提出被考核部部门的成就和和优点指出被考核部部门有待改进进的方面制定绩效改进进计划协商下一个绩绩效考核周期期的目标与绩绩效标准参与者职责被考核者考核结果确认并留存，制定绩效改进计划考核者分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈企业管理部/劳人核算室考核结果确认稿的留存绩效考核委员会/小组考核申诉的处理绩效反馈中的的职责划分绩效反馈工作作流程考核结果归档（考核部门、被考核部门各存一份）考核结果分管领导安排反馈面谈部门负责人确认考核结果制定绩效改进计划，报分管领导审批YN考核申诉管理由绩效考核委委员会/小组组统一签发的的考核结果是是分管领导与与被考核部门门负责人进行行绩效反馈的的依据。考核结果下发发一周内，分分管领导针对对考核结果与与被考核部门门负责人进行行绩效反馈面面谈。绩效反馈面谈谈结束后，部部门负责人签签字确认考核核结果。如果果对考核结果果有异议，提提请进入考核核申诉管理程程序。针对考核结果果，部门负责责人在面谈结结束后一周内内制定出绩效效改进计划，，报分管领导导审批，并作作为制定下季季度绩效计划划的基础。五、年度考核核汇总目的：全面衡量各业业务单元的工工作业绩避免季度考核核个别指标的的片面化使考核的准确确性和激励的的有效性相统统一每工作年度结结束后，企业业管理部/劳劳人核算室组组织进行年度度考核汇总方法：年度汇总类评评价指标=年年度总评得分分х70%+该该指标的季度度平均得分х30%年度考核得分分=年度汇总总评价类指标标得分+非年年度汇总评价价类的季度平平均得分具体评价方法法详细见《考考核指标体系系设计》五、年度考核核汇总工作年度结束束后，分管领领导、相关部部门对年度汇汇总评价类考考核指标进行行年度评价，，送企业管理理部/劳人核核算室。企业管理部/劳人核算室室汇总计算年年度考核结果果，填写《年度考考核汇总表》》被考核部门负负责人在绩效效考核工作会会议上作工作作总结汇报。。被考核部门负负责人工作总总结后撤会，，由绩效考核核委员会/小小组人员审核核、确认考核核结果。企业管理部/劳人核算室室汇总确认后后的考核分数数，在某日前统计出被考核核部门的最终终得分。企业管理部/劳人核算室室将最终统计计结果报绩效效考核委员会会/小组，由由绩效考核委委员会/小组组在某日前统一签发考核核结果。相关部门提供年度考核信息企业管理部/劳人核算室汇总考核结果《年度考核结果汇总表》被考核部门负责人工作汇报绩效考核委员会/小组签发考核结果考核结果绩效考核委员会/小组审核、确认考核结果统计考核结果备注：为提高高工作效率可可将年度汇总总评价与最后后一季度合并并进行汇总评价工作作流程目录第一部分绩绩效考核核综述第二部分绩绩效考核核的权限划分分第三部分绩绩效考核核内容第四部分组组织绩效效考核流程第五部分个个人绩效效考核流程一、个人绩效效考核内容和和频次二、个人绩效效考核流程三、个人绩效效的汇总评价价五、小结第六部分考考核结结果的使用一、个人绩效效考核内容考虑因素考核指标指标权重衡量工作业绩衡量个人表现任务绩效周边绩效80%20%个人绩效考核任务绩效的内内容任务绩效任务绩效考核核的是工作计计划或任务目目标的达成水水平。-部门主管管任务绩效考考核的是该组组织的关键绩绩效指标的完完成情况个人任务绩效效考核的是个个人工作计划划的完成情况况详细见绩效计计划部分周边绩效的内内容周边绩效周边绩效考核核的是员工的的日常综合表表现考核内容根据据人员类别分分为：-针对基层员工工的组织责任任、沟通与协协调、服务意意识、纪律性性等表现的员员工周边绩效效针对管理人员员的计划、组组织、指挥控控制、团队建建设等表现的的管理人员周周边绩效周边绩效由员员工的直接上上级进行评价价周边绩效的内内容员工周边绩效效考核表周边绩效的内内容管理人员周边边绩效考核表表二、个人绩效效考核的频次次被考核者考核内容权重考核频次组织正职个人任务绩效—本部门绩效80%季度考核、年度汇总个人周边绩效20%季度考核、年度汇总组织副职本部门绩效40%季度考核、年度汇总个人任务绩效—个人工作任务完成情况40%个人周边绩效20%季度考核、年度汇总一般员工个人任务绩效—个人工作任务完成情况80%季度考核、年度汇总个人周边绩效20%季度考核、年度汇总三、一般员工工的绩效考核核流程绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈目的：直接上上级与被考核核者充分沟通通，共同明确确当期考核任任务及评价标标准。重点工作：确定个人工作作任务确定个人绩效效目标绩效效计计划划阶阶段段：1.1确确定定工工作作任任务务：：根据据部部门门绩绩效效计计划划，，在在直直接接上上级级与与员员工工充充分分沟沟通通的的基基础础上上，，确确定定员员工工的的工工作作任任务务计计划划。。工作作任任务务分分为为常常规规性性工工作作任任务务和和季季度度计计划划工工作作任任务务。。“常常规规性性工工作作任任务务””的的确确定定应应首首先先根根据据部部门门职职能能说说明明书书，，明明确确部部门门周周期期性性的的、、基基本本照照固固定定程程序序完完成成的的日日常常工工作作；；然然后后由由部部门门领领导导依依据据各各岗岗位位职职务务说说明明书书的的内内容容，，将将这这些些日日常常工工作作分分解解到到员员工工的的工工作作任任务务中中去去，，形形成成员员工工的的““常常规规性性工工作作任任务务””。。在部部门门职职能能和和个个人人岗岗位位职职责责不不发发生生变变动动的的前前提提下下，，常常规规性性工工作作任任务务一一般般比比较较稳稳定定，，每每个个计计划划期期初初只只需需做做简简单单调调整整。。季度度计计划划工工作作任任务务””的的确确定定应应首首先先根根据据部部门门季季度度绩绩效效计计划划（（主主要要关关注注非非周周期期性性的的、、需需要要灵灵活活制制定定工工作作程程序序来来完完成成的的任任务务））明明确确需需要要向向下下分分解解的的部部门门季季度度重重点点工工作作任任务务，，然然后后通通过过部部门门领领导导与与各各岗岗位位人人员员的的沟沟通通，，依依据据员员工工的的能能力力、、责责任任、、现现有有工工作作量量等等各各方方面面情情况况，，使使员员工工合合理理分分担担部部门门季季度度重重点点工工作作任任务务，，从从而而制制定定各各员员工工的的““季季度度计计划划工工作作任任务务””。。季度度计计划划任任务务会会根根据据考考核核期期不不同同有有所所区区别别。。绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈绩效效计计划划阶阶段段：绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈1.2确确定定绩绩效效目目标标：：绩效效目目标标是绩绩效效计计划划制制定定的的基基础础，，是是考考评评的的标标准准，，是是控控制制的的导导向向。。它它不不仅仅说说明明工工作作任任务务的的内内容容，，还还说说明明衡衡量量工工作作任任务务完完成成的的标标准准。。这这需需要要直直接接上上级级与与被被考考核核者者在在填填写写《《员员工工任任务务沟沟通通与与绩绩效效评评价价表表》》时时共共同同确确定定。。确定定绩绩效效目目标标的的方方法法（（详详细细见见考考核核指指标标设设置置））单位位绩绩效效目目标标部门门绩绩效效目目标标个人人绩绩效效目目标标工作作任任务务目标标描描述述衡量量标标准准………内/外外部部要要求求岗位位职职责责绩效效计计划划阶阶段段：SMART具体的：切中目标适度细化随情境变化可度量的：数量化的行为化的数据或信息具有可得性可实现的：在付出努力的情况下可实现在适度的时限内可实现现实的：可证明的可观察的有时限的：使用时间单位关注效率SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound1.3确确定定绩绩效效目目标标的的原原则则：：绩效效计计划划阶阶段段：绩效效计计划划绩效效实实施施任务务绩绩效效评评估估周边边绩绩效效评评估估绩效效反反馈馈任务沟通填写表单任务确认部门绩效计划表单留存1.4绩绩效效计计划划流流程程：本部部门门本本考考核核期期绩绩效效计计划划是是制制定定个个人人工工作作计计划划的的基基础础和和指指导导。考核核期期开开始始前前，，直直接接上上级级与与被被考考核核者者就就本本考考核核期期内内的的工工作作任任务务进进行行沟沟通通，，包包括括对对任任务务完完成成数数量量、、质质量量的的衡衡量量标标准准进进行行沟沟通通。。直接接上上级级填填写写《《员员工工任任务务沟沟通通与与绩绩效效评评价价表表》》中中的的““常常规规性性工工作作任任务务””和和““季季度度计计划划工工作作任任务务””栏栏。。直接接上上级级与与被被考考核核者者在在““季季度度计计划划确确认认””栏栏中中共共同同签签字字确确认认。。直接接上上级级留留存存未未填填完完整整的的《《员员工工任任务务沟沟通通与与绩绩效效评评价价表表》》。。绩效效计计划划阶阶段段：绩效效计计划划绩效效实实施施任务务绩绩效效评评估估周边边绩绩效效评评估估绩效效反反馈馈目的的：：被被考考核核者者完完成成当当期期考考核核任任务务，，直直接接上上级级进进行行监监督督、、指指导导。。重点点工工作作：：被考考核核者者进进行行周周工工作作总总结结，，送送直直接接上上级级备备案案；；直接接上上级级进进行行工工作作监监督督和和检检查查；；每极极度度结结束束前前，，直直接接上上级级和和被被考考核核者者在在共共同同沟沟通通确确认认后后填填写写《《员员工工任任务务沟沟通通与与绩绩效效评评价价表表》》““季季度度实实际际工工作作任任务务””栏栏。。绩效效实实施施阶阶段段：直接接上上级级监监督督、、指指导导填写写表表单单被考考核核者者执执行行任任务务季度度任任务务计计划划任务务绩绩效效考考核核内内容容绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈《员员工工任任务务沟沟通通与与绩绩效效评评价价表表》》中中““常常规规性性工工作作任任务务””、、““季季度度计计划划工工作作任任务务””指指导导被被考考核核者者当当月月工工作作。。被考考核核者者依依据据计计划划开开展展工工作作，，定定期期总总结结，，与与直直接接上上级级定定期期沟沟通通；；直接接上上级级对对被被考考核核者者在在考考核核期期间间的的重重要要工工作作表表现现进进行行记记录录，，作作为为考考核核评评价价的的客客观观依依据据。。考核期末，，直接上级级和被考核核者在共同同沟通确认认后，直接接上级填写写《员工任任务沟通与与绩效评价价表》““月度实际际工作任务务”栏。《员工任务务沟通与绩绩效评价表表》中““季度实际际工作任务务”和““常规性工工作任务””中的记录录将作为最最终的考核核内容。。绩效实施阶阶段：绩效实施流流程绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈目的：直接接上级对被被考核者任任务完成情情况和个人人工作表现现进行综合合评价。重点工作：：每季度，直直接上级通通过《员工工任务沟通通与绩效评评价表》进进行任务绩绩效评价。。每季度，直直接上级在在《员工周周边绩效考考核表》中中为被考核核者打分。。绩效评估阶段：绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈任务绩效评估提交表单审核、统计任务绩效考核内容结果下发周边绩效评估绩效评估阶段：《员工任务务沟通与绩绩效评价表表》中““季度实际际工作任务务”和““常规性工工作任务””中的记录录即为最终终的任务绩绩效考核依依据。考核期结束束后的规定定工作日内内，直接上上级按照《《员工任务务沟通与绩绩效评价表表》中双方方共同确认认的工作任任务及衡量量标准，对对被考核者者的任务绩绩效进行打打分。每季度结束束前某日内，直接上级级根据被考考核者在本本考核期的的实际工作作状态和工工作表现，，针对《员员工周边绩绩效考核表表》中所列列内容进行行打分。直接上级将将填好《员员工任务沟沟通与绩效效评价表》》和《员员工周边绩绩效考核表表》送交本本部门正职职。部门成员的的考核结果果由部门正正职进行综综合平衡，，确定考核核结果，并并进行分数数统计，送送行政管理理部门审核核。人力资源部部门在规定定时间内将将审核后的的考核结果果下发。绩效评估流流程目的：直接接上级对被被考核者进进行反馈，，以期达到到绩效改进进的目的。。重点工作：：直接上级级与被考核核者就考核核结果进行行面谈沟通通，填写《《绩效反馈馈表》，制制订绩效改改进计划。。绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈绩效反馈阶段：绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈考核结果归归档（行政管理理部门、被被考核部门门各存一份份）考核结果直接上级安安排反馈面面谈被考核者确确认考核结结果YN考核申诉绩效反馈阶段：考核结果是是直接上级级与被考核核者进行绩绩效反馈的的依据。考核结果下下发后规定定时间内，，直接上级级针对考核核结果进行行绩效反馈馈面谈，填填写《绩效效反馈表》》，制订绩绩效改进计计划。直接上级和和被考核者者就考核结结果达成共共识后，共共同在《员员工任务沟沟通与绩效效评价表》》和《员工工周边绩效效考核表》》中的考核核结果确认认栏中签字字。如被考核者者对考核结结果存在异异议，填写写《考核申申诉表》提提交人力资资源部门，，向绩效考考核委员会会/小组提提出申诉，，由绩效考考核委员会会/小组进进行仲裁。。对绩效考核核小组确定定的结果仍仍有异议，，可向公司司人力资源源部进行申申诉。经签字确认认的《员工工任务沟通通与绩效评评价表》和和《员工周周边绩效考考核表》，，人力资源源部门与被被考核者所所在部门、、被考核者者本人各留留存一份备备案。绩效反馈流流程三、部门副副职绩效考考核流程部门副职绩绩效考核同同员工考核核流程。任务绩效：：部门绩效：：部门考核核结果；；个人任务绩绩效周边绩效周边绩效考考核项点见见《管理人人员周边绩绩效考核表表》。绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈四、部门正正职绩效考考核绩效计划绩效实施任务绩效评估周边绩效评估绩效反馈部门正职绩绩效考核同同员工考核核流程。绩效计划：：同部门绩绩效计划。。任务绩效：：部门考核核结果。。周边绩效周边绩效考考核项点见见《管理人人员周边绩绩效考核表表》。四、员工绩绩效的年终终评价部门主管年年终评价=该部门年年终评价得得分╳80%+∑员工季度度周边绩效效考核得分分/4╳20%一般员工绩绩效年终评评价考核得得分=∑员工季季度绩效考考核得分/4五、小结一般员工考核内容及权重个人任务绩效80%个人周边绩效20%过程控制周总结、周上报考核过程所用表单《员工任务沟通与绩效评价表》考核结果所用表单《员工任务沟通与绩效评价表》、《员工周边绩效考核表》五、小结（（续）部门副职考核内容及权重部门绩效40%个人任务绩效40%个人周边绩效20%过程控制周计划、周上报考核过程所用表单《员工任务沟通与绩效评价表》考核结果所用表单《部门绩效考核表》、《员工任务沟通与绩效评价表》、《中层管理人员周边绩效考核表》五、小结（（续）部门正职考核内容及权重个人任务绩效—即部门绩效80%个人周边绩效20%过程控制月计划、月总结考核过程所用表单《部门绩效计划表》、《部门工作计划表》、《部门工作总结表》、《工作规范性检查记录单》《部门绩效改进计划表》考核结果所用表单《部门绩效考核表》、《部门管理人员周边绩效考核表》目录录第一部分绩绩效效考核综述述第二部分绩绩效考核的的权限划分分第三部分绩绩效考核内内容第四部分部部门绩效考考核第五部分个个人绩效考考核第六部分考考核结果的的使用考核结果呈呈现等级绩效得分行为特征A（出色）110—125工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（优良）100—110工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（常态）85—100工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（需改进）60—80工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（不良）60以下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对个人考核核结果的原原则性要求求1、对基层层人员（公公司、分公公司机关以以外的人员员）的考核核结果需要要实现强制制性正态分分布考核结果为A的员工考核结果为C的员工考核结果为E的员工具体实施正正态分布的的方式：正态分布的的控制首先先由各组织织经理进行行，要求在在考核时实实施正态分分布原则上，如如果组织的的考核结果果未达到良良好及以上上，则该组组织内员工工的考核结结果不能为为优秀对个人考核核结果的原原则性要求求公司及分公公司机关人人员考核不不实行正态态分布，但但必须实行行比例控制制,同时部部门考核结结果与个人人薪酬挂钩钩强制分布对对应表（示示意）注：根据单单位人数，，人力资源源部与部门门主管共同同确定比例例，并通过过软件设计计根据部门门内部名次次实行强制制性控制一、对薪酬酬的影响季度考核结结果季度考核结结果直接影影响员工的的当期收入入年度汇总考考核结果年度汇总考考核结果直直接影响员员工的年终终奖年度汇总考考核结果影影响员工的的岗位级别别晋升，从从而影响员员工薪酬公司机关职职能部门奖奖金考核发发放核算职能部门所所有人员月月度奖金数数值=基准准绩效奖金金╳X%（季度奖奖金预提））职能部门正正经理季度度奖金数值值=（基准准绩效奖金金╳绩效效调整系数数-季度奖奖金预提））╳3职能部门其其他人员季季度奖金数数值=[基基准绩效奖奖金╳（（绩效调整整系数╳80%+季季度部门绩绩效调整系系数╳20%）-季季度奖金预预提]╳3职能部门所所有人员的的年度奖金金数值=年年终奖奖基数╳年年度考核绩绩效调整系系数考核内容回回顾及说明明：1、绩效考考核的频率率为季度；；2、绩效考考核工具为为各职能部部门部门绩绩效考核记记分卡、任任务绩效沟沟通与考核核表以及周周边绩效评评价表，不不仅对其任任务完成情情况进行考考核，同时时还考核其其周边绩效效的情况；；3、由考核核委员会对对部门正职职进行考核核，部门其其他员工由由正职进行行考核。公司直属单单位的奖金金考核发放放核算直属单位所所有人员月月度奖金数数值=基准绩效效奖金╳╳X%（季季度奖金预预提）直属单位所所有人员季季度奖金数数值=（基准绩绩效奖金╳╳季度度考核得分分-季度奖奖金预提））╳3职能部门所所有人员的的年终奖金金数值=年终奖基基数╳年度度考核汇总总得分考核内容回回顾及说明明：1、绩效考考核的频率率为季度；；2、绩效考考核工具为为各直属单单位部门绩绩效考核记记分卡、任任务绩效沟沟通与考核核表以及周周边绩效评评价表，不不仅对其任任务完成情情况进行考考核，同时时还考核其其周边绩效效的情况；；3、由运输输部会同运运输分管领领导对调度度所主任进进行考核；；物资部会会同物资分分管领导对对物资中心心主任进行行考核；财财务部会同同财务分管管领导对会会计中心主主任进行考考核4、直属单单位其他员员工由本单单位正职进进行考核。。分公司的奖奖金考核发发放核算分公司领导导集体的奖奖金发放比比照公司各各部门经理理进行分公司机关关人员的奖奖金发放比比照公司机机关人员进进行分公司基层层人员的奖奖金发放比比照公司直直属单位一一般人员进进行考核内容回回顾及说明明：1、绩效考考核的频率率为季度；；2、绩效考考核工具为为部门绩效效考核记分分卡、任务务绩效沟通通与考核表表以及周边边绩效评价价表，不仅仅对其任务务完成情况况进行考核核，同时还还考核其周周边绩效的的情况；3、由考核核委员会对对分公司进进行考核；；分公司经经理对各副副经理进行行考核；分分公司考核核小组对下下属部门和和工队进行行考核，各各部门主管管对下属员员工考核员工类型年度考核结果110分或以上年度考核结果100分到110分年度考核结果85分到100分年度考核结果60分－85分60分或以下长期合同工和人事代理制工资上浮一级不变不变基本工资下浮一级；基本工资下浮一级且取消绩效奖金；考虑岗位异动公司及分公司机关管理类其他用工形式人员工资上浮两级工资上浮一级不变基本工资下浮一级；基本工资下浮一级且取消绩效奖金；辞退短期合同、返聘类生产操作人员工资上浮一级，同时参加升两级考试可以参加操作技能升级考试不变基本工资下浮一级；辞退服务类合同人员不变辞退年度个人考考核得分作作为下年度度个人薪酬酬水平调整整依据:对薪酬调整整的影响二、对员工工职业发展展的影响员工职业发发展结果应用：：对年度绩效效成绩优秀秀与良好的的人员(A等、B等等）给予记记录，并对其中工作作表现突出出、能力超超出现任职职位要求的的任职者（（年度考核核为A等））考虑作为为升职的后后备力量对于年度绩绩效考核成成绩为E等等的人员，，重点关注注，给予调调岗、培训训或者开除除的处理岗位竞聘结果应用：：参加高出目目前岗位职职级选拔竞竞聘的员工工，上一年年考核成绩绩必须在B以上。参加同级选选拔竞聘的的员工，上上一年度考考核成绩必必须在C以以上。上一年度岗岗位胜任力力评价可以以作为员工工选拔竞聘聘的重要评评价因素三、对员工工培训的影影响培训结果应用：：绩效考核期期末，针对对考核结果果进行绩效效面谈，与与被考核者者共同制定定工作改善善计划，明明确员工的的培训方向向，和员工工共同制定定培训课程程需要注意的的问题———形成较为科科学、规范范的绩效管管理体系考核指标设设置比较符符合公司发发展以及现现状的要求求发挥了考核核提高员工工积极性、、开发人员员潜能以及及提高管理理者管理水水平的作用用本绩效体系系可以解决决同时亦带来来更高的要要求新的体系对对各级管理理人员以及及考核的组组织协调部部门要求更更高；因此此在初期运运行遇到阻阻力时，领领导者坚持持不懈的决决心是非常常重要的。。需要考虑加大新绩效效体系的宣宣导力度内部挖掘或或招聘专业人才从事企业人人力资源管管理最终文件目目录绩效考核方方案绩效考核指指标设计方方法介绍绩效考核管管理办法公司对各部部门、分公公司考核指指标示例员工考核示示例考核用表格格建议谢谢您的时时间诚朴取信勤勤智可可托朴智管理咨咨询公司谢谢12月-2203:41:3503:4103:4112月-2212月-2203:4103:4103:41:3512月-2212月-2203:41:352022/12/183:41:369、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December18,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。03:41:3603:41:3603:4112/18/20223:41:36AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2203:41:3603:41Dec-2218-Dec-2212、故人江江海别，，几