战略制定步骤资料

战略管理的过程战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体上可分为两个阶段：战略规划和战略实施。战略规划包括以下方面的决策：（1）规定组织的使命（2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针（3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标（4）决定用以实现组织目标的战略战略实施是指以下方面的决策：（1）建立实现战略的组织结构（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性组织的使命一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小ThomasJ-Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”华森阐述了国际商用机器公司的哲学：尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。RobertTownsend（汤塞德）把AvisRebt-A-Car（艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。当JohnD.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系，在这方面PeterDrucker（P.德鲁克）曾有描述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。”因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题：（1）谁是顾客？顾客分布于何处？顾客为何来购买？如何去接近顾客？（2）顾客购买什么？（3）顾客的价值观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）？在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：（1）市场发展趋势及市场潜力如何？（2）随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化？（3）何种革新将改变顾客的购买习惯？（4）目前，顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务？制定战略方针方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，ThomasJ.watson（华森）在说明了国际商用机器公司的哲学后，对该公司的一个方针作了如下概述：“开放方针一公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高层管理成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争、产品标准、定价、雇人方式、工作条件、会计实务以及股票保险。为了引导雇员们遵循所有的这些法规，组织应制定其方针。竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如员工工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。长期目标和短期目标长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎以下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其它对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下的项目：㈠盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。㈡市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。㈢生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。㈣产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力，开发新产品的完成期表示。㈤财力资源：用资本构成、新增股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。㈥物质设施：用工作面积、固定费用或生产量来表示。（七）研究与创新：用花费的货币量或完成的项目来表示。（八）组织结构与活动：用将实行的变革或将承担的项目来表示。（九）人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示。（十）顾客服务：用交货期或顾客不满程度来表示。一个组织一般不会在所有这些项目都定有自己的目标。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期的目标。长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要的部门，而不要局限在某个领域。不同的领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。而且，目标应该是动态的，可以随情况的改变而调整。短期目标是执行性的目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性(相互不矛盾)。如何制定中小型企业‘企业经营发展战略’确定企业长期战略目标和短期战略目标是制定和实施‘企业经营发展战略’核心内容。企业长期战略目标是企业总体目标，短期战略目标是包含在长期战略目标内的、阶段性的、分解后的企业战略小目标。长期目标应确定的内容有：盈利能力、服务对象、雇员需要及福利、社会责任。确定企业长期目标的内容，应清楚简洁和可定量化;企业成员都应清楚了解企业的战略意图，应遍布企业所有重要部门，而不局限于某领域。应明确和确定工作重点。同时应该注意，长期目标应符合市场规律，是可实施的企业计划，不同领域的目标可相互制约，但应协调一致；而且长期目标应是动态的，并可随环境改变而及时调整。短期目标的意义和重要性：短期目标是企业用来实现长期目标的阶段性分解任务的考核和检验。是对长期目标的深入评价和实际工作开展。短期目标实际工作开展应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。如何顺利实现短期目标实施：实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划，在短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据，及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作，检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法，及时调整和改变原来不适宜的人员、计划和工作方法。制定和实施战略决策需考虑制定的内容：建立实现战略的组织结构和工作重点，确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据，监控战略在实现组织目标过程中的有效性，企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。在确定现有的市场和目标群体时需考虑：谁是顾客、顾客分布于何处、为何购买、如何与顾客沟通、顾客买什么、顾客的期望等主要内容。在确定企业潜在顾客时需考虑：.市场发展趋势及市场潜力如何、市场结构将发生何种变化、顾客将可能改变的购买习惯、目前顾客有哪些需求还不能充分满足等数据。在决定企业宗旨需考虑：组织的经营业务是否适当、是否应改变其经营业务…P.德鲁克(ReterDrucker)关于：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是---‘创造顾客”'！此论述，或许能揭示企业的‘经营发展战略’的深刻内涵。大型的企业和跨国公司应该考虑，中小型企业更应深刻思索和思考。企业发展战略与管理提纲企业战略的定义从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨，企业的目标，企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。特点（5个）第一个：企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化的积极反应。第二个:企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。第三个:企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等百理性的思维。第四个：企业战略并不只是企业高层者的美好愿望。第五个：企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。企业战略的作用第一，企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自的位置。第二，企业战略规定了企业的宗旨和目标。第三，企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。第四，企业战略胡助于提高企业活动的统一性和协调性。企业战略管理的过程模型企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。企业在什么情况下会制订或修改其战略第一.纯粹从时间安排的角度考虑。第二.企业面临经营困难。第三.企业所处的内，外环境发生一些根本性变化。第四.企业战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。宗旨：宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业特征。目标：企业的目标就是就是企业活动在一定时期所要得到的结果。战略：企业战略是实现企业宗旨的目标的手段或途径。政策：企业的政策是指导战略实施或实现目标活动的一般原则。中间计划：它是介于长期战略的行动方案之间的计划。预算：预算是以货币语言表达的行动案。战略的评价的控制：1。监视和分析企业内外环境的变化，并要据由此得到的信息重新评价企业战略的根据是否仍然成立。2。测定企业的表现。3采取必要的纠正活动，包括高整组织结构，人员安排，领导方式，资源配置等。企业战略管理者是企业战略管理主体，他们是企业内外环境的分析者；企业的战略制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的监督者和结果的评价者。企业战略管理者的构成。经济导向：对财富的积累很感兴趣。新进入者的威胁：一个行业的新入进者将新的生产力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产的反应。1.个在各方面的经济规模效益；2.产品的差异性或知名度；3.进入该工业的成本要求；4.不以企业规模为基础的成本优势；5.取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策企业的内部管理包括五个职能领域：它们是计划，组织，激励，任用和控制。任用：作为一种管理职能有时又称为人力资源管理或人事管理战略的组成部分：发展战略、行业战略、地域战略、财务战略、人力战略、管理战略、组织战略、文化战略企业集团化管理模式的临床实验企业经营的“加法”和“减法”依据，不在于想怎么样，而在于能怎么样。A集团是国内最大的国有工业企业之一，并在5年前上市。经过多年的发展，A集团目前拥有6大业务，10余家控股子公司及二三十家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，但是自亚洲金融危机以来，特别是“9.11事件”导致集团的出口业务收入和利润严重滑坡，主营业务收入与利润均大幅度下降，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助A集团尽快摆脱经营困境，我们运用以下企业集团化管理的基本模式（如图一）帮助其全面提升管理能力。发展战略及业务定位集团发展战略的核心是业务组合战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了A集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将A集团现有的6大业务在一个简化的2x2矩阵中进行明确的分类（如图二），并制定相应的规划、及财务安排。•集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助A集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。•对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。A集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。•对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，A集团成立专门的处置部门对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。通过明确发展及业务定位，A集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使A集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了A集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。业务管控模式早在20世纪80年代，A集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理模式改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于A集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。因此，在为A集团设计业务管控模式的过程中，我们尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控模式。•对于核心业务，A集团应采用直接参与业务运作管理的管控模式。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。•对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，A集团应采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。•对于那些问题业务，A集团基本采取财务控制为主的管控模式，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。A集团最终采用混合型的管理模式，即针对不同的业务采取不同的管控模式。