某公司绩效管理研讨会

广州市为民企业管理顾问有限公司绩效管理研讨会团队目前累计得分排名第一小组23.541第五小组22.212第三小组19.063第二小组16.654第四小组12.085截止12月28日团队得分及排名终级PK冠军团队奖

精美奖杯+2000元奖金姓名所属团队目前得分排名邵世营第二小组91陈亮第四小组6.52赵会利第一小组63王波第五小组5.54徐建祥第二小组55王宇伟第三小组46钱青第五小组46郑建刚第一小组2.58王健第五小组2.58苏峰第四小组210强永伟第一小组210马苏倩第四小组210截止12月28日个人得分及排名前10优秀学员奖6名一等奖1名：奖金600元；二等奖2名：奖金350元；三等奖3名：奖金200元。你见过这样的现象吗？做与不做一个样！你见过这样的现象吗？做多做少一个样！你见过这样的现象吗？做好做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？案例思考一

在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。看看一天的对比

AB产量件6件/小时*8=48件产量4件/小时*8=32件产值元48件*50元/件=2400元产值32件*50元/件=1600元成本元48件*7尺/件*5元/尺=1680元成本32件*5尺/件*5元/尺=800元质量%90%质量95%价值元2400*90%—1680=480元价值1680*95%—800=796元价值差元796-480=316元案例思考二

张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。08年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？请你做做主管管考核项目考核内容标准

分值主管评分工作态度把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度忠于职守对部下的过失勇于承担责任15业务工作正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划按照员工能力和个性合理分配工作做好部门间的联系和协调工作工作中保持协作的态度，推进工作20管理监督善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神注意对下属工作的检查妥善处理工作中的失误和临时加的工作在人事安排方面下属没有不满20指导协调经常注意保持下属的工作积极性主动努力改善工作环境的提高效率积极训练、教育下属，提高他们的技能素质注意进行目标管理，使工作协调进行15工作能力工作业绩达到预期目标或计划要求工作潜力大30总评分100结论考核不不是万万能的的，没没有考考核时时万万万不能能的。。不同的的评价价方法法，有有截然然不同同的考考评结结果。。不同的的考评评结果果，有有截然然不同同的命命运。。选择正正确科科学的的绩效效考评评方法法是非非常重重要！！目绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项4如何设计KPI考核表的技巧33何谓绩效？31一、绩绩效效定定义义绩效绩效＋绩就是业绩绩工作的结果果效就是效率工作的过程一、绩效效定义义对员工而言言对组织而言言指其在工作作岗位上的的工作行为表现和工作结果，它体现了了员工对组组织的贡献献大小、价值大小。对组织而言言，绩效就就是任务在在数量、质量及效率等方面完成成的情况。。目录绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项4如何设计KPI考核表的技巧33何谓绩效？31一、绩效管???是人力资源源部的事情情。“苦啊！每个个季度都得得帮你们完完成一大堆堆表格，工工作已经够够忙的了，，还给我添添乱…”；强迫员工表表现更好，，或更努力力的一种制制约机制。“哈哈，终于于可以治你你了，看你你小子不好好好工作…”就是绩效考考核。“你别说了，，我都知道道，不就是是期末时给给下属打个个分吗…”二、绩效管管理的定义义管理者与员员工之间在在目标与如如何实现目目标上所达成共识识的过程，以及增强强员工成功功地达到目目标的管理理方法以及及促进员工工取得优异异绩效的管理过程。绩效管理理的目的在在于激励员员工业绩持持续改进并并最终实现现组织战略以及目标。就目标及如如何达到目目标需要达达成共识。。绩效管理不不是任务管管理，特别别强调沟通通、辅导和和员工能力力的提高。。绩效管理不不仅强调结结果导向，，而且重视视达成目标标的过程。。三、绩效管管理与绩效效考核绩效管理绩效考核（绩效考评）一个完整的管理过程绩效管理过程的一个环节侧重于能力的提高和绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估伴随管理的全过程只出现在特定时期侧重于事先的沟通和承诺侧重于事后的评价绩效反馈绩效考核绩效辅导绩效计划四、绩效管管理的地位位企业管理人力资源管管理绩效管理绩效考核招聘依据晋升降级依据培训依据薪酬和奖惩惩依据完成目标绩效目标绩效作用五、绩效管管理对企业业的作用改善方向六、需要什什么样的绩绩效管理？？1、量化管理理，数据说说话。2、设计科学学，规范管管理。3、监控过程程，达成目目标。七、绩效按考核时间间分定期和不定定期，定期期又分为月月、季、半半年和一年年期考核。。按考核目的的分例行、晋升升、转正、、评定职称称、培训考考核。按考核对象象分普通员式、、管理人员员、技术人人员、销售售和研发人人员考核。。上级、自我我、同事、按考核主体体分口头、书面面、直接和和间接、个个别和集体体考核。七、目前常常用的绩效效考核方法法（一）员工上级考评下级考评同事考评顾客考评360度考核示意意图七、目前常常用的绩效1234战略目标财务层面学习与成长长层面内部运营层层面客户层面为了满足股股东的要求求，我们在在财务方面面应该有什什么样的表表现？为了满足股股东和客户户的需求，，我们应该该在哪些内内部运营流流程上表现现出色？为了实现战战略目标，，我们应该该如何保持持变革与改改进的能力力？为了获取财财务成功，，我们应该该在客户层层面有什么么样的表现现来赢得客客户支持？？BSC(BalanceScoreCard)平衡计分卡卡七、目前常常用的绩关键业绩指指标（KPI）KeyPerformanceIndicator目标式量化管理指标，是把把企业的战战略目标分分解为可动动作的目标标的工具，，是企业目目标、绩效效管理系统统的基础。。定性指标作作为一种辅辅助，但也也是不可或或缺的，主主要体现管管理者的管管理技能及及平衡作用用。八、绩效管管理的“1-2-3法则■一个核心以目标为核核心。领导的支持持与信心是是关键。达成目标才才是硬道理理八、绩效管管理的“1-2-3法则”■两大前提：1.清晰的业务务流程其中最关键键的是数据据化体系的的建立。2.清晰的责任任体系完备的部门门责任体系系和岗位说说明书。八、绩效管管理的“1-2-3法则”■三大关键：观念要正确确培训宣传到到位过程控制严严格领导的直各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行行最难的不不是文件化化的建立，，而是人们绩绩效文化的的改变！对公司流程要熟悉，，对岗位位职责要了了解，对过程要要监控，对数据据要稽核目录绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项4如何设计KPI考核表的技巧33何谓绩效？31某公司KPI绩效考核核表（样样）类别序号关键绩效指标指标定义计算公式目标值权重评分标准考核周期数据来源实际达成加减分项目得分定量1交货准时率月2产品一次合格率合格台数/生产总数≥99%10%月3月4重大安全事故每月发生次数0月定性5月6月评估建议总分评估人：日期批准人：日期：填表人：一、设计计KPI考核表的的六大技技巧Title目标的指标的设设计权重的设设计考核方法法（加扣扣分）定量定性性的比例考核周期期的确定定1.指标设计计的技巧巧第一，

第二，设立这个指标的定义是什么？

第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

第六，所需要的数据从何而来？

第七，计算数据的主要数学公式是什么？

第八，统计的周期是什么？

第九，什么单位或个人负责数据的审核？

第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？.指标名称产品一次合格率定义产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的

反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平主责部门生产部计算方法一次合格率=1－(月不良产品量÷月产量)×100%数据来源质检部数据核对质检部相关表单品管检验记录表统计周期每月一次报送部门总经理办公室报送时间每月5日前报送上质量情况案例：产产品一次次合格率率练习指标名称选一个你们熟悉的指标10分钟时间定义设立目的

主责部门计算方法数据来源数据核对相关表单统计周期报送部门报送时间指标的种种类数量比率增长率时间指标种类如产量10000台如合格率率98%同比增长长8%报表提交交18日前KPI指标的四四大来源源目标职责短板变革方向向1.公司分解解到该部部门（岗岗位）的目标是是什么？？2.该部门（（岗位））最重要的职职责是？？3.该部门（（岗位））的最急需需改善管管理短板是是？4.最希望其其改变的是是1.公司分解解到该部部门（岗岗位）的目标是是什么？？2.该部门（（岗位））最重要的职职责是？？3.该部门（（岗位））的最急需需改善管管理短板是是？4.最希望其其改变的是是练习选一个你你熟悉的的部门：：10分钟时间间获得KPI指标的四四大维度度KPI指标四大大维度数量质量成本时间KPI指标选择择的四大大原则对公司效效益、效效率影响响很大改善潜力力大波动比较较大绩效差距距比较大大12433KPI指标数量量如何确确定3~5个指标为为宜最多不超超过7个KPI指标设计计常见问问题2、企业绩绩效考核核指标体体系没有有形成统一关联联的、方向一致致的绩效目目标与指指标链。。1、考核指指标的确确定不是是以企业业的3、考核核指标标与公公司战战略之之间没没有实实现有有效的的承接、指标标与指指标之之间缺缺乏相相互关关联的的支持持逻辑，不能能解释释公司司的战战略、、上级级与下下级、、部门门与部部门、、员工二、如如何设设定目目标？？从公司司的总体目目标和战略从可行性性分析收集、参考过去的数据与经验建立可衡量的基准值1.设定目目标的的原则则SMART原则80/20法则木桶设定KPI指标的的目标标值应应该遵遵循的的三个个原则则附件：：SMART原则S代表具具体（Specific）指绩效效考核核要切切中特特定的的工作作指标标，不不能笼笼统；；指绩效效指标标是数指绩效效指标标在付付出努努力的的情况况下可可以实实现，，避免免设立立过高高或过过低的的目标标；目标要要和工工作有有相关关性，，不是是被考考核者者的工工作不不设定定目标标；注重完完成绩绩效指指标的的特定定期限限。M代表可可量化化（Measurable）A代表可可实现现（Attainable）R代表相相关性性（Relevant）T代表有有时限限（TimeBound）三、权权重□权重重设计计的责责任区区分：：部门主主管是是权重重设计计的主主体。。人力资资源部部是监监督者者。员工是是参与与者避重就就轻权重避避难权重设设计的的原则则1、对公公司战略重重要程程度高高的业绩绩指标标所占占的权2、被评评估人人影响直直接而而且影影响较较大的业绩绩指标标权重重较高高；3、岗位4、对对于于不不同同的的岗岗位位性性质质而而言言，，业务务类类岗岗位位的5、每每一一项项指指标标的的权权重重一一般般不不要要小小于于5％，，否则则对四、、加加减减分分的的技技巧巧□设设定定五五个个指指标标层层次次：：一旦旦触触碰碰这这个个指指标标，，那那减分分不加加不不减减加分分门槛槛理想想指指标标底线线指指标标惩罚罚指指标标挑战战指标标重奖奖如何何进进行行加加减减分分一、、

根据该指标的最低值、中间值、最高值、目标值或连续3个月的最佳值或其它确定的方法确定3个峰谷值。

每一指标项在考核时设定为100分，在一个区间内加减。一般超过目标值加分，在中间值到目标值扣分。低于最低值可以为0分。如何何进进行行加加减减分分二、、查查表表法法1、检检验验及及时时率率95%基准准分分2、95%＜检验及时率≤98%，加10分；3、检验及时率＞98%，加20分；4、92%≤检验及时率＜95%，减20分；5、90%≤检验及时率＜92%,减30分；6、检验及时率＜90%此指标不得分。如何何三、、定定位位法法□完□超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，□超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)□没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，□没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)。如何何进进行行加加减减分分四、、约约定定法法NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%如何何进进行行加加减减分分五、、比比例例法法指标名称数据来源计算方法/标准考核方法定量毛利润部门经营状况一览表（财务提供）根据不同的级别确定考核指标.1、毛利润按部门目标的分解达成2、毛利润=应收运输费用-应付运输成本在当月考核指标的基础上,按目标达成比例作为考核分数.初\中级业务员此项最高分不超过150分.新客户开发数量市场部从未与公司发生业务或者超过6个月没有发生业务的直接客户定义为新客户客户开发个数≥1个/月,每增加1个加50分.信息收集市场信息月度报表以访问报告数量为主，通过信息月度报表中的业务员信息收集总结为依据访问报告数量：中级业务员≥8份为100分，初级业务员≧12份，每增加2份加10分，每少1份减10分五、、如如何何设设定定最最佳佳考评价周期期过长，，评价结结果会带带来严重重的“近因效应应”。考核周期期太短，，将导致致考核成成本的加

响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可

能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。不同的绩效指标需要不同的考评周期。影响考核核周期制制定的关关键因素素企业所在在行业的的特征职务职能能类型评价指标标类型绩效管理理实实施施的时间间高层管基于经营绩效达成的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告一年/半年

中层管理者

以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年/季度

中基层员工

关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标考核及行为考核每季度/月

作业类员工

部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核不同层级级的考核核周期制制定六、定量量与定性性的构成成对于管理理层来说说，因对公司司总体生生产经营营结果负负有决策策责任，，其工作作影响范范围往往往也是全全局性的的。即以以定量指指标为主主、定性性指标为为辅。对于职能能部门的的普通职职员来说说，工作基本本由上级级安排和和设定，，依赖性性较强，，工作内内容单纯纯，对生生产经营营结果只只有单一一的、小小范围的的影响。。即定性性为主、、定量为为辅。当当然慢慢慢过渡比比例。主管的定定性（示示例）考核内容权重打分标准得分计分5分4分3分2分1分对下属工作任务安排合理性20%非常合理较合理一般不合理极不合理对下属授权合理性20%非常合理较合理一般不合理极不合理对下属工作目标明确性10%非常明确较明确一般不明确极不明确工作指导和培训充分性30%非常充分较充分一般不充分极不充分与下属沟通充分性20%非常充分较充分一般不充分极不充分合计总分员工的定定性（示示例）考核内容权重打分标准得分计分5分4分3分2分1分履行主要工作职责的情况40%极为出色出色合格不理想差对临时交办工作完成情况10%极为出色出色合格不理想差在工作中表现出的能力25%极为出色出色合格不理想差在工作中表现出的态度25%极为满意很满意满意不满意极不满意合计总分如何保障障绩效管管理落到到实处各考核部部门、对对象必须须根据自自身的特特点、缺缺点、难难点、重重点制定定“行动计划划”。行动计计划包含含对每个个具体的的指标。。武陵数数据一览览表及行行动计划划\武陵厂目目标达成成行动计计划终版版.xls各用人建立个人绩效目标档案。练习：部部门KPI指标提取取及设计计请各团根根据现有有组织架架构（生生产部、、销售部部、研发发部、质质量部、、综合部部、项目目部、财财务部）），选定定一个部部门作为为练习对对象，根根据各个个部门的的职能特特点、公公式下达达给该部部门的目目标、该该部门的的管理重重点方向向等因素素，对该该部门的的关键绩绩效考核1、明确KPI指标2、明确各个KPI指标的定义及计算公式；3、明确各个KPI的目标值；4、明确各个KPI的权重5、定量与定性都要有涉及；目录绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项4如