某集团管控及发展十大关系讲义

前期工作回顾XX集团高层管理人员30人中层管理人员7人共计（人）37人在第一阶段，项目组对XX集团中高层管理人员进行深入访谈，访谈量达37人，对公司现状有了较为全面的了解项目组向XX集团发放调查问卷，回收195份，有效问卷为190份。总回收数195中高层管理人员基层人员78117总有效数190中高层管理人员基层人员74116有效问卷率97.44%诊断核心结论高层有战略思考，但集团缺少战略语言；集团有明确战略目标，但目标不够系统，制约企业能力发展；战略落地缺乏支撑，实现目标的具体路径不够清晰集团目前采用操作管控模式，存在一定管控过度情况，需在组织架构、职责、权限上做大量改善工作总部功能定位较为模糊，集团职能部门与运营公司有限两位一体，两者功能未能有效界定并区分，既是管理中心，也是运营中心，同时，总部角色定位不尽合理，服务、支持与资源整合开发角色弱化，这些导致一系列问题产生，集中表现为：高成本、低效率目前XX集团集团治理结构不够完善，子公司治理结构基本处于休眠状态各子公司组织设计缺乏统筹，多数存在明显的职能缺失或薄弱现象；母子接口存在不规范性，对接不甚顺畅，通过集团管控本应获得的成本降低、企业能力提升、实现协同效应与规模效益等目标暂未有效实现集团已经构建了财权、人权管理框架，事权管理框架尚未系统建立；部分权力过于集中在集团总部，特别是集团总裁，导致效率受限，集团中层与子公司总经理能力成长受限集团绩效管理框架已经构建，但绩效导向与集团要求不统一，管理关系与考核关系不统一，工作内容与考核内容不统一，导致绩效管理的初衷未能充分实现集团尚未建立完善的薪酬总额管理机制，薪酬结构不尽合理；人才梯队建设面临挑战，并购有抽空总部人才的趋势企业文化已经成为集团核心竞争力，但文化的发展与并购企业的文化整合成为影响集团快速发展的重要不确定因素，有必要上升到企业文化管控的高度进行再认识XX集团论十大关系之一：确定XX集团发展轨迹思维导图XX集团做大做强做优百花齐放随机而动配角随需而动凤尾龙头龙头体制强业务强社会责任强核心竞争力强百年企业长青企业百家争鸣春秋战国一统天下★★★★★★★★★★★★★★★★★★★建肌体健机体XX集团未来发展轨迹：健机体：XX集团---做大---做强---体制强（管理机制建设）---做优—社会责任强---百年企业---长青企业建肌体：XX集团---做大---配角---做强（主业做强）---凤尾（黄金配角）---龙头---核心竞争力强---龙头---百年企业---长青企业XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的“凤尾轨迹”定位诠释与凤尾相对应的龙头应是国际著名企业能够成为国际著名企业的供应商，首先应达到国际著名厂商的严格甚至是苛刻的标准，而能够成为国际著名厂商的紧密型乃至联盟型供应商，则企业本身需具备核心能力。这种紧密型和联盟型的供应商就是国际著名企业的凤尾著名的英特尔公司也是著名的凤尾通过凤尾策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术凤尾是发展中国家生存壮大的主流策略之一，是XX集团发展过程中的过程策略，而非最终目标待时机成熟，凤尾可成为龙头XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的凤尾战略管理原则心甘情愿，坚定不称地做凤尾世界500强中就有很多凤尾，英特尔、杜邦等就是凤尾，凤尾是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为龙头；不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，即做品牌又做凤尾，即合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船XX的凤尾战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事XX将盯准国家产业政策，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究XX能为他们干些什么，他们想要XX干什么。一句话：要千方百计研究XX能为这些龙头企业干些什么五年内XX必须成为主动的XX，爱研究的XX眼光向外的XX，主动拿国际标准约束自己的XX，一句话，五年造就一个凤尾文化在治理上，下级是上级的凤尾，在教练和服务上，上级是下级的凤尾凤尾不是伦为配角，不是被动的配角，不是没有核心能力的可有可无的配角，它是举足轻重、综合实力的载体；要摆脱那种宁为鸡头不为牛后的盲动主义，摆脱不成熟的民族沙文主义。商业文化是传播和再造中华文化的重要一环，它必须是真理、进步、革命的，要努力去除他的局限性与心智障碍凤尾有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。6典型的企业发展过程产业为基础，多元化投资价值增长潜力多元化的投资与产业并重金融资本多元投资模式产业为基础，专业化投资围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。典型企业：青岛啤酒、米塔尔、卡特彼勒、达能以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险；典型企业：联想控股、方正集团、美的集团产业与投资的紧密集合，通过投资与产业管理的有机互动实现股东利益的最大化；典型企业：通用电器、复星集团、和记黄埔、华润集团以投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利典型企业：联想弘毅、凯雷、鼎晖、高盛、黑石XX集团论十大关系之二“XX发展与经营模式的关系”XX集团运营模式：投资+产业运营贯穿企业发展全过程金融资本专业投资模式聚焦特定行业的专业化投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利典型企业：中国宽带产业基金、新桥投资、贝尔斯登XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式一：以产业为基础开展专业化投资活动1234

青岛啤酒：通过大量的并购重组，完成了全国市场战略性竞争制高点布局、已建立起一个资本运作平台和一套规避风险的运作机制。达能：欧洲第三大食品集团，围绕食品行业进行了多起并购活动，在中国收购乐百事，参股蒙牛、光明乳业、汇源果汁，同娃哈哈成立合资公司等。卡特彼勒：世界工程机械领域的巨人，在全球范围内围绕工程机械领域进行各种并购活动。米塔尔：通过聚焦于钢铁行业的并购，成长为世界上最大的钢铁企业。围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒组织架构青岛啤酒股份有限公司股东大会经理层职能部门审计总部总裁办公室人力资源管理总部信息管理总部管理推进总部战略发展总部营销管理总部财务总部技术质量管理总部

/科研中心青啤华南投资有限公司青啤华东控股有限公司青岛啤酒其他事业部青岛啤酒其他子公司董事会监事办董秘室政治工作总部

/企业文化中心青岛事业部青岛啤酒一厂青岛啤酒进出口有限公司青岛啤酒二厂青岛啤酒四厂青岛啤酒麦芽厂青岛啤酒销售有限公司工会投资与战略发展中心利润与管理中心质量管理与成本控制中心XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒模式研究产业为纲

专注于啤酒行业精耕细作，拥有极为丰富的行业经验；领先的生产工艺水平；强大的营销网络资本为器

通过实施低成本扩张战略，青啤公司在全国已基本完成战略布局。抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变。文化为魂

强大的企业文化，对购并企业推行青啤管理模式，用青啤企业文化来整合子公司管理思想和理念。XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式二：以产业为基础，开展多元化投资活动以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险方正集团：以IT和医药为主业，涉足证券、钢铁等行业提出精耕细作、平稳变现、支持主业发展的思路。美的集团：涉足地产、物流等行业，为家电主业的发展提供有力支持。联想控股：以IT为主业，成立联想投资、弘毅投资、融科置地三大公司从事相关投资活动。XX集团团论论十十大大关关系系之之二二（（续续））：：联联想想控控股股模模式式研研究究联想想控控股股有有限限公公司司中国国科科学学院院联想想控控股股职职工工持持股股会会联想想集集团团神州州数数码码联想想投投资资联想想弘弘毅毅融科科置置地地联想想组组织织结结构构图图（（现现状状））IT投资资地产产作为为一一家家战战略略驱驱动动的的投投资资控控股股公公司司，，联联想想控控股股采采用用母母子子公公司司治治理理结结构构，，初初步步形形成成了了涉涉及及IT、投投资资、、地地产产等等三三大大行行业业，，五五大大业业务务单单元元的的非非相相关关多多元元化化经经营营格格局局。。联联想想控控股股行行使使定定方方向向、、选选人人才才、、配配资资源源、、监监督督考考核核的的职职能能，，为为各各专专业业子子公公司司提提供供资资金金、、品品牌牌、、管管理理、、文文化化等等方方面面的的有有力力支支持持，，推推动动子子公公司司成成为为所所在在行行业业的的领领先先企企业业。。XX集团团论论十十大大关关系系之之二二（（续续））：：投资资+产业业业业务务模模式式三三：：多多元元化化的的投资资与与产产业业并并重重，，并并且且两两者者紧紧密密结结合合投资资与与产产业业并并重重的的业业务务模模式式强强调调产产业业与与投投资资的的紧紧密密集集合合，，通通过过投投资资与与产产业业管管理理的的有有机机互互动动实实现现股股东东利利益益的的最最大大化化。。通用用电电气气（（GE）：产产品品和和服服务务范范围围广广阔阔，，从从飞飞机机发发动动机机、、发发电电设设备备、、水水处处理理和和安安防防技技术术，，到到医医疗疗成成像像、、商商务务和和消消费费者者融融资资、、媒媒体体。。复星星集集团团：：通过过把把握握中中国国机机遇遇，，分分享享中中国国成成长长的的力力量量源源泉泉，，已已经经成成为为中中国国最最大大的的综综合合类类民民营营企企业业，，拥拥有有钢钢铁铁、、房房地地产产、、医医药药、、零零售售和和金金融融及及战战略略投投资资业业务务。。华润润集集团团：：已发发展展成成为为中中国国内内地地和和香香港港最最具具实实力力的的多多元元化化控控股股企企业业之之一一，，主主营营业业务务包包括括日日用用消消费费品品制制造造与与分分销销、、地地产产及及相相关关行行业业、、基基础础设设施施及及公公用用事事业业三三块块领领域域。。和记记黄黄埔埔：：已发发展展成成一一跨跨国国企企业业，，并并继继续续以以香香港港为为基基地地。。集集团团业业务务遍遍及及全全球球多多个个地地区区，，主主要要从从事事港港口口及及相相关关服服务务，，地地产产及及酒酒店店，，零零售售，，能能源源、、基基建建、、投投资资及及其其他他，，电电讯讯等等行行业业。。中国国华华润润总总公公司司董事事会会办办公公室室人力力资资源源部部财务务部部战略略管管理理部部董事事会会办办公公室室投资资及及资资产产管管理理部部总务务老干干部部华润润股股份份有有限限公公司司华润润集集团团有有限限公公司司研究究部部法律律事事务务部部培训训中中心心信息息中中心心华润润保保险险华润润创创业业（291）华润润电电力力(1109)华润润置置地地（836）华润润励励致致（1193）华润润万万家家有有限限公公司司华润润雪雪花花啤啤酒酒五丰丰行行有有限限公公司司华润润纺纺织织有有限限公公司司华润润零零售售有有限限公公司司华创创物物业业有有限限公公司司华润润物物流流有有限限公公司司华润润物物业业华润润水水泥泥泰国国长长春春置置地地华润润营营造造华润润投投资资开开发发华润润燃燃气气华润润化化工工沈阳阳华华润润三三洋洋压压缩缩机机华润润机机械械五五矿矿德信信行行有有限限公公司司华润润微微电电子子有有限限公公司司XX集团团论论十十大大关关系系之之二二（（续续））：：华润润集集团团组组织织架架构构XX集团团论论十十大大关关系系之之二二（（续续））：：华华润润模模式式研研究究投资资与与实实业业并并重重的的运运营营模模式式作为为一一个个多多元元化化经经营营的的集集团团，，华华润润通通过过并并购购做做强强相相关关行行业业，，如如啤啤酒酒、、电电力力及及零零售售等等。。通过过出出售售管管道道燃燃气气、、石石油油和和化化工工产产品品贸贸易易等等非非核核心心业业务务，，将将精精力力集集中中到到集集团团确确定定的的核核心心业业务务上上。。投资资与与实实业业之之间间相相辅辅相相成成，，共共同同保保证证股股东东利利益益最最大大化化。。投资资与与实实业业的的多多元元化化主营营业业务务包包括括日日用用消消费费品品制制造造与与分分销销、、地地产产及及相相关关行行业业、、基基础础设设施施及及公公用用事事业业三三块块领领域域，，从从事事的的行行业业都都与与大大众众息息息息相相关关。。战略驱驱动的的投资资加产产业模模式对集团团战略略管理理能力力要求求极高高，围围绕集集团战战略进进行产产业布布局。。投资与与产业业围绕绕公司司整体体战略略进行行转换换。投资功功能集集中于于集团团层面面投资功功能集集中于于集团团总部部，总总部只只保留留各项项管理理职能能，不不从事事具体体业务务，负负责对对下属属个子子公司司的管管控。。华润模模式的的特点点市场调调查医药房地产产销售售XX集团论论十大大关系系之二二（续续）：：十五载载风雨雨铸辉辉煌复星集集团成成长历历程1994199219982000200220032004200620072008医药房地产产开发发医药房地产产零售钢铁医药房地产产零售钢铁金融医药房地产产零售钢铁金融矿业涉足产产业参控股股上市市公司司数量量投资并购行为收入医药房地产产零售友谊商商城建龙钢钢铁豫园商商城重庆医医工重庆药药友宁波钢钢铁国药南钢德邦证证券广西花花红招金矿矿业海翔药药业桂林制制药万邦药药业海南钢钢铁山西焦焦煤巨人网网络爱仕达达陕鼓动动力永安保保险五指山山佰利联联宾化集集团内涵式式发展展期并购扩扩张期期整体上上市发发展期期医药房地产产零售钢铁金融矿业医药房地产产零售钢铁金融矿业装备传媒1家4家6家9家10家11家13家100万1亿240亿320亿180亿医药房地产产零售钢铁金融矿业装备传媒400亿13家XX集团论论十大大关系系之二二（续续）：：股权演演变及及组织织形式式——复星集集团的的组织织管控控复星集集团的的三层层次运运行结结构第一个个是集集团层层次，，第二二个是是产业业集团团层次次（产产业集集团就就是上上市公公司）），第第三个个是企企业层层次。。集团层层面（（提供供战略略指导导、考考虑产产业进进退、、支持持专业业企业业进行行业务务开发发、建建设品品牌、、声誉誉、资资产保保值增增值、、人力力资源源、财财务、、法律律和风风险控控制等等各方方面为为专业业企业业提供供强有有力的的支持持）；；产业层层面（（以上上市公公司为为主体体，主主要投投资产产业链链条中中的核核心价价值环环节、、通过过进行行并购购和进进一步步巩固固市场场领先先地位位，增增加市市场份份额））；专业公公司层层面（（通过过系统统的对对标管管理，，以严严谨的的绩效效考核核促使使所有有下属属公司司形成成成本本领先先优势势，提提高创创新能能力，，追求求品牌牌领先先，提提高竞竞争和和盈利利能力力，提提高行行业竞竞争力力）。。产业集团专业公司复星集团XX集团论十大大关系之二二（续）：：投资+产业业务模模式四：金融资本多多元投资模模式凯雷：全球知名名的私募股股权投资公公司，在全全球范围内内进行各种种并购、风风投活动。。联想弘毅：国内领先的私私募股权投投资公司，，在国内成成功地投资资了中国玻玻璃、先声声药业、石石家庄制药药等企业。。鼎晖：国内知名私募股权权投资公司司，成功投投资南孚电电池、XX服装、蒙牛牛乳业等公公司。以投资为主主，适当进进行产业管管理，最终终目的是为为了退出获获利黑石投资：世界知名名的私募股股权投资基基金管理公公司，与中中国国家外外汇投资公公司结成战战略略联盟盟。KKR投资：世界知名名的私募股股权投资基基金管理公公司，杠杆杆收购领域域的专家。。高盛：世界级的的资本巨人人，在中国国参股双汇汇食品和美美的电器。。XX集团论十大大关系之二二（续）：：凯雷模式式研究凯雷投资集集团组织架架构凯雷投资集集团增长型投资资基金风险投资基基金并购基金杠杆收购基基金航天、国防防电信、媒体体汽车、交通通医疗、健康康消费、零售售能源房地产亚洲欧洲北美交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现项目1交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现项目2……………………………………XX集团论十大大关系之二二（续）：：高盛模式式研究美国高盛投投资银行部部通信传媒娱乐能源电力卫生医疗高科技公司融资杠杆融资收购兼并特别执行直接投资部房地产直接投资部房地产投资银行服务部资本市场部风险控制部项目1项目2……XX集团论十大大关系之二二（续）：：投资+产业业务模模式五：金金融资本专专业投资模模式聚焦特定行业的专业化投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利新桥投资：全球知名的私募股权投资公司，新桥投资负责金融业的并购，被业界称为银行收购专家。中国宽带产业基金：主要投资于电信、技术和宽带应用领域的专业化投资机构。贝尔斯登商人银行：以百货零售业及消费品领域的成功投资而闻名的美国私募股权投资基金。XX集团论十大大关系之二二（续）：：贝尔斯登登模式研究究贝尔斯登商商人银行组组织架构贝尔斯登商商人银行增长型投资资基金风险投资基基金并购基金杠杆收购基基金百货零售、、消费品、、亚洲欧洲北美交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现交易生成初步筛选尽职调查交易结构投资管理退出变现项目1项目2房地产及其其他……………………………………22XX集团论论十大关系系之三：清清晰的战略略层次企业战略规划定义企业远远景目标、、阐述企业业使命与价价值观业务范围增增长阶阶梯核核心心能力选择XX集团的未来来发展方向向，描述一一个鼓舞人人心的前景景制订相应的的企业阶段段目标XX集团战略行行动方案为了使企业业战略能有有效率的实实施，对相相关的管理理平台进行行优化调整整是十分必必要的设计一流的的组织结构构组织架构职职位说说明绩绩效管理理激激励励机制23XX集团论论十大关系系之三（续续）：XX集团面临临的战略议议题包括业业务范围、、增长阶梯梯、企业核核心能力等等三个方面面XX集团如何能能够合理地地在业务、、地域中选选择发展方方向，并找找准行业价价值链中的的关键环节节培养出独独特的竞争争优势，从从而占据““战略制高高点”？在增长的过过程中，企企业需要什什么样的资资源和能力力如何获得？？企业如何增增长？增长的来源源？增长的的步骤？增增长的动力力？增长所需的的核心能力力和对企业业管理平台台的需求？？企业核心能能力增长阶梯公司业务持持续发展业务范围???地域价值链业务企业核心能力财务能力融资能力投资能力M&A运营能力24XX集团论论十大关系系之三（续续）XX集集团需要审审慎地选择择行业组合合、进入地地域和价值值链关键环环节XX集团如何在在货代环节节持续生存存和发展？？XX集团是否还还应进入新新的业务？？XX集团当前规规划的业务务地域是否否合理？不同地域在在未来发展展中的潜力力如何？公司如何整整合现有资资源，从而而最有效地地驾驭最有有价值的市市场？行业价值链链的特点是是什么？XX集团的优势势在哪个环环节？价值链的哪哪个环节最最为关键？？这一环节节需要的能能力是什么么？XX集团是否必必要/可能能沿价值链链延伸业务务？XX集团战略如如何适合未未来的价值值链的发展展趋势？业务地域价值链XX集团XX集团论十大大关系之三三（续）结合对XX集团各业务务版块的分分析，各板板块到底如如何定位？？下为示意意图1234567891012345678910小贷能源综合体化工海上供应转港商业住宅地产拖轮物流基建电煤过泊市场吸引力力业务内部竞竞争力/战略与资源源匹配度投资巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展依据条件选择发展剥离或放弃弃培养能力伺伺机发展选择发展船代示例核心圈（巩固，强强化，发展展）照明、主要要电器、马马达、交通通、汽轮机机、承包设设备技术圈（加强R&D，建立技术术领先）工业电气、、医用系统统、材料航天、飞机机发动机服务圈（扩大服务种种类和服务务深度）通用信用公公司、信息息、建筑和工程程，核服务务家用电器中央空调视听光缆移动通信电力传输广播站石化半导体贸易等等原有的领域筛选后的领域新的经营策策略取得了了成功，到到1997年，通用电电气所涉足足的13个业务中，，有12个占领行业业第一或第第二的位置置照明主要电器马达交通汽轮机承包设备工业电气医疗系统材料发动机服务XX集团论十大大关系之三三（续）：：通过业务调调整，通用用电气保留留了15个事业部，，并将其归归集为核心心业务，高高技术业务务和服务业业务三大类类XX集团论论十大关系系之三（续续）：华夏夏基石将帮帮助XX集集团站在企企业整体角角度思考其其业务增长长问题时间利润第三层面创造有生命命力的候选选业务（种种子）第一层面拓展和守卫卫核心业务务（金牛}第二层面建立新兴业业务（明星星）XX集团在现阶阶段以哪些些产品作为为现金牛产产品？以哪些产品品作为未来来收入的重重心？还需要研发发哪一类能能给企业带带来新增长长点的业务务？XX集团团论十大大关系之之三（续续）：：某房地地产企业业业务增增长与能能力需求求示意图图资产管理理板块股权\产产权设计计、管理理投资管理理（房产产、地产产、增值值管理））中介销售售\租赁赁（中介介租赁散散盘推广广二手房房买卖））物业管理理（基础础物业\收费物物业）其它管理理运营体系系、人才才体系（（整合准准备）写字楼经经营\二二手房中中介咨询询物业收益益增长介入地方方\房产产买卖房地金融融******20072011200820092010初步房地地产开发发项目各环环节能力力均衡提提升加强知识识管理建立客户户管理界界面客户专家家形象建建立多项目/矩阵式式管理跨地域开开发试探探少量外地地开发项项目多区域子子公司建建立对企业能能力与管管理要点点的要求求写字楼（（公寓））经营物业管理理:基础础物业、、收费物物业二手房出出租、出出售规模模发展土地经营营写字楼（（公寓））经营物业管理理（住宅宅\写字字楼等）二手房出出租出售售，扩大大收益源源，抢抢占市场场份额写字楼（（公寓））经营物业管理理（住宅宅\写字字楼等））二手房中中介资产盘整整业务增长长图XX集团团论十大大关系之之四集团团管控（（续）：：通常集集团通过过金融、、战略和和管理三三种方式式对下属属各类公公司进行行不同程程度的管管理集团总部核心层战略影响力紧密层资本控制力半紧密层管理辐射力松散层文化凝聚力控股技术和渠道资源品牌资源参股联盟金融支持力资本纽带带：集团团形成的的法律基基础，关关键是所有投资资关系必必须是绝绝对明晰晰的金融纽带带：资本本纽带的的延伸，，关键是是集团总总部必须须具备强强大的内内部和外外部资源源调动能能力，从从而控制制业已形形成的投投资组合合战略纽带带：集团团致胜的的外部产产业线，，关键是是核心企企业在集集团主产产业中领领跑、其其他成员员企业在在上下游游互补和和分享品品牌/技技术/渠渠道优势势，形成成资源一一体化运运动管理纽带带：集团团致胜的的内部控控制线，，关键是是集团总总部统一一规范的的制定、、激励和和督促规规范的执执行、平平衡内部部利益分分配、建建立信息息共享和和对称的的平台，，形成高高效安全全有序的的运行机机制重组，强化，产产业整合合，产业业组合XX集团团论十大大关系之之四集团团管控（（续）：：梳理清清楚XX集团投投资组合合战略多维度组组合专业组合合类别组合合养儿子养猪理财，股股权投资资，资产优化化,资产重组组养家XX集团论十十大关系系之四集集团管控控（续））：每种典型型形式都都具有不不同的特特点投资管控型战略管控型操作管控型概括管尾（结果）管头（战略）、管尾（结果）管头（战略）、管身（过程）、管尾（结果）特点以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般有少量业务管理部门通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理典型案例淡马锡、GE、和记黄浦等和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。壳牌石油、飞利浦壳牌石油集团为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等IBM、万科（2005年前）IBM公司可以说是这种管控方式的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。适用于各业务间的相关性很小，分权程度最大各业务相关性较高，分权较大各业务相关性非常高，集权程度最高32XX集团论十十大关系系之四集集团管控控（续））：针对对上述三三种基本本管控模模式的优优缺点并并结合子子集团实实际情况况，我们们又设计计出两个个中间类类型的管管控模式式财务战略型战略操作型经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集团与下属公司关系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制子公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业集团与子子公司管管控模式式的两个个派生模模式财务管理理型战略管理理型操作管理理型总部运作作管控八八集中母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范XX集团论十十大关系系之四集集团管控控（续））：母子子公司管管控体系系――一个系统统工程管控实施体系维度管控环境战略规划管控机制（七加二）管控模式集团战略多层次治理体系组织体系整合经营计划预算体系业务评价管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统推模管理管控模式的优化风险管控信息管控企业文化管控体系战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控流程管控预算管控管控基础XX集团论十十大关系系之五：：总部治理理运作设设计—三种模式式法人治理结构1法人治理结构2法人治理结构3股东大会控股层/董事会执行会SBU董事会SBU总经理

控股层董事会比较超脱权力重心在执委会成员执行会成员需有很强的沟通协调及决策能力股东大会控股层董事会/执行董事SBU董事会SBU总经理

权力重心在控股层董事会成员董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力股东大会控股层/董事会执委会/总裁SBU董事长兼总经理

权力重心在执委会成员，尤其在集团总裁执委会成员需有很强的操作层面经营管理能力XX集团论十十大关系系之五（续）：：第一种模模式--集团为执执委会制制，二级级公司总总经理制制控股层董董事会比比较超脱脱，权力力重心在在执委会会，执委委会成员员需要很很强的经经营决策策能力和和沟通协协调能力力股东大会董事会（执委会成员不家超过1/3）执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4……副总裁副总裁副总裁副总裁……XX集团论十十大关系系之五（续）：：第二种模模式--集团为执执行董事事制，二二级公司司总经理理制权力重心心在控股股层董事事会，控控股层董董事会成成员需要要很强的的经营决决策能力力和沟通通协调能能力股东大会董事会：董事长执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4……执行董事：战略和控制执行董事：财务执行董事：人事执行董事：投资管理独立董事独立董事独立董事一般董事……XX集团论十十大关系系之五（续）：：第三种模模式--集团为执执委会制制，二级级公司董董事长兼兼总经理理制权力重心心在执委委会尤其其是集团团总裁，，执委会会成员需需要很强强的操作作能力和和管理能能力控股公司董事会构成集团派出出董事其他主要要股东代表表中小投资资者代表执行董事事：为董董事会成员员，同时时担任管理理职务非执行行董事事：董董事会会成员员，不不担任管理理职务务独立董董事非执行行董事事董事长长总经理理财务总总监所有董董事人人选，，均应经股股东单单位提提名，，由集团团控股股公司司的股东大大会决决定聘聘任与否对非上上市企企业，，可不设独独立董董事XX集团论论十大大关系系之六六（续续）：：集团团发展展与组组织架架构的的关系系初步设设想：：总部主主抓：：人、、财、、审计计、战战略、、运营营、总总裁办办、信信息等等最终二二级集集团模模式，，总部部为投投资中中心、、下面面分一一级利利润中中心、、二级级利润润中心心；最最下是是成本本中心心重点加加强：：人：人人力资资源直直辖于于总裁裁，属属皇家家卫戍戍部队队（御御林军军）；；建议议虚拟拟设立立人才才输出出中心心，人人力资资源代代管，，将基基层骨骨干、、中层层骨干干遴选选重点点培养养，待待成熟熟后或或走向向新的的岗位位，这这支部部队是是XX的核心心力量量；也也为下下一步步建立立XX商学院院做准准备；；审计：：离任任审计计、运运营审审计、、专项项审计计、投投资风风险审审计战略：：总裁裁办剥剥离行行政职职能，，加强强战略略职能能运营：：建立立大运运营中中心，，负责责战略略指标标的下下达、、监控控、修修整等等信息：：加强强信息息化建建设企业文文化：：加强强企业业文化化建设设，重重启企企业内内刊，，增强强内刊刊重量量，领领导人人题词词：内内容板板块加加设封封面人人物采采访、、客户户心声声等，，布局局重点点是政政府机机关、、重点点客户户，彰彰显XX新风貌貌。制冷产产品本本部空调产产品本本部洗衣机机产品品本部部信息产产品本本部技术装装备本本部厨卫电电器本本部物流推推进本本部海外推推进本本部资金流流推进进本部部商流推推进本本部海尔集集团职能中中心支持流流程产品本本部核心流流程推进本本部XX集团论论十大大关系系之六六（续续）：：海尔奇奇怪的的新组组织结结构中国智智慧的的母子子公司司管控控建设监理公司能源公司营销中心国际贸易有限公司技术中心总裁办公室企业文化中心咨询认证中心财务中心资本运营中心规划发展中心人力资源开发中心目标路人①战略目目标①事前算算赢的的体系系①倒三角角进入入经营营体，，建立立人单单酬账账户零损失失下的的即需需即制制财务①单台制制造成成本②单台台物耗耗内部流流程客户服服务员工管管理①经营体体盈利利①按时交交货①人均效效率②质量量损失失降低低建立倒倒三角角机制制：线线体事业部部供应链链自治进进入经经营体体建立人人单酬酬账户户主卡：：经营营体主主人的的价值值主张张、战战略目目标、、事前前算赢赢等；；动力卡卡：即即温度度计机机制，，通过过书面面对赌保证证落地地；资源卡卡：是是对一一线经经营体体的资资源需需求的的支持持承诺诺，增增值或或损失失体现现在人人单酬酬账户户中事业部部长的的大“161”一线经经营体体的小小“161”建立全全面预预算管管理体体系中一线线体经经营体体汇报报纲要要=②目标标体系系:市场倒倒逼，，经营营体承承接③业务模模式一级供供应商商模块块化供供货标准化化生产产线即即需即即制。。主题：：承接接集团团零库库存下下的即即需即即供战战略，，锁住住以总总装经经营体体创造造的客客户价价值，，建立立倒三三角机机制，，倒逼逼供应应链全全流程程事先先算赢赢的承承诺体体系，，实现现第一一竞争争力目目标。。②可视视的一一体化化供应应链流流程配配置+即需即即制②三卡卡对赌赌③日清达达标，，升级级双赢赢人单酬酬账户户信息息化；；持续升升级盈盈利；；定单管管理1.下周单单、周周交货货2.模块化化成套套供货货1.按单准准时发发货、、准时时到货货1、满负负荷、、均衡衡化2、自动动排产产，时时序下下线3、日清清单、、日结结算1.滚动下下周单单，周周下单单,2.预测与与定单单匹配配3.全流程程库存存人损损合一一4.全流程程定单单人单单合一一原材料料管理理生产制制造定单交交付客户倒逼倒逼门体人损合合一人单合合一：：经营营体持持续盈盈利、、零损损失下下的即即需即即制…………………………………………市场经经营体体一线员员工用户/市场市场经经营体体总A经营体体市场经经营体体……市场经经营体体总B经营体体1工程技技术平台生产管管理平台质量管管理平台台战略略企划划平平台台倒逼逼承诺诺:关闭闭差差距距的的预预算算承诺诺损失失倒倒逼逼（（竞竞争争力力目目标标与与现现状状差差异异））事业业部部保保证证盈盈利利的的预预算算体体系系(事先先关关闭闭差差距距的的预预算算)承诺诺倒逼逼倒逼逼倒逼逼承诺诺:关闭闭差差距距的的预预算算完完成成率率事业业部部长长员工工员工工员工工喷粉粉吸附附钣金金模块块成成套套经经营体体倒逼逼经营营体体主人人锁住住以以总总装装线线创创造造的的客客户户价价值值倒倒逼逼内内部部事事先先算算赢赢的的承承诺诺体体系系并并建建立立倒倒三三角角经经营营体体机机制制倒三三角角经经营营体体：：3+4：三三个个经经营营体体，，四四个个平平台台2个总总装装经经营营体体(和市市场场经经营营体体对对接接)1个模模块块成成套套经经营营体体（和和GO模块块化化经经营营体体对对接接））4个平平台台(和供供应应链链平平台台对对接接)2、变变革革点点：：1.把总总装装和和发发泡泡合合并并为为一一个个经经营营体体2.把吸吸附附、、钣钣金金、、门门体体、、喷喷粉粉合合并并为为一一个个经经营营体体；；3.A、B线经经营营体体和和模模块块成成套套经经营营体体相相互互承承诺诺；；1.找到到自自己己的的单单1.承诺诺有有竞竞争争力力目目标标2.事先先有有关关闭闭差差距距方方案案3.能为为线线体体经经营营体体提提供供资资源源保保障障；；2.双赢赢机机制制1.按照照创创造造的的客客户户价价值值定定级级2.按温温度度计计计计酬酬、、升升迁迁、、激激励励进入入经经营营体体的的条条件件：：原则则：：1.所有有人人对对着着一一线线承承诺诺，，凡凡是是找找不不到到单单的的人人就就不不能能进进入入经经营营体体2.反向向承承诺诺，，出出现现问问题题必必须须承承担担损损失失3.让能能干干、、愿愿干干的的人人持持续续双双赢赢承诺诺:关闭闭差差距距的的预预算算承诺诺:关闭闭差差距距的的预预算算承诺诺:关闭闭差差距距的的预预算算中一一事事业业部部倒倒三三角角机机制制质量量工艺艺设备备人单单酬酬帐帐户户：：温度度计计：：提成成：：满满足足客客户户定定单单提提成成+质量量提提升升增增值值+物耗耗降降低低增增值值损失失：：制造造竞竞争争力力类类物耗耗损损失失交货货损损失失结余余：：提提成成-损失（工资、、奖金、、超值分分成）质量损失失停机损失失人员经营营类经营体达达标员工发展展资源保障障类库存损失失事业部长长温度计计标准及及定义XX论十大关关系之七七：集团团发展与与企业文文化、领领军人物物的关系系企业文化化：火车车头变身身动车组组董事长文文化：司司机变身身交警员工文化化：乘客客变身司司机XX论十大关关系之八八：集团团发展与与绩效的的关系XX绩效个人绩效效组织绩效效KPI业绩管理指标标年度重大大任务加减分项项否决项XX论十大关关系之九九：集团团发展与与高管激激励的关关系高管激励励物质激励励薪酬福利精神激励励授衔家人激励励超常激励励超额利润润分享虚拟股权权……国外旅游游等……………XX论十大关关系之十十：集团团发展与与流程、、授权体体系的关关系建议就某件事提议，或参与某项工作时提出建议提案完成某个方案或计划，报上级批准审核审查、讨论、修改工作方案及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议备案保存相关工作资料，知晓相应情况指导从专业角度对其他单位、部门、人员进行工作指示与教导监督察看有关部门是否按照有关标准和原则开展工作负责负责独立或者组织相关单位、部门、人员共同完成某项工作主责针对某项工作承担主要责任次责针对某项工作承担次要责任，或称第二责任参与与其他单位、部门、人员共同完成某项工作协助帮助其他单位、部门、人员完成某项工作，活动中处于从属地位3.华润集团团成长轨轨迹2.XX集团发展展问题聚聚焦---论十大关关系4.华润集团团集团管管控5.华润集团团资本运运营1.项目进展展回顾华润（集集团）组织架构构3.华润集团团成长轨轨迹2.XX集团发展展问题聚聚焦---论十大关关系4.华润集团团集团管管控5.华润集团团资本运运营1.项目进展展回顾6S管理体系系的构成成利润中心心业务战战略体系系利润中心心全面预预算体系系利润中心心管理报报告体系系利润中心心内部审审计体系系利润中心心业绩评评价体系系利润中心心经理人人考核体体系战略构建建工具战略落实实工具战略监控控工具战略执行行工具战略管理理工具战略管理理系统一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……创新管理模式利润中心甲利润中心乙利润中心丙……成本中心心利润中心心投资中心心利润中心心管理模模式6S管理体系系的特点点1）实行利利润中心心管理模模式，投投资决策策权高度度集中，，确保多多元化控控股企业业的专业业化管理理。集团管理理法人企企业下属法人人企业分分别多元元化管理理集团管理理主要业业务和资资产利润中心心各自专专业化管管理促进行业业整合，，推动战战略实施施6S管理体系系的特点点2）打破和和淡化法法人架构构，按业业务及相相关资产产确立业业务单元元，划分分利润中中心，建建立6S管理体系系的组织织基础6S管理体系系的特点点预算管理理战略管理理6S管理体系系6S管理体系系（－－平平衡计分分卡）3）以战略略管理为为主线——6S管理体系系由预算算管理或或运营控控制系统统发展成成为战略略管理系系统，涵涵盖战略略构建、、落实、、监控和和执行的的各个环环节。管理会计计战略管理理会计中国华润润总公司司华润股份份有限公公司华润(集团)有限公司司德信行华润物业业投资资产产管理部部泰国长春春置地华润化工工华润燃气气华润水泥泥五丰行华润万家家华润零售售华创物业业华润物流流华润纺织织华润啤酒酒华润微电电子华润医药药一级利润润中心华润创业业华润置地地华润集团团战略业务单元元划分华润压缩缩机华润电力力华润集团团目前共共有20个一级利利润中心心（暂未未包括华华源和三三九）利润中心心需要根根据业务务变动情情况和集集团管理理需要进进行动态态调整怡宝水战略管理1.确定公司目标2.界定经理人权责3.有效的监督1.经理人行使决策权和控制权2.公司经营管理公司治理：集团控股层面6S战略管理系统公司管理：利润中心层面6S管理体系系的特点点4）实行集集团与利利润中心心不同层层面的分分层次管管理，聚聚焦战略略，并细细化到财财务、客客户、流流程和学学习等几几个方面面选聘经理理人考评业绩绩组建团队队培育竞争争力确定战略略战略执行行工具：：业绩评评价体系系、经理理人考核核体系战略落实实工具：：全面预预算体系系战略监控控工具：：管理报报告体系系、内部部审计体体系战略构建建工具：：业务战战略体系系6S管理体系的的特点5）与华润企企业管理理理念（五步步组合）相相辅相成，，强调完整整的管理循循环，形成成一体化系系统3.华润集团成成长轨迹2.XX集团发展问问题聚焦---论十大关系系4.华润集团集集团管控5.华润集团资资本运营1.项目进展回回顾华润集团华润创业五豐行华润力致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋行傢俬珠海力致遠東傢俬重慶力致傢俬廣州力致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業務投資控股物業投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%100%56.96%深圳萬科2.71%華潤啤酒創業51%深圳怡寶飲食100%華潤思捷實業51%地產沙田冷倉100%中港混凝土100%中國國際漁業51%華潤北置100%Finetex44.2%ChinaResourcesBeijingCapital堅實发展FullKnowledgeInvestment100%100%100%BeijingHuaNanMansion13%70.4%北京华远房地产ChinaVanka北京華中國國房地产北京敬遠房房地产BeijingHauNanMansion北京華嘉德德裝飾北京浣紗美美容北京華威大大廈北京市华远远世紀物業業北京市新廣廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%21%北京华远房地产北京市華北電器設備北京新城物業管理100%100%北京北置物物業管理北京华远京京通房地产产北京华远曙曙光房地产产北京华远陽陽翔物業发发展100%100%100%70%怡寶食品飲料（深圳圳）CREFinance10%HITInvestments10%HutchisonPortsYantianInvestments10%TacticalSolutions51%100%Waterside54.7%安徽華潤啤酒鞍山華潤啤酒吉林華潤啤酒安徽華潤食品大連華潤啤酒天津華潤啤酒華潤食品飲料CREProperty(StarHouse)CREProperty(Silvercord)CREProperty(AryleCtr)CREProperty(Hennessy)CREProperty(LikSingCtr)CREProperty(NanFungCtr)AllenbyProperties勝暉投資RedlandConsultants永達利物業管理匯暉置業新港海資源力寶華潤財務50%5.84%58.78%力寶淤豐保保險管理力寶亞洲力寶投資管管理力寶證券控控股力寶期貨力寶證券L.S.Finance華潤勵致LogicDevelopmentPlazeoPolyTopDevelopementAlphineSzghtAusfordWorldWideDunkasHoldingsInvestmentEverfordInternationalGlobalCycleWorldwide力致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%LogicIndustrialEnterprisesLogicOrientalLogicParkvew100%100%100%LogicFarEast100%珠海力致洋洋行傢俬珠海力致遠遠東傢俬重慶力致傢傢俬廣州力致東東方傢俬100%100%100%90%傢俱業務投資控股物業投資及控股TaccioL&MInternationalLogicMgt.Services100%100%100%香港華人財財務香港華人保保險代理香港建屋信信貸香港華人銀銀行90%90%90%90%100%100%80%100%90%瀋陽華潤雪花啤酒瀋陽雪花啤酒瀋陽盛陽花啤酒瀋陽華潤啤酒瀋陽華創啤酒綿陽華潤啤酒瀋陽華創釀酒90%90%100%