某公司人力梯队建设与关键岗位管理教材

人力梯队建设与关键岗位管理主讲：周延前2014/7广东万和集团课程收益点1、正确理解人才梯队建设2、掌握人才梯队建设的技巧3、掌握关键岗位管理的技巧一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧课程进程———————————————————————————————————————本资料选自国内最具含金量，最精华的《人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版》资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）销售区域华东华南华北西南西北销售总监销售经理销售主管销售代表70％30％思考：销售总监离职对公司有何影响？人才梯队建设的定义人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。职位名称姓名备份人姓名销售总监AAAAAA销售经理BBBBBB销售主管CCCCCC示例人才梯队建设的目的组织方面：个人方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提供职业发展平台，建立有效激励机制个人素质得到提升清晰职业发展方向案例：SNE人才梯队建设2020年的核电需求2015年2000名专业维修人才目前仅有500名1500名如何获得建立人才梯队系统人才梯队建设系统1、人力资源规划2、岗位素质分析3、素质系统开发4、生涯路径规划一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧课程进程技巧一：人力资源规划2015年提前规划：如何获取？2012年发展战略：在2003年底实现新增增3家分公司的目目标需要什么人才才？怎么获得？财×人才根据组织的发发展战略目标标及内外环境境的变化，预预测未来的组组织任务和环环境对组织的的要求，以及及为了完成这这些任务和满满足这些要求求而设计的提提供人力资源源的过程。人力资源规划划的概念企业战略业务拓展新产品引进新市场进入销售/市场推广策略业绩目标…年度业务和战略规划流程组织结构人员数量人员素质…年度人力资源规划流程在合适的时间提供具有合适适能力和数量的人员“RightNumberofPeopleattheRightTimewiththeRightCompetencies”人力资源规划划的目的供需平衡1、适应组织发展展趋势，保障障人力资源供供给2、挖掘组织潜能能，合理运用用人力资源3、统筹规划，，实现有针对对性的人才资资源储备4、查找系统弊弊端，实现人人力资源系统统的低成本高高效率的运作作部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员363٧12年度人力规划划的表现方式式示例人力资源规划划应集中在结结构、数量和和能力三方面面。人力资源规划划的内容人力资源规划结构数量能力根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本（薪酬、福利、培训）根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度人力资源规划划二个部分：：需求和供给的预测，也称称为狭义的人人力资源规划划过程策略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与供给的差异人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减少工时提前退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力需求的预预测程序分析组织目标标与策略分析目前人力力需求预测将来人力力需求经营目标、工工作内容、工工作量的变化化组织架构、空空缺职位及职职位改变、工工作内容及资资格要求、需需求人数空缺职位及职职位改变、工工作内容及资资格要求、需需求人数、优优先次序人力编制规划划方法人力资源规划划结构数量能力劳动效率法预算控制法标杆对照法以科学的方法进进行各类人员员的数量配备备业务分析法工作量分析法法关键工作岗位位行业比例法德尔菲分析法法定编的方法1－劳动效率率法是指根据生产产任务和员工工的劳动效率率以及出勤等等因素来计算算岗位人数的的方法。实际际上就是根据据工作量和劳动定额来计算员工数数量的方法。。因此，凡是是实行劳动定定额的人员，，特别是以手工操作为主的岗位，，都适合用这这种方法。某企业每人每每年需生产某某零件4651200只，每个车工工的产量定额额为16只，年平均出出勤率为95%，求车工定编编人数。定编人数=计划期生产任任务总量/(员工劳动定额额*出勤率)由于劳动定额额的基本形式式有产量定额额和时间定额额两种。上例例是产量定额额，如果采用用时间定额，，其计算公式式如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编人数=生产任务*时时间定额/(工作时间*出出勤率)。以上例来说，，如单位产品品的时间定额额为05小时，则可计计算如下：定编人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)1、甲车间每轮轮班生产A产品的产量任任务为1000件，每个工人人的每班产量量额为5件，定额完成成率预计平均均为125%，出勤率为95%，请算出甲车车间该班的定定编人数。2、乙车间某工工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工工时定额分别别为20、30、40小时，计划期期内各品种超超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天天数为305天，每天8小时，请算出出乙车间某工工程的定员人人数，并归纳纳计算公式练习业务数据包括括销售收入、、利润、市场场占有率、人人力成本等等等根据企业的历历史数据和战战略目标，确确定企业在未未来一定时期期内的岗位人人数定编的方法2－业务数据据分析法人力编制的计计算方法（一一）全员编制＝＝运运营收入目标标值÷人均运营收入入业务编制＝＝营营业额目标值值÷业务人员人均均营业额生产编制＝＝目目标产值÷生产人员人均均产值行政编制＋研研发编制（按按比例分配））＝全员编制－－业务编制－－生产编制示例人力编制的计计算方法（二二）全员编制＝＝利利润目标值÷人均利润值业务编制＝＝营营业利润目标标值÷业务人员人均均利润值生产编制＝＝生生产利润目标标值÷生产人员人均均利润值行政编制＋研研发编制（按按比例分配））＝全员编制－－业务编制－－生产编制示例基于利润的总总量预测规划期利润目目标××分公司利润目目标……××分公司利润目目标××分公司利润目目标省公司司是否否作为为利润润中心心？是省公司司利润润目标标××分公司司利润润目标标……××分公司司人均均利润润目标标××分公司司人均均利润润目标标省公司司人均均利润润目标标÷÷÷÷××分公司司人员员总数数……××分公司司人员员总数数××分公司司人员员总数数省公司司人员员总数数＝＝＝＝否根据历历年省省公司司占全全省比比例预预测省公司司人员员总数数××分公司司人均均薪酬酬……××分公司司人均均薪酬酬××分公司司人均均薪酬酬省公司司人均均薪酬酬省公司司人均均薪酬酬×××××规划期期人员员总薪薪酬费费用规划期期人员员总量量关键人人员总总量其他人人员总总量示例是指按按照企企业职职工总总数或或某一一类人人员总总数的的比例例来确确定岗岗位人人数的的方法法。在在本行行业中中，由由于专专业化化分工工和协协作的的要求求，某某一类类人员员与另另一类类人员员之间间总是是存在在一定定的比比例关关系，，并且且随着着后者者的变变化而而变化化。该该方法法比较较适合合各种种辅助助和支支持性性岗位位定员员，如如人力力资源源管理理类人人员与与业务务人员员之间间的比比例在在服务务业一一般为为1:100。计算公公式：：M=T*RM=某类人人员总总数T=服务对对象人人员总总数R=定员比比例餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061示例某餐厅厅定编编比例例定编的的方法法3－行行业比比例法法案例：：HR如何解解决部部门抱抱怨某公司司每当当召开开经营营分析析会的的时候候，各各个部部门经经理总总是抱抱怨人人员不不够：：市场场部的的经理理抱怨怨因为为人员员的问问题导导致无无法监监控各各单位位营销销政策策的执执行情情况；；销售售的经经理抱抱怨一一线营营业人人员的的工作作量太太大，，需要要增加加更多多的人人员；；生产产中心心的经经理抱抱怨生生产线线工作作量太太大，，无法法满足足客户户及时时交货货的要要求，，导致致客户户对交交货的的投诉诉增多多……人力资资源经经理觉觉得很很无奈奈，我我们要要控制制人工工成本本，不不是说说部门门想要要多少少人就就能给给多少少人。。假如您您是人人力资资源经经理，，您通通过什什么方方式来来解决决部门门经理理抱怨怨人员员不够够的问问题？预算控控制法法西方方企业业流行行的定定编方方法，它通通过人人工成成本预预算控控制在在岗人人数，，而不不是对对某一一部门门内的的某一一岗位位的具具体人人数做做硬性性的规规定。。部门门负责责人对对本部部门的的业务务目标标和岗岗位设设置和和员工工人数数负责责，在在获得得批准准的预预算范范围内内，自自行决决定各各岗位位的具具体人人数。。由于于企业业的资资源总总是有有限的的，并并且是是与产产出密密切相相关的的，因因此，，预算算控制制对企企业各各部门门人数数的扩扩展有有着严严格地地约束束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编的的方法法4－预算算控制制法标杆对对照法法是根根据世世界最最佳典典范和和标杆杆值，，并结结合企企业特特性、、作业业流程程、效效率和和业务务量的的整体体考量量来确确定岗岗位的的人数数。世界级级标杆杆314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置计划?标杆杆值值的的定定义义标杆杆值值是是一一取取样样群群在在标标杆杆项项目目的的统统计计值值，，标标杆杆值值平平均均值值以以取取样样群群的的平平均均值值为为基基准准，，亦亦即即取取样样群群各各有有约约50%机机率率，，实实际际值值会会高高于于或或低低于于平平均均值值标杆杆值值数数据据种种类类可可包包括括作作业业绩绩效效（（如如成成本本、、效效率率））和和人人力力配配置置等等值值，，但但并并非非所所有有产产业业、、功功能能、、作作业业项项目目都都有有现现成成的的标标杆杆值值运用用标标杆杆值值的的重重要要事事项项人力力配配置置标标杆杆值值在在运运用用时时，，应应用用以以参参考考数数值值为为主主，，而而非非决决定定性性的的数数值值参考考标标杆杆值值后后，，应应就就组组织织本本身身的的内内外外需需求求，，设设定定目目标标达达成成值值会会较较为为实实际际，，且且因因考考虑虑自自身身要要求求，，较较易易推推动动达达成成值值的的执执行行定编编的的方方法法5－标标杆杆对对照照法法标杆杆人人力力(1)标杆杆值值人人力力预预估估：：2,200,000台/6,000台=367人建议议人人力力(2)公司司人人力力预预估估调调整整：：367人x1.3=477人因生生产产力力提提高高而而调调整整公公司司人人力力预预估估：：477人/1.05=454人人员数量规划标杆人力367人建议人力454人为维维持持公公司司的的竞竞争争力力，，人人力力标标准准以以50thPercentile人力力值值作作为为基基准准产业业平平均均值值为为每每年年6,000台销销量量配配置置1人目前前生生产产力力（（包包括括员员工工技技能能和和信信息息技技术术使使用用））假假设设公公司司1.3人=1人世世界界最最佳佳典典范范生产产力力每每年年增增长长5%手机机全国国每每年年总总销销量量=2,000,000台预估估明明年年销销量量增增长长=10%（2,200,000台））示例例万和和高高黎黎第第二二车车间间人人力力规规划划根据据岗岗位位工工作作量量，，确确定定各各个个岗岗位位单单个个员员工工单单位位时时间间工工作作量量，，如如单单位位时时间间产产品品、、单单位位时时间间处处理理业业务务等等根据据企企业业总总的的业业务务目目标标，，确确定定单单位位时时间间流流程程中中总总工工作作量量，，从从而而确确定定各各岗岗位位人人员员编编制制工作作量量分分析析单位位时时间间的的每每人人工工作作量量人力力需需求求生产产量量目目标标此方方法法用用于于已已标标准准化化且且能能量量化化的的工工作作，，通通常常是是直直接接员员工工之之工工作作定编编的的方方法法6－工作作量量分分析析法法A类客客户户电电话话预预约约（（每每年年））5x12x2x200/(8x60××260x0.7x0.95)=0.3人A类客客户户拜拜访访交交通通（（每每年年））30x12x2x200/(8x60××260x0.7x0.95)=1.8人A类客客户户拜拜访访面面谈谈（（每每年年））90x12x2x200/(8x60××260x0.7x0.95)=5.2人A类客客户户拜拜访访跟跟进进（（每每年年））30x12x2x200x0.4/(8x60××260x0.7x0.95)=0.7人客户户拜拜访访=24人内部部行行政政管管理理及及支支援援=24/0.7x0.3=10人人员员数数量量=24+10=34人客户拜访工作A类客户B类客户C类客户小计电话预约0.3人0.4人0.4人1人拜访交通1.8人2.6人2.2人7人拜访面谈5.2人5.2人2.2人13人拜访跟进0.7人1人0.9人3人总计8人10人6人24人假设设:万和和集集团团客客户户经经理理每每天天工工作作8小时时，，每每年年工工作作260天，，70%时间间直直接接用用在在客客户户拜拜访访上上，，30%为内内部部行行政政管管理理及及支支援援万和和集集团团客客户户经经理理出出勤勤率率=95%流程–客户拜访时间（平均每次）客户数次数（每月）电话预约5分钟拜访交通30分钟拜访面谈（A类集团客户）90分钟2002拜访面谈（B类集团客户）60分钟6001拜访面谈（C类集团客户）30分钟1,0000.5拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30分钟示例例某酒酒业业公公司司在在该该市市有有1000个销销售售终终端端，，明明年年公公司司主主要要的的任任务务是是作作好好终终端端维维护护。。假设设：：每每一一终终端端每每周周拜拜访访1次，，平平均均每每次次0.5小时时,业务务员员每每天天工工作作8小时时,每年年工工作作260天,有效效工工作作时时间间(指终终端端拜拜访访)占每每天天上上班班时时间间的的50%,业务务员员的的出出勤勤率率为为95%求:该公公司司的的业业务务员员编编制制数数。。练习习人员员编编制制确确定定在各各种种方方法法中中，，按按效率率定定编编定员员是是基基本本的的办办法法。。在在实实践践工工作作中中，，通通常常是是将将各各种种办办法法结结合合起起来来，，参参照照行行业业最最佳佳案案例例来来制制定定本本企企业业的的岗岗位位人人数数。。由于于各各企企业业的的情情况况差差别别和和情情况况的的不不断断变变化化，，很很难难会会有有一一个个所所谓谓“绝对正确确、完全全适用和和一成不不变”的编制，，它主要要还是服服从于企企业的总总体目标标要求，，在不断断的变化化中调整整，是个个动态的的过程。。定岗定编编的硬约约束是成成本投入入。企业的的投入在在一定时时期内总总是有限限的。在在投入有有限的情情况下，，岗位位和人数数的有限限性是不不言而喻喻的。人人力资源源管理要要做的是是，在一一定时期期内，如如何运用用有限的的资本投投入获得得最佳的的岗位和和人数的的组合。。人力供给给的预测测程序分析目前前人力素质质判断目前前人力动向向了解将来来人力需求求预测将来来人力供给给知识/技能绩效/生生产力劳动成本本(即人力力资源盘盘点)耗损率发展性可动性能供给人人力之素素质能供给人人力之数数量能供给人人力之时时间人力盘点点的目的的了解员工工是否具具备足够够的知识识与技能能明了员工工所从事事的工作作是否仍仍具有存存在的价价值了解人力力的分配配与数量量是否合合理评估现有有或未来来可能的的新投资资对生产产力和人人力成本本的影响响程度了解劳动动生产力力变化情情形与技技术发展展的一致致性HR部门人力力盘点表表示例岗位人数姓名岗位胜任度人员计划可用人数退休离职晋升降职轮调不变招聘经理1人张××9分HR经理0人招聘专员3人李××10分招聘经理1人陈××9分√朱××8分薪酬……………………………………………………人力供给给预测三三步骤了解人员员异动比比例确认现有有人力根据人员员异动比比例及现现有人力力决定内内部人力力供给下期人数数预估及及其比例例职位级别本期人数经理主任业务员离职经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)主任202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)合计9010194912业务部门门人员异异动配置置表示例内部人力力供给预预测练习习下年度本年度ABC离职退休合计A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司计计有A、B、C三类人员员，预计计今年底底人数分分别为100人、200人、300人，明年年度此三三类人员员异动比比例如上上表：另明年度度A、B、C三类人员员之需求求分别为为150人、250人、300人，试问问明年度度A、B、C三类人员员自外部部招募几几员？人力资源源供求综综合平衡衡辞退劳动动态度差差，技术术水平低低、劳动动纪律观观念不强强的员工工合并或关关闭某些些不必要要的机构构减少员工工的工作作时间，，降低工工资采由多个个员工分分担以前前只需一一个或少少数几个个人就可可以完成成的工作作和任务务，企业业则按员员工完成成的工作作量来计计发工资资企业人力力资源供供不应求求的措施施将符合条条件而又又相对富富余状态态的人员员调往空空缺职位位拟定培训训与晋升升计划，，在企业业内部无无法满足足需求时时，再撰撰写外部部招聘计计划提高劳动动生产力力，形成成机器或或先进办办公设备备替代人人力资源源的格局局聘用非全全日制临临时工将与中心心业务关关联不大大的业务务外发OEM人力资源源供大于于求的措措施技巧二：：岗位素素质分析析投入过程产出投入产出出模式素质(KCI)行为（GS）结果（KPI）基本素养养技能知识计划沟通……服务意识识关注细节节……公司知识识产品知识识……素质构成成表象的显性素质质主要是指指知识和和技能潜在的隐性素质质主要是指指动机、、品质、、态度、、价值观观、自我我形象等等素质的表表现形式式素质名称责任心素质定义该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。通用能力素质质是针对组组织中所所有员工工的、基基础且重重要的要要求，它它适用于于组织中中所有的的员工，，无论其其所在何何种部门门或是承承担何种种岗位是是针对组组织中所所有员工工的。专业能力力素质是依据员员工所在在的职位位族，或或是部门门类别不不同而需需要的专专业知识识、技巧巧及能力力。通用能力素质质(例如:客户导向向、团队队合作、、创新精精神等)A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族岗位能力力素质构成基于岗位位职责素素质分析析流程明确职责责提炼素质质定义和素素质分级级营业员素素质提炼炼岗位关键职责知识、技能基本素养业务受理业务咨询投诉处理主动营销IBSS系统操作作、文字字录入、、帐务管管理、票票据管理理、报表表填写、、现金管管理、客客户挽留留表达能力力、倾听听能力、、提问能能力、微微笑服务务安抚客户户、确认认问题、、评估期期望、方方案设计计、组织织协调、、相关法法律知识识吸引客户户注意力力、需求求挖掘、、产品说说明、拒拒绝处理理、促成成学习能力力、服务务意识、、关注细细节情绪管理理、团队队合作、、责任心心同理心、、情绪管管理自信、压压力排解解、自我我激励示例招聘专员素素质提炼序号职责知识、技能基本素养1招聘计划：根据用人单位的需求情况，制定招聘计划，使招聘计划具有可行性2招聘实施：根据招聘计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给3招聘渠道开发：根据岗位的工作特性，开发有针对性的招聘渠道，确保招聘效益的最大化4招聘档案管理：根据公司档案管理办法，妥善管理招聘档案，确保招聘档案完整练习学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：0级被动学习：1级主动学习：2级博学创新：3级建立学习型组织：练习行为事件访访谈（BEI）哈佛大学的的心理学教教授麦克利利兰（DavidC·McClelland）最早在研研究中创造造了行为事事件访谈法法[BehavioralEventInterview]，用一些结结构化的问问卷对优秀和一般般的任职者这这两个群体体分别进行行访谈，然然后将得到到的结果对对照分析，，以找出那那些能够将将两组人员员区别开来的的特征，以及作为为特定职位位的任职者者必须具备备的能力素素质特征。。BEI方法的主要要特点在于于通过访谈谈让员工描描述他们在在工作中遇遇到的最具具决定性作作用的关键事件，比如在顾顾客服务、、鼓励创新新、团队合合作、处理理危机、分分析问题等等方面遇到到的几个成成功的和失失败的典型型事件（一一般是各三三个），他他们在实践践中的角色色及表现，，事件最终终的结果如如何，影响响怎样等等等，从中总总结出采访访对象的思思想、情感感和行为。。BEI要达到相当当的信效度度，需要准准确的效标参照和相当的样本量。BEI分析和确定定能力素质质流程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻轻松的口吻吻进行自我我介绍告知被访谈谈者访谈的的目的和访访谈程序创造融洽和和谐的谈话话气氛被访谈者描描述其在岗岗位上的实实际工作内内容、工作作关系获得代表性性事件的初初步信息以被访谈者者讲故事的的形式,采集访谈者者在岗位上上经历过的的典型或关关键事件访谈者请被被访谈者归归纳胜任该该岗位所需需要的知识识、技能、、个性等特特征回顾、拾遗遗补漏阶段段，对前一一步骤地检检验与确认认整理访谈记记录编写访谈报报告我有一个下下属，他非非常好学，，但是他的的语言表达达能力有欠欠缺。现在在企业推行行竞聘上岗岗，很多关关键岗位都都要参加人人进行竞聘聘演说，我我有点担心心他……我想如果我我们部门能能成长起来来几个优秀秀员工，在在竞聘中脱脱颖而出的的话，我作作为管理者者也就算称称职了……发现下属存在的问题题表现出期望望与关注设定了绩优优标准人际理解力力培养人才成就导向访谈内容主题分析素质结论从BEI到素质举例例技巧三：素素质系统开开发素质系统开开发内容讲师系统开开发课程系统开开发教材系统开开发案例系统开开发课程设计课程名称课程要点《基本业务操作技能》IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理《服务技能修炼》服务意识、表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务、客户挽留、同理心《团队协作》团队协作《主动营销技巧》吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成《自我管理》学习能力、关注细节、情绪管理、自信、压力排解、自我激励、责任心《投诉处理技巧》安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识技巧四：生生涯路径规规划职业生涯规规划的术语语career-职业生涯Careerpass-职业生涯途途径Careergoals-职业目标Careerplanning-职业生涯计计划Careerdevelopment-职业发展万和技术人人员职业发发展通路实习生-|程序员（初初级－>中级->高级）—设计师（SA）-|-架构师通路2：实习生走走系统实施路路线可以走业务分析、项目经理发展目标通路1：实习生走走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标实习生-|系统实施人人员-项目经理（（PM）|-业务分析（（BA）一、正确理理解人才梯梯队建设二、人才梯梯队素质管管理系统三、关键岗岗位管理技技巧课程进程关键岗位认认知直接面临客客户，掌握握客户关系系的岗位掌握核心技技术的岗位位工作成果决决定了企业业的大部分分利润的岗岗位关键专业岗岗位：包括工人技技师岗位、、生产计划划岗位、技技术岗位、、研发岗位位、市场分分析岗位、、销售岗位位、财务管管理岗位、、质量管理理岗位、采采购岗位关键管理岗岗位：包括高层管管理岗位和和生产管理理、销售管管理、技术术管理、财财务管理、、人力资源源管理等中中层管理岗岗位生产制造关关键岗位判判断1、影响产品品的交货速速度2、影响产品品的产品质质量3、影响产品品的生产成成本4、掌握关键键工序的技技术5、掌握核心心的时间很很长6、该岗位市市场上难招招聘热水器公司司关键岗位位判断岗位名称是否为关键岗位岗位名称是否为关键岗位C02维护工数据员安全检查员统计员钣金工焊接工

保洁员喷漆工驳运员涂装工冲压工维修电工调漆工物流工调整工装配工工段长班组长1人“财”2人“才”4人“在”3人“材”高能力低意意愿高高绩效=能力×意愿×环境（激励）（授权）（甄选）（培育）关键岗位选选才技巧选才原则：：人事匹配配事的要求适适才适所人人的的条件专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯适适性性适职双双赢爬树摘果匹配？动物物培训选择比努力力更重要激励咨询客户案案例：501VS食品包装机营业额翻2倍提高学历新招50人派往区域市场半年后选才的关键键所在招不招招多少前瞻的人力规划选才前提招聘什么样的人合理的资格分析选才基础如何吸引应聘者灵活的招聘策略选才保证怎么选择合格的人科学的面谈考核选才关键有效的新人同化怎么留住优秀的人选才保障素质测评工工具1、评价中心心2、笔试3、无领导小小组讨论4、心理测试试5、公文筐测测试6、角色扮扮演7、演讲8、结构化化/非结构化化面试经典的面面试问题题请谈一谈谈你自己己你最大的的优点是是什么你最大的的缺点是是什么你为什么么要应聘聘这个职职位/我们公司司五年后你你将在哪哪里协调能力力沟通能力力计划能力力组织能力力信息收集集能力大型项目目的市场场策划经经验施工现场场的工作作经验自信心影响力表达能力力面试的考考察要素素清单协调能力力沟通能力力计划能力力组织能力力信息收集集能力大型项目目的市场场策划经经验施工现场场的工作作经验自信心影响力面试的考考察要素素清单考察项目目:A.是否有从从事策划划工作的的经验;B.能否把握握制定计计划的关关键因素,全面系统统地考虑虑问题;C.能否处理理策划中中遇到的的问题问题：1.你认为要要使企业业的市场场策划切切实可行行,应考虑哪几方面面的问题题?请举例说说明?2.有些市场场策划往往往不能能贯彻落落实，你你有没有有遇到过类类似的问问题？3.请举一个个您制定定一个切切实可行行的策划划方案的的事例?计划能力力考察项目目:A.是否有从从事策划划工作的的经验;B.能否把握握制定计计划的关关键因素,全面系统统地考虑虑问题;C.能否处理理策划中中遇到的的问题问题：1.你认为要要使企业业的市场场策划切切实可行行,应考虑哪几方面面的问题题?请举例说说明?2.有些市场场策划往往往不能能贯彻落落实，你你有没有有遇到过类类似的问问题？3.请举一个个您制定定一个切切实可行行的策划划方案的的事例?计划能力工作分析如何设计面试试问题选取测评要素素素质名称面试问题沟通协调培养他人自我激励设计面试问题题练习行为面试要点点要求应聘者描述最近发生生的事件，非假定的事事件或抽象的的观点，以让让其举例的方式进行引导如应聘者对事事件的描述过过于简单，应应通过提问和追问，引导其讲出出事件的细节，如应聘者描述述的事件中涉涉及到“我们”，应问清指指谁，要确认认其在其中的的角色不要过多重复复被试者的话话，避免应聘聘者理解为引引导性问题行为面试的STAR法则情境（S）/任务（T）行动（A）结果（R）在……情境下？你需要……?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STAR所在部门：XX部候选人素质层级

岗位名称：A核心能力素质素质岗位要求权重01陈××02李××03张××04刘××05蒋××06洪××客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322沟通协调231交往能力231评估得分甄选决策关键岗位育才才技巧辅导培育的三三个主要方式式OJT在职辅导OFFJT脱产培训SD自学OJT是员工能力培培养的最重要要方式70%20%10%离开工作场所所的训练在工作中或职职场上进行的的训练自发性意愿的的自我充实学学习OJT（在职辅导））主管或资深人人员对部下或或新进人员，，经由实务工工作中，有计计划的、重点点式的并持续续的针对其职职务上必要的的能力（知识识、技能、态态度）进行培培育的教育训训练过程。OJT管理案例姓名：刘玉章学籍：黄埔军校四期步兵科

字号：麟生党派：中国国民党

籍贯：陕西省兴平军衔：国民革命军陆军一级上将

生卒：1903-1981军职：国民革命军陆军副总司令光头将军-刘玉章OJT辅导的益处提升工作表现现和绩效增加自信和工工作满足感与上司建立良良好关系获得发展机会会减低忧虑和工工作压力,让自己有更多多时间做好管管理工作履行管理层职职责,有效地帮助员员工发展与员工建立良良好关系提升团队绩效效上司下属员工辅导金三三角知识技能情绪（心理）技能辅导四大大流程建立员工技能能看板评估员工技能能员工技能改善善计划员工技能改善善评估营业员技能看看板岗位技能业务受理服务技能投诉处理技能营销技能IBSS操作系统维护资料录入提问技巧表达技巧倾听技巧情绪管控微笑客户观察安抚情绪确认问题评估期望相互协商妥善处理开场设计需求挖掘产品推荐拒绝处理及时促成前台营业员

业务导航员

业务咨询员

示例评估员工技能能客户经理姓名：李××单位：填写人：日期：

技能项目主要优点主要缺点协助改进方案计划制定能制定工作计划不能准时完成，计划没有预见性协助制定计划并坚强每周督导表达说服力话术熟练具说服力不善于人性化的感情沟通安排经验丰富者辅导目标客户开发初次见面给人第一印象好陌生拜访容易紧张，目标客户信息收集方法不多协同拜访准客户跟踪状况跟踪及时促成方法不多加强培训，安排经验丰富者辅导客户的服务再开发客户服务及时客户关怀方式不多，目的性太强加强培训，安排经验丰富者辅导目标管理有明确的目标对目标的达成没迫切感加强激励自我时间管理有每天时间安排工作效率不高加强每周督导示例员工技能改善善计划序号技能改善方案时间负责人具体要求改善结果1计划制定协助制定计划11月1日－11月30日周**每周检查督导工作计划2表达说服力安排经验丰富者辅导11月8日下午17:30李**辅导表达说服力的核心要点，并设计3个情景进行实战演练………………………………示例技能辅导口诀诀与步骤说明：说给他他听示范：做给他他看点评：给他意意见演练：让他做做做看检讨：让他说说说看部属辅导的其其他有效方式式读书会周、月例会行动学习法案例研讨会授权猴子管理与历历练有一天，某公公司综合部陈陈主任的下属属李辉在公司司办公室的走走廊与陈主任任不期而遇。。李辉忙停下下脚步说：“哎呀，陈主任任，好不容易易终于碰上你你了。有一个个问题，我一一直想向你请请示一下该怎怎么办？”此时，李辉的的身上有一只只需要照顾的的“猴子”。接下来，李李辉得意地将将问题向陈主主任汇报了一一番。尽管陈主任有有事在身，但但还是不太好好意思让这急急切想把事情情办好的下属属失望。陈主主任非常认真真地听着……几分钟后，陈陈主任看了看看手表：“噢，不好意思思，我现在正正有急事处理理。这个问题题，看来我一一时半会儿答答复不了你。。这样吧！让让我考虑一下下，过两天再再给你回复好好不好？”陈主任赶忙离离开，不知不不觉中也背走走了李辉的那那只“猴子”。讨论问题：1、陈主任的行行为会带来哪哪些不良结果果？2、你认为陈主主任应该如何何处理李辉的的问题？研讨关键岗位留才才技巧1、员工写总结结2、上交主管打打分，并自评评（80％＋20％）3、计算分数数4、计算绩效效工资某公司的绩绩效考核流流程案例彼得.杜拉克的问题是先有工作作还是先有有目标？56189671074358310912768453756832194578675437649189前中后标准/要求绩效/产出目标结果工作过程工作十字架架（绩效考考核）方法法论绩效考核：：工作结果与与工作前目目标的比较较KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率100％30％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止96％回款计划完成率100％25％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80％时为0分92％营销推广费用占用销售收入的比率≤1.5%20％达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止1.6％客户投诉处理及时率100％15％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止100％客户满意度90％10％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止85.5％示例某公司营销销主任绩效效考核表岗位KPI分析程序职责顾客需求指标KPIKPI指标库职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给2、招聘专员职职责分析表表1新员工2表单用人单位上司1及时2正确1招聘及时率率3成本3人均招聘成本2试用转正率率出纳岗位职职责分析表表职责产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金演练岗位名称生产部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%

（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%

（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%

生产部经理理工作职责责表1生产部经理理职责分析析表表2KPI分析表表3表4KPI库（一览表表）正面反馈的的步骤2.反映了下属属哪方面的的素质3.这些表现所所带来的结结果和影响响1.具体地说明明下属在表表现上的细细节负面反馈的的步骤2.描述这这种行为所所带来的后后果3.探讨下下一步的做做法1.具体地地描述下属属的行为结果反馈的的三大要领领反馈要具体体反馈要着眼眼于积极方方面对事不对人人关键岗位薪薪酬管理问题对策业务人员提成生产人员定额晋升通道受阻目标未达成……销售冠军回款冠军最佳管理奖奖最佳管理进进步奖最佳业务奖奖最佳业务进进步奖最佳服务奖奖最佳服务进进步奖根据需要，，还可以设设计单项奖奖励（NBA）股权激励期薪激励晋升万和的TMS万和2014年5月展开一项项“留住优优秀人才(TalentManagementSystem，简称TMS)””方案，希望望透过这项项有计划、、量身打造造的方案，，留住优秀秀员工。许多企业都都知道留住住人才的重重要性，但但究竟谁是是人才？人人才在想什什么？需要要什么？可可能并没有有很清楚地地去定义及及了解。因因此，常有有企业口口口声声想要要留住人才才，却发现现人才仍不不断流失，，也未能有有计划地去去培养。万和透过近近期推动的的“TMS”方案，则是是更有计划划地留住优优秀员工，，为其量身身打造留才才方案。““对惠普而而言，推动动‘TMS’之前，首要要是要把‘‘优秀员工工’定义出出来。”所谓优秀员员工，即““对自己工工作使命资资源清楚的的人；沟通通能力佳，，具有想要要赢，积极极的心态；；可以在挑挑战、有压压力的环境境中发挥工工作能力，，并且愿意意承担合理理的风险及及完成所交交待的使命命。”光是把“人人才”找出出来、定义义出来仍不不够，还必必须去“读读心”，了了解人才的的心里究竟竟在想什么么？需要什什么？针对对他们的需需要，提出出留才方案案，才能真真正留住优优秀人才，，并且使他他们发挥应应有的效益益。很多人认为为“重赏之之下必有勇勇夫”，以以为只要拿拿出高薪，，不怕找不不到人才。。事实上，，根据万和和及许多人人力资源调调查机构统统计，许多多人才口头头只要求合合理的薪资资福利，心心中却有许许多“无形形”的需求求。很多优秀的的人才，都都希望受到到别人的认认同，希望望清楚了解解组织对他他的期待。。此外，还还希望有良良好的工作作环境，工工作本身的的内容很有有趣，有挑挑战性，并并能够有表表现的机会会。优秀的的人才并不不会“自以以为是”，，相反地，，他们希望望时时接受受好的主管管的指导。。当然，更更希望有成成长的机会会，并在工工作生涯中中有机会被被提升至更更高的阶层层。根据惠普的