某项目管理过程讲义

CMMI-DEVV1.2项目管理过程域

ProjectManagementProcessAreasCategoryRequirementsManagementRequirementsDevelopmentTechnicalSolutionProductIntegrationVerificationValidationEngineeringConfigurationManagementProcessandProductQualityAssuranceMeasurementandAnalysisDecisionAnalysisandResolutionCausalAnalysisandResolutionSupportProjectPlanningProjectMonitoringandControlSupplierAgreementManagementIntegratedProjectManagement+IPPDRiskManagementQuantitativeProjectManagementOrganizationalProcessFocusOrganizationalProcessDefinition+IPPDOrganizationalTrainingOrganizationalProcessPerformanceOrganizationalInnovationandDeploymentProcessManagementContinuousRepresentation:PAsbyCategoryOrganizationalInnovationandDeploymentCausalAnalysisandResolution5Optimizing4QuantitativelyManaged3Defined2ManagedContinuousProcess

ImprovementQuantitativeManagementProcess

StandardizationBasicProjectManagementOrganizationalProcessPerformanceQuantitativeProjectManagementRequirementsDevelopmentTechnicalSolutionProductIntegrationVerificationValidationOrganizationalProcessFocusOrganizationalProcessDefinition+IPPDOrganizationalTraining

IntegratedProjectManagement+IPPDRiskManagementDecisionAnalysisandResolutionRequirementsManagementProjectPlanningProjectMonitoringandControlSupplierAgreementManagementMeasurementandAnalysisProcessandProductQualityAssuranceConfigurationManagementRiskRework1InitialProcessAreasLevelFocusStagedRepresentation:PAsbyMaturityLevelQualityProductivityCMMI模型(阶段表示法)CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法5优化级(2)4定量管理级(2)3已定义级(14)2已管理级(7)1初始级(0)1级-初始级2级-管理级配置管理过程和产品质量保证供应商合同管理项目监控和控制项目计划需求管理度量和分析4级-定量管理级定量项目管理组织过程性能3级-定义级需求开发技术解决方案验证确认产品集成集成项目管理组织过程焦点组织过程定义组织培训风险管理决策分析和解决5级-优化级组织革新和实施原因分析和解决CMMI模型(持续表示法)

级别\分类Engineering(6)ProjectManagement(6)ProcessManagement(5)Support(5)2级受管理级Managed(7)REQM(需求管理)PP(项目计划)PMC(项目监控)SAM(分包合同管理)CM(配置管理)PPQA(过程和产品质量保证)MA(度量与分析)3级已定义级Defined(11)RD(需求开发)TS(技术解决)PI(产品集成)VER(验证)VAL(确认)IPM(集成项目管理)RSKM(风险管理)OPD(过程定义)OPF(过程聚焦)OT(培训)DAR(决策分析与解决方案)4级定量管理级QuantitativelyManaged(2)QPM(定量项目管理)OPP(组织过程性能)5级持续优化级Optimizing(2)OID(组织革新和部署)CAR(因果分析和解决方案)项目管理类过程域项目管理类过程域主要包含如下PA：项目计划PP;项目监督和控制PMC；风险管理RSKM;集成项目管理IPM；供应商合同管理SAM；BasicProjectManagementPAs

PPWhattobuildWhattodoSAMPMCWhattomonitorReplanPlansStatus,issues,andresultsofreviewsandmonitoringProductcomponentrequirements,technicalissues,completedproductcomponents,andacceptancereviewsandtestsEngineeringandSupportprocessareasMeasurementneedsSupplierSupplieragreementCorrectiveactionCommitmentsCorrectiveactionStatus,issues,andresultsofprocessand

productevaluations;measuresandanalysesAdvancedProjectManagementPAsProcessperformance

objectives,baselines,

andmodelsQPMOrganization’sstandardprocesses,

workenvironmentstandards,

andsupportingassetsIPM+IPPDRSKMLessonslearned,planning,andperformancedataProjectperformancedataStatisticalmanagementdataRisktaxonomiesand

parameters,risk

status,riskmitigation

plans,andcorrective

actionProcessManagementprocessareasBasicProjectManagementprocessareasRiskexposureduetounstableprocessesQuantitativeobjectives,subprocesses

tostatisticallymanage,project’s

composed,anddefinedprocessIdentifiedrisksEngineeringandSupportprocessareasCoordination,commitments,andissuesto

resolveProductarchitectureforstructuringteamsProject’scomposedanddefinedprocessProject’ssharedvisionProject’sdefinedprocessandworkenvironmentIPPDrulesandguidelinesIntegratedteamsforperforming

engineeringandsupportprocesses项目计划PP

ProjectPlanningProjectPlanningPurpose:Establishandmaintainplansthatdefineprojectactivities.ProjectPlanning-ContextPlanningDataEstablishEstimatesObtainCommitmenttothePlanDevelopaProjectPlanProjectPlansPMCProjectPlanning-ContextDetermineEstimatesofEffortandCostPlanningDataEstablishEstimatesEstimatetheScopeoftheProjectEstablishEstimatesofWorkProductandTaskAttributesDefineProjectLifeCycleProjectPlanning-ContextEstablishtheBudgetandSchedulePlanningDataDevelopaProjectPlanPlanforDataManagementPlanStakeholderInvolvementPlanforProjectResourcesProjectPlansEstablishtheProjectPlanIdentifyProjectRisksPlanforNeededKnowledgeandSkillsProjectPlanning-ContextObtainCommitmenttothePlanReconcileWorkandResourceLevelsProjectPlansReviewPlansthatAffecttheProjectObtainPlanCommitmentPP的目目的的PP的目目的的就是是制制定定和和维维护护定定义义项项目目活活动动的的计计划划PP的要要点点-1PP包括括以以下下主主要要活活动动：：开发发项项目目计计划划与项项目目相相关关人人员员适适当当的的交交流流得到到对对计计划划的的承承诺诺维护护计计划划策划划工工作作从从定定义义产产品品和和项项目目的的需需求求开开始始术语语“项目目计计划划”指的的是是控控制制项项目目的的整整体体计计划划PP的要要点点-2策划划通通过过如如下下活活动动，，迭迭代代地地建建立立项项目目计计划划估计计工工作作产产品品和和任任务务的的属属性性确定定需需要要的的资资源源商讨讨承承诺诺产生生进进度度安安排排标识识和和分分析析项项目目风风险险项目目计计划划提提供供执执行行和和控控制制项项目目活活动动的的基基础础，，以以满满足足项项目目对对客客户户的的承承诺诺当遇遇到到需需求求和和承承诺诺变变更更、、不不正正确确的的估估计计、、纠纠正正行行动动和和项项目目过过程程变变更更时时，，通通常常需需要要修修改改项项目目计计划划PP的SGs和SPsSG1:建立立估估计计：：要建建立立和和维维护护项项目目计计划划参参数数的的估估计计数数据据SG2:开发发项项目目计计划划：：要建建立立和和维维护护项项目目计计划划，，并并作作为为管管理理项项目目的的基基础础SG3:获得得对对计计划划的的承承诺诺：：要建建立立和和维维护护对对项项目目计计划划的的承承诺诺SP1.1估计计项项目目的的范范围围SP1.2建立立项项目目属属性性的的估估计计SP1.3定义义项项目目生生命命周周期期SP1.4确定定工工作作量量和和成成本本的的估估计计SP2.1建立立预预算算和和进进度度SP2.2标识项目风险险SP2.3计划数据的管管理SP2.4计划项目的资资源SP2.5计划所需的知知识和技能SP2.6计划项目相关关人员的参与与SP2.7建立项目计划划SP3.1评审影响项目目的计划SP3.2协调工作和资资源SP3.3获得计划的承承诺特定目标SpecificGoal特定实践SpecificPracticeSG1建立估计-1SG1建立估计:建立和维护项目计划参数数的估计项目规划参数数包括项目从从事下列活动动所需的所有信息：规划、组织织、用人、指指导、协调、、报告及预算算。规划参数的估估计值应有充充分的根据，，以提高自信心：任何以此估估计值所做的的计划，能够够支持项目目目标。有必要把估计计的理由和支支持性数据形成文件，以便在项目目相关人员评评审和获得对对计划的承诺诺以及在项目目进展过程中中维护计划.SG1建立估计-2在估计项目计计划参数时，，通常要考虑虑以下因素:项目需求，包括产品需需求、组织的的需求、客户户的需求和其其它影响项目目的需求项目的范围已识别的任务务和工作产品品技术实现方法法选择的生命周周期模型(如瀑布、增量量、螺旋等)工作产品和任任务的属性(如规模或复杂杂度)进度转换工作产品品和任务的属属性为工时和和成本的模型型或历史数据据确定需要的材材料、技能、、工时和成本本的方法（模模型、数据和和算法）SP1.1估计项目的范范围建立顶层的工作分分解结构(WBS)来估计项目的的范围WBS与项目一起进进化，初期的的最顶层WBS用于初期估计计。WBS的开发将整个个项目分解成成可管理的相相互关联的构构件集。WBS通常是产品导导向的结构，它提供了一一种纲要结构构，以识别与与安排工作管管理的逻辑单单元，该逻辑辑单元称之为为工作包。WBS为分配工作量量、进度和职职责提供了一一个参考和组织机制，，并被用作为为计划、组织织和控制有关关项目要做的的工作的基本本框架WBS-WorkBreakdownStructure的定义工作结构分解解（WBS）是对项目范范围的一种逐逐级分解的层层次化结构编编码。依据PMBOK，分解指把主主要可交付成成果分成较小小的，便于管管理的组成部部分，直到可可交付成果定定义明晰到足足以支持各项项项目活动(计划、实施、、控制和收尾尾)的制订。WBS是面向可交付付成果的对项项目元素的分分组，它组织织并定义了整整个项目范围围，未列入WBS的工作将排除除在项目范围围以外。它是是项目团队在在项目期间要要完成的最终终细目的等级级树，所有这这些细目的完完成构成了整整个项目的工工作范围。准确界定项目目的可交付成成果和目标项目目标是完完成项目所必必须达到的可可计量指标；；尽量采用指标标化和量化的的项目目标，，不可量化的的目标一般都都存在范围风风险；不适合的项目目目标的例子子建造一座2层楼的办公楼楼；写一份与客户户沟通产品功功能的报告材材料；正确的项目目目标描述可以以是用200万元，根据第第二号设计方方案和****标准，在在6个月内建成一一座办公楼，，包括土建、、安装和室内内装修工程，，不包括室外外装修；项目范围的定定义项目范围：将将项目可交付付成果分成几几个小的、更更易管理的单单元；为交付具有规规定特征和功功能的产品或或服务所必须须完成的工作作(whattodo)；项目范围的完完成是对照项项目计划进行行衡量的；产品范围区别产品或服服务的特征和和功能(whattomake)产品范围的完完成是对照产产品要求进行行衡量的；WBS分解的基本原原则完全穷尽，彼彼此独立，一一个项目单元元只能从属于于某一上层单单元，不能同同时属于两个个上层单元；；没有包含在WBS中的工作不属属于项目的工工作范围；项目组的核心心技术和管理理人员参与制制定，每个交交付成果有人人负责；最低层次的工工作包的单元元成本不宜过过大、工期不不要太长。工工作包(workpackage)一般应在40小时(小于5个工作日)内完成；WBS的不同的分解解层数；应在各层次上上保证项目内内容的完整性性，不能遗漏漏任何必要的的组成部分。。项目单元应能能区分不同的的责任者和不不同的工作内内容，应有较较高的整体性性和独立性。。能够符合项目目目标管理的的要求，能方方便的应用工工期、质量、、成本、合同同、信息等手手段。WBS不要太多层次次，以四至六六层为宜。WBS对项目计划编编制的作用启动WBS活动定义资源计划风险管理风险识别成本估算活动排序工作量估算进度计划编制成本预算风险定性和定量分析项目计划编制风险应对措施和计划SP1.2建立工作产品品和任务属性性的估计SP1.2建立和维护工工作产品和任任务属性的估估计规模(size)是许多用于估估计工作量、、成本和进度度的模型的主主要输入。其其次是关联性性(connectivity)、复杂度(complexity)和结构之类的的输入要进行规模估估计的工作产产品的例子包包括：可交付和不可可交付的工作作产品文档操作和支持软软件估计应该与项项目需求一致致，以便确定定该项目的工工作量、成本本和进度。每每个规模属性性应附上有关关的难度和复复杂度。规模度量的例例子规模度量的例例子包括:功能数功能点源代码行类和对象数需求数接口数页数输入和输出数数估算存在于估算中中的常见问题题没有考虑到其其他重要项目目因素开发环境的可可用性和稳定定性团队的能力和和经验团队稳定性过程成熟度可复用的软件件对需要创建的的可复用软件件的估算同客户/用户之间可能能的交流程度度在软件开发和和软件维护中中使用自动化化工具的程度度项目相关人员员和团队的团团结缺少用于估算算的培训和技技能在项目的进行行中对估算的的跟踪不好估算的渐进性性随着项目的进进展，估算不不断细化每一阶段均需需要进行详细细的估算估算BasicprocessEstimatethesizeoftheproduct估算规模的意意义在于考虑每个任务务的复杂度；；规模是计算生生产率的重要要参数；规模大可能意意味着资源的的需求也很大大；Estimatetheeffort(man-months)EstimatethecostandscheduleUnitofsize:代码行（LOC）、功能点Unitofeffort:人天、人月、、人年等Unitofcost：人民币、美美元软件估算的组组成软件需求规格格说明书规模估算工作量估算其他项目因素其他成本构成成本估算进度估算客户提出的进度规模(Size)、工作量(effort)和成本(cost)规模和工作量可以进行转换换：软件生产产率工作量是成本的主要因素，，一般项目的的工作量估算算和成本估算算是同时进行行的，工作量量确定了，就就基本可以确确定项目的成成本。软件生产率软件生产率是是指人均每月月所能生产的的有效源代码码行数。（生生产率＝规模模/工作量）影响软件生产产率的因素人的因素：开开发机构的规规模和经验问题因素：问问题的复杂性性和设计约束束或要求更改改的次数过程因素：使使用的分析和和设计技术、、应用的语言言及评审的过过程。生产因素：计计算机系统的的性能和可靠靠性资源因素：开开发工具、硬硬件和软件资资源软件生产率根据软件组织织的历史数据据，按照以下下步骤获取软件生产率数数据：选择一些最近近完成的项目目，这些项目目在规模、语语言、应用类类型、团队开开发经验等方方面与待完成成项目类似。。获取各个项目目的规模数(功能点、对象象点、LOC)计算投入到每每个项目中的的人员数量计算各个项目目的软件生产产率，即（功功能点、对象象点、LOC）/PM（人月）,进而求出平均均值作为类型型项目的典型型软件生产率率。估算步骤确定软件项目目范围估算完成软件件开发所需的的资源估算产品的规规模估算工作量估算成本估算方法1--PERT方法PERT方法Pert方法是是一种种基于于统计计原理理的估估计方方法，，是一一种简简单易易用、、实效效性强强的软软件估估计方方法对对于指指定的的估计计单元元(可能是是规模模、进进度、、工作作量、、费用用等)，由直直接负负责人人给出出估计计结果果，估估计结结果由由3个值构构成：：最乐乐观值值、最最悲观观值、、最可可能值值，通通过下下面的的计算算公式式得到到估计计的结结果。。期望值值=(最乐观观值+4*最可能能值+最悲观观值)/6标准偏偏差=(最乐观观值-最悲观观值)/6建议：：(最高-最低)/最可能能<40％由此，，推算算出来来最有有可能能接近近实际际情况况的值值[期望值值-标准偏偏差，，期望望值+标准偏偏差]是一个个可以以接受受的估估计范范围，，如果果你的的最终终实际际值能能够落落到该该范围围内，，则可可以被被认为为你的的估计计是成成功的的。初初期该该范围围可以以较大大，随随着估估计的的不断断精确确，该该范围围应该该逐渐渐被有有意识识的减减少以以求得得更准准确的的估计计。估算方方法2—Delphi方法宽带Delphi方法SP1.4确定工工作量量和成成本估估计基于估估计原原理，，估计计工作作产品品和任任务的的工作作量和和成本本工作量量和成成本的的估计计一般般基于于使用用模型型或历历史数数据分分析规规模、、活动动和其其他计计划参参数的的结果果估计的的可信度度取决决于选选择估估计模模型的的基本本理由由和历历史数数据的的性质质。在某些些情况况下没没有适适用的的历史史数据据，如如工作作量无无先例例或任务类类型没没有适适用的的模型型如果从从来就就没有有做过过类似的产品品或产产品构构件，，工作作量就就是无无先例例的。。如果果开发发组从从来没没有做做过这这类产产品或或产品品构件件，工工作量量也是是无先先例的的工作量量无先先例，，风险险就更更大，，需要要多做做调查查研究究，以以便打打下切切实可可行的的估计计基础础，同同时也也需要要比较较多的的管理储储备。在使用用这些些估计计模型型时，，为了了确保保在初初始的的策划划阶段段对所所做的的任何何假设设有共共识，，必须须就该该项目目的唯唯一性性形成成文档档工作量量估算算应考考虑的的因素素任务的的难度度：新新颖程程度、、复杂杂度；；日历表表、节节假日日等；；对技能能的要要求；；对经验验和经经历的的要求求对业务务知识识的要要求；；质量问问题：：所需需的质质量标标准是是什么么？项目的的重要要性：：对客客户、、对管管理层层、对对最终终用户户；外部资资源：：可得得性、、可靠靠性、、质量量、价价格造成工工作量量估算算不准准的原原因缺少经经验或或历史史数据据的支支持；；在估算算时缺缺乏适适当的的方法法或技技能；；与用户户之间间缺乏乏沟通通，不不能准准确捕捕获需需求；；来自客客户、、内部部的压压力，，导致致不现现实的的估算算；疏漏；；对相关关问题题的定定义模模糊或或者不不准确确；人为虚虚报，，以降降低风风险；；对项目目团队队成员员的技技能了了解不不够；；SG2开发项项目计计划建立和和维持持一个个项目目计划划作为为管理理项目目的基基础项目计计划是是正式式的已已批准准的文文档，，用于于管理理和控控制项项目的的执行行。它它基于于项目目需求求和已已建立立的估估计。。项目计计划应应该考考虑项项目生生命周周期的的所有有阶段段。项项目计计划应应该确确保所所有影影响项项目的的计划划与整整体项项目计计划一一致。。SP2.1建立预预算和和进度度预算的的定义义对于项项目执执行方方来说说，预预算是是完成成工作作计划划投入入的成成本；；建立和和维护护项目目的预预算和和进度度项目的的预算算和进进度基基于已已开发发的估估计，，并确确保预预算分分配、、任务务复杂杂度和和任务务依赖赖得到到合适适的处处理预算的的三件件事情情确定项项目的的总预预算；；确定项项目各各项活活动的的预算算；确定项项目各各项活活动预预算的的投入入时间间；预算项目预预算过过程其其实可可以分分成估估算和和预算算两大大部分分。估算的的目的的是估估计项项目的的总成成本，，而预预算则则是将将项目目的总总成本本分配配到各各工作作项中中去；；估算内内容包包括人人工成成本、、差旅旅、设设备、、和外外包成成本等等。通常，，人工工成本本占相相当大大比例例，可可以根根据各各类人人员的的成本本单价价和投投入工工作量量进行行计算算；成本预预算是是在确确定总总体成成本后后的分分解过过程。。分解主主要是是做两两个方方面工工作：：一是按按工作作包分分摊成成本。。这样样可以以对照照检查查每项项工作作的成成本，，出现现偏差差时可可以确确定是是哪项项工作作出了了问题题；二是按按工期期时段段分摊摊成本本，将将预算算成本本分摊摊到工工期的的各个个时段段，可可以确确定在在未来来某个个时点点累计计应该该花费费的成成本,这样做做的好好处是是可以以在任任何时时间检检查偏偏差，，并评评价成成本偏偏离情情况综上所所述，，预算算包括括估算算和预预算两两个步步骤，，预算算的关关键是是要知知道每每个工工作包包成本本和未未来具具体时时点累累计成成本如何制制定进进度计计划根据项项目活活动定定义、、排序序、工工期估估算和和所需需资源源的结结果进进行分分析和和进度度计划划的编编制确定项项目的的起至至时间间；与范围围、成成本等等方法法综合合考虑虑；活动的的排序序任务之之间的的依赖赖关系系(逻辑关关系)工作流流程、、相互互关系系文档化化任务间间的几几种逻逻辑关关系完成开开始关关系FSfinish-start开始开开始关关系SSstart-start结束结结束关关系FFfinish-finish开始结结束关关系SFstart-finishSP2.3计划数数据管管理-1计划项项目数数据的的管理理这些数数据是是各种种形式式的文文件,用以支支持项项目的的所有方方面（例如如，事事务管管理、、工程程化、、配置置、财财务、、后勤勤、质质量、、安全全、制制造以以及采采购等等）.这些数数据的的形式是各种各各样的的（例如如，报报告、、手册册、笔笔记本本、表表格、、图纸纸、规规格说说明书书、文文卷或或信件件等））数据的的存储媒媒体也可能能是各各种各各样的的（例例如，，各种种印刷刷材料料、照照片、、电子子媒体体或多多媒体体）这些数数据可可能是是可交付件（例例如，，业务务计划划的合合同数数据要要求中中规定定的数数据）），也也可能能是不不可交交付件件（例例如，，非正正式资资数据据、趋趋势研研究和和分析析、内内部会会议记记录、、内部部设计计评审审文档档、经经验教教训和和行动动安排排等））这类数数据的的分发形形式也很多多，包包括电电子传传输在在内SP2.3计划数数据管管理-2对于项项目的的数据据要求求，应应该根根据通通用的的或标标准的的数据据需求求从两两个方方面考考虑：：一个个是要要创建建哪些些数据据，另另一个个是数数据的的内容和和形式式。对数数据的的统一一的内内容和和形式式要求求，要要考虑虑有利利于理理解数数据内内容，，有助助于数数据资资源的的一致致管理理收集数数据的的原因因应清清楚。。这项项作业业包括括分析析和确确认项项目的的可交交付件件和不不可交交付件件、合合同数数据要要求和和非合合同数数据要要求以以及客客户提提供的的数据据。数据收集时时，经常没没有清楚的的了解将如如何使用该该数据，收集数据的的成本很高高，应该只只在需要时时才收集。。SP2.4计划项目资资源计划必要的的资源来执执行项目定义项目资资源（人力力资源、机机器/设备资源、、材料和方方法）和基基于初始估估计定义执执行项目活活动需要的的数量，并并提供可应应用的额外外信息来扩扩展用于管管理项目的的WBS顶层WBS应作为估计计手段早期期开发。通通常要通过过分解这些些顶层结构构为可独立立地分配、、执行和跟跟踪的代表表单个工作作单元的工工作包的方方法来扩展展。进行这种细细化来分配配管理职责责，并提供更更好的管理理控制。在在WBS中的每个工工作包或工工作产品应应该赋唯一一的标识符符，以便允允许跟踪。。一个WBS是基于需求求、活动、、工作产品品的。要用用一个字典典来描述WBS中的每个工工作包的工工作。SP2.5计划需要的的知识和技技能计划执行项项目需要的的知识和技技能项目需要的的知识包括括项目人员员需要的培培训和从外外部源获取取知识人员配置需需求取决于于支持项目目的执行可可获得的知知识和技能能SP2.6项目相关人人员参与通过确定需需要介入该该项目的各各类人员和和职能，同同时描述他他们与具体体活动的关关系和相互互作用的程程度，确定定项目生命命周期所有有各个阶段段的相关人人员。一般般用二维矩阵来描述。要让相关人员的参与发挥挥效用，必必须慎选项目的的相关人员。针对每个重重大活动标标识出受该该活动影响响的项目相相关人员和和拥有执行行该活动所所需技能的的项目相关关人员。项项目相关人人员名单可可能随项目目推进而变变。保证生生命周期后后面各个阶阶段的项目目相关人员员针对与之之有关的需需求和设计计决策较早早地提出意意见，这一一点很重要要。什么是干系系人积极参与该该项目工作作的、或者者由于项目目的实施或或成功其与与失败利益益会受到积积极或消极极影响的个个体和组织织；对项目有很很大影响，，解决分歧歧时应以利利于客户为为原则；主要干系人人项目经理：：管理项目目；项目团队：：实施项目目任务；客户：使用用项目产品品或服务；；发起人：为为项目提供供资金，承承担最大风风险；高层管理者者分包商干系人计划划确定项目干干系人的信信息和沟通通需求，包包括谁(receiver)在什么时候候(when)需要什么信信息(what)；谁(sender)通过什么方方式(how)将信息传递递给他们；；根据计划实实施的结果果进行定期期检查，做做必要的修修整和补充充，确定其其适合性；；SP2.7制定项目计计划制定和维维护整体体项目计计划的内内容；项目计划划必须文文档化，，以便与项项目有关关的个人人、小组组和组织织达成共共识、实实现承诺诺以及执执行或支支持该计计划；为项目产产生的计计划确定定了所有有方面的的工作：：项目生生命周期期考虑；；技术和和管理任任务；预预算和进进度；里里程碑；；数据管管理；风风险标识识；资源源和技能能需求；；项目相相关人员员的标识识和参与与。基础础设施的的描述包包括项目目人员、、管理和和支持组组织的职职责和授授权关系系。SP3.1评审影响响项目的的计划为了理解项目承诺诺，评审审影响项项目的所所有计划划在其他过过程域里里开发的的计划，，通常包包括与整整体项目目计划类类似的信信息。这这些计划划提供了了更加详详细的指指导，而而且应该该与整体体计划兼兼容并支支持整体体计划来来指示谁谁有职权权、职责责、责任任和控制制。所有影响响项目的的计划被评审，，确保对对项目取取得成功功需要的的范围、、目的、、角色和和关系的的共同理理解许多计划划是由每每个过程程域中的的“计划过程程”共性实践践描述的的项目进度度计划评评审—现实性项目的工工期估算算由来？？有哪些假假设条件件，是否否有案可可查？项目任务务之间的的搭接度度如何？？是否准备备了足够够的风险险储备(风险计划划如何？？)项目干系系人是否否介入了了进度计计划的制制定？介介入是否否充分？？范围是否否明确？？是否需需要澄清清？项目资源源配置是是否合理理，是否否还需要要平衡？？进度计划划是否客客观？是是否需要要进行评评审？SP3.2协调工作作和资源源等级协调项目目计划来来反映可可用和估估计的资资源要获得项项目相关关人员的的承诺，，协调估估计和可可用资源源之间的的任何差异是重要的的。协调调一般通通过:降低或推推迟技术术性能需需求磋商更多多的资源源找到增加加生产率率的方法法外购调整人员员技能搭搭配修订所有有影响项项目进度度的计划划来实现.SP3.3获得计划划承诺从执行和和支持计计划执行行的有关关的项目目相关人人员处获获得承诺诺获得的承承诺包括括项目内内部和外外部所有有有关的的项目相相关人员员之间交交互的承承诺。做出承承诺的个个人或小小组应该该对在成成本、进进度和性性能约束束内执行行工作有有信心。。通常先先做一个个暂时性的的承诺较为适当当，以容容许工作作启动，，并进行行相关研研究，当当增加信信心至适适当程度度，需需要得到到充分的的承诺。。项目监督督与控制制PMCProjectMonitorandControlProjectMonitoringandControlPurpose:Provideunderstandingintotheproject’sprogresssothatappropriatecorrectiveactionscanbetakenwhentheproject’sperformancedeviatessignificantlyfromtheplan.ProjectMonitoringandControl-ContextProjectPlansMonitorProjectRisksMonitorCommitmentsAnalyzeIssuesTake

CorrectiveActionsConduct

MilestoneReviewsMonitor

DataManagementMonitorProject

Planning

ParametersManageCorrectiveActions

toClosureMonitorProjectAgainstPlansConduct

progress

ReviewsMonitorStakeholderInvolvementManageCorrectiveActionsPP进度压缩缩的方法法赶工(优先选择择赶工费费最少的的活动)重点分析析关键活活动增加资源源或提高高生产率率以缩短短工期快速跟进进技术分解长工工期任务务修改资源源的任务务分配进度最多多压缩25％项目监督与控制PMC的目的提供对项项目进展展情况的的了解当项目的的性能与与其计划划严重偏离离时，采取取适当的的纠正行动PMC的要点文档化的的项目计划划是监督活动动、沟通通状态和和采取纠纠正行动动的基础在预定的的里程碑碑处或在在项目进进度或WBS的控制点点处，项项目的进进展主要要通过实实际的工工作产品品和任务务属性、、工作量量、成本本和进度度与计划相相比较来确定的的当项目严重偏离离计划时，，提供适适当的可可见性并并及时地地采取纠纠正行动动。如果果严重偏偏离不能能解决，，则应重重新考虑虑其目的的是否可可行所有的实实践中使使用“项目计划划”术语是指指项目的的整体计划划以便控制制这个项项目当实际状状态严重重偏离期期望值时时，要采采取适当当的纠正正行动。。这些行行动可能能要求重重计划，，可能包包括：修订原来来的计划划建立新的的协议或包括在在当前计计划内的的额外的的缓解活活动PMC的SGs和SPsSG1:对照项目目计划，，监督项项目的实实际性能能和进展展SG2:当项目的的性能和和结果与与计划有有重大偏偏离时，，要管理理纠正行行动直至至解决SP1.1监督项目目的计划划参数SP1.2监督承诺诺SP1.3监督风险险SP1.4监督数据据管理SP1.5监督项目目相关人人员的参参与SP1.6执行进展展评审SP1.7执行里程程碑评审审SP2.1分析问题题SP2.2采取纠正正行动SP2.3管理纠正正行动特定目标标SpecificGoal特定实践践SpecificPracticeSG1按计划监监督项目目SG1:对照计划划监督项目：对对照项目目计划，，监督项项目的实实际性能能和进展展SP1.1监督项目目计划的的参数SP1.2监督承诺诺SP1.3监督风险SP1.4监督数据管理理SP1.5监督项目相关关人员的参与与SP1.6执行进展评审审SP1.7执行里程碑评评审SP1.1监督项目计划划参数SP1.1监督项目计划划参数：按照照项目计划，，监督项目计计划参数的实实际值项目计划参数数由项目进展和和性能的典型型指示器组成成，包括工作产品和任任务的属性、、成本、工作作量和进度工作产品和任任务的属性包包括规模、复复杂度、权重重等监督通常包括括度量项目计计划参数的实实际值，比较较实际值与计计划中的估计计值，标识严重偏离离记录项目计划划参数的实际际值包括记录录相关的上下文信息来帮助理解度度量严重偏离的影影响分析确定定要采取什么么纠正行动，，这在本过程程域的第二个个特定目标的的特定实践中中处理SP1.2监督承诺SP1.2监督承诺：按按项目计划中中标识的承诺诺关系监督承承诺子实践定期评审承诺诺(包括内部承诺诺和外部承诺诺)标识不满足的的承诺和具有有高风险而很很可能无法满满足的承诺文档化对承诺诺评审的结果果SP1.3监督项目风险险SP1.3监督项目风险险：按项目计计划中标识的的风险监督风风险子实践在项目的当前前状态和环境境中,定期评审风险险的文档当额外的信息息变得可用时时，修订风险险文档，并纳纳入变更与有关的项目目相关人员沟沟通风险状态态风险状态的例例子包括：风险发生概率率的变更风险优先级的的变更SP1.4监督数据管理理SP1.4监督数据管理理：按计划监监督对项目数数据的管理一旦制定了项项目数据管理理的计划，数数据管理就应应该得到监督督，确保那些些计划的完成成SP1.5监督相关人员员参与SP1.5监督项目相关关人员的参与与：按计划监监督项目相关关人员的参与与要获得更多的的关于标识有有关的项目相相关人员和计计划他们的参参与的信息，，请参阅项目目策划过程域域的“计划项目相关关人员的参与与”特定实践一旦标识了项项目相关人员员并在项目计计划中规定了了他们参与项项目的程度，，就应该监督督参与，确保保适当地产生生相互之间的的交互SP1.6执行进展评审审SP1.6进行进展评审审：定期评审审项目的进展展、性能和问问题进展评审可以以是正式评审审，也可以是非正正式评审，而且可能没在项目计划划中标出由项目组成员员评审由项目工程师师和支持人员员评审由管理人员评评审SP1.7进行里程碑评评审SP1.7进行里程碑评评审：在选定定的里程碑处处，评审项目目的成就和结结果里程碑评审是是项目策划期期间计划的评评审，而且通通常是正式评审SG2管理纠正行动动直至解决SG2管理纠正行动动直至关闭：：当项目性能能和结果严重重偏离计划时时，管理纠正正行动直至解解决SP2.1分析问题SP2.2采取纠正行动动SP2.3管理纠正行动动SP2.1分析问题SP2.1分析问题：收收集和分析问问题，并确定定必要的纠正正行动来解决决问题SP2.2采取纠正行动动SP2.2采取纠正行动动：采取与已已标识的问题题有关的纠正正行动SP2.3管理纠正行动动SP2.3管理纠正行动动：管理纠正正行动，直至问题解决决子实践监督纠正行动动的完成分析纠正行动动的结果，确确定纠正行动动的有效性确定和文档化化适当的行动动，来纠正与与纠正行动计计划的结果的的偏离（注：：采取纠正措措旋结果的经经验教训是计计划和风险管管理过程的输输入）进度计划控制制对影响进度变变化的因素的的控制(事前控制)确定是否发生生了变化(警戒值控制，，增加跟踪密密度，采取纠纠正措施，进进行风险管理理)对已经发生和和正在发生的的变化实施管管理(事中、事后控控制)进度计划控制制的核心—数据数据采集的责责任者数据收集的周周期性偏差分析(警戒值)纠偏措施(压缩进度的方方法/利用浮动时间间，在关键路路径上找工期期，在非关键键路径上找资资源)趋势分析需要注意的几几种情况强制性(客观)—“硬”逻辑(mandatorydependencies)阶段评审、成成果确认可以自由决定定的关系—“软”逻辑(preferreddependencies)取决于习惯、、资源调度方方式与限制；；先急后缓、先先重要后次要要；外部约束(externaldependencies)项目干系人问问题、外部采采购、客户强强加的特殊的的需求；项目的重要里里程碑点项目监督和控控制项目控制的主主要任务是判判断实际的执执行情况是否否与计划出现现偏差，如果果出现偏差，，就可能需要要采取纠正措措施；项目最理性的的情况是“多、快、好、、省”，这四个指标标之间是相互互关联的，提提高一个指标标的同时会降降低另一个指指标；项目跟踪控制制的范围主要要包括干系人人的监控和任任务的跟踪；；项目监督和控控制的标准任何一个项目目经理都会面面临一个同样样的问题，计计划与控制做做到什么程度度才算可以？？项目监督和控控制的标准建立项目监控控偏差的接受受准则，以确确定跟踪控制制的程度；警戒值：警戒戒信号出现后后，应执行纠纠正措施；阈值：是一种种预测，预测测延迟的可能能的时间；项目监督和控控制的标准充分了解项目目的当前的状状态；根据所期望的的状态、当前前的状态和目目标做出决策策；进行项目监督督和控制的基基本步骤建立基准计划划；观察项目的性性能：建立项项目监控和报报告体系，确确定为控制项项目所必需的的数据；度量和分析结结果：将项目目的实际结果果与计划进行行比较；采取必要措施施：当实际的的结果与计划划有误差时，，采取必要的的纠正措施，，必要时修改改项目计划；；控制反馈：如如果修正计划划；风险管理RiskManagementPurpose:Identifypotentialproblemsbeforetheyoccur,sothatriskhandlingactivitiesmaybeplannedandinvokedasneededacrossthelifeoftheproductorprojecttomitigateadverseimpactsonachievingobjectives.RiskManagement-ContextIdentify

RisksEvaluate,

Categorize,and

Prioritize

RisksIdentifyand

AnalyzeRisksFromProjectPlanningandProjectMonitoring

andControlDevelop

Risk

Mitigation

PlansImplement

Risk

Mitigation

PlansMitigateRisksDARRiskRepositoryDetermineRiskSources

andCategoriesDefine

RiskParametersPrepareforRiskManagementEstablishaRisk

ManagementStrategyRSKM的目的目的：识别潜在的问题，以便策划应应对风险的活活动和在必要要时在整个产产品或者项目目生命周期中中实施这些活活动，缓解不利的影响，，实现目标风险的概念风险就是造成成项目可能无无法达到预期期目标的因素素或事件；风险与问题的的区别？？风险管理过程程风险管理计划风险识别风险定性分析风险应对概率影响规避转移减少接受风险监控与评评价RSKM要点风险管理是一一种持续的前瞻性性的过程，它是是业务和技术术管理过程的的重要组成部部分风险管理需要要处理可能危及关键键目标的问题题应该采用持续风险管理理方法来确保有有效地预测和和缓解对项目目有关键影响响的风险有效的风险管管理包括通过过有关的相关关人员的协作作和参与来早期积极地识识别风险（有关的相关关人员在项目目策划过程域域中的相关人人员参与计划划中做了描述述）RSKM要点为了建立起能能够自由而开放地地揭示和讨论风风险的环境，，有必要在所所有受影响的的各方之间形形成强有力的的领导关系如果说技术问问题是一个从从项目的早期期开始并且贯贯穿项目所有有各个阶段的的关注焦点，，那么风险管管理则必须从从内部和外部部两个方面考考虑成本、进进度和技术等等风险来源早期积极地探探测出风险很很重要，因为为了解越早，，为对付风险险而做出变更更和采取纠正正措施所带来来的开销越低低，干扰也越越小RSKM要点风险管理可分分成三个部分分：定义风险管理理策略识别和分析风风险处理识别出来来的风险，包包括在必要时时实施风险缓缓解计划而“风险管理”过程域描述述的是这些些行为的更更高阶段，，即为了主主动设法减减小风险对对项目的影影响，而有有系统地进进行策划、、预测和缓缓解风险虽然“风险管理”过程域主要要强调项目目的风险管管理，但这这种概念也适用于对对整个组织织的风险管管理。风险缓解解策略应着着眼于共同同的产品成成功前景，，以确保其其得以维护护特定目标和和共性目标标SG1准备风险管管理进行风险管管理准备SG2识别和分析析风险识别和分析析风险，以以确定风险险的重要性性SG3缓解风险在适当时处处理和缓解解风险，以以减小对实实现目标的的不利影响响风险管理策策略建立并维护护用于识别别、分析和和缓解风险险的策略风险管理策策略一般编编写成项目目风险管理理计划风险管理策策略处理的的是在运用用和控制风风险管理大大纲时使用用的具体措措施、资源源和管理方方法风险管理策策略包括对对风险来源源、风险分分类方案及及风险的评评价、界定定和控制参参数等的策策划SP1.1确定风险来来源和类别别SP1.1确定风险的的来源和风风险的类别别了解风险来来源，将为为系统性地地检查不断断变化的情情况打下基基础，以便便揭示那些些将对项目目实现其目目标的能力力造成不利影影响的环境境风险来源存在于于项目的内内部和外部部。随着项目目的推进，，还可能发发现新的风风险来源风险分类，，实质上是是提供一种种机制，便便于收集和和归纳各种种风险以及及确保这些些风险得到到适当的推推敲和引起起管理者的的关注——这些风险是是否将对项项目目标的的实现产生生更严重的的后果项目风险分分类按照项目管管理的过程程和要素分分类高层战略风风险；决策风险；；项目策划风风险；技术设计风风险；实施与控制制风险；按照项目的的内部与外外部分类内部风险技术因素风风险(依行业而不不同)；非技术风险险(资源不足或或员工熟练练度问题、、团队问题题、项目范范围模糊)；外部风险可预测风险险(市场风险、、环境和社社会影响风风险、政府府风险)；不可预测风风险(规章：不可可预测的政政府干预、、自然灾害害)；SP1.2定义风险参参数SP1.2对用于分析析和归类风风险的参数数和用于控控制风险管管理工作的的参数加以以定义用于风险的的评价、归归类和排序序的参数包包括：风险可能性性（likelihood），即风险险发生的概概率风险的后果果，即风险险发生的影影响和严重重程度触发风险管管理活动的的阈值（thresholds）风险参数用用于为要管管理的各种种风险提供供了公共的的、一致的的准则没有这些参参数，很难难衡量由风风险引起的的不期望变变化的严重重程度，也也很难对风风险管理策策划所要求求的必要行行动排优先先级SP1.3建立风险管管理策略SP1.3建立和维护护用于风险险管理的策策略综合性的风风险管理策策略涉及的的内容（例例如）有：：用于风险识识别、风险险分析、风风险缓解、、风险监督督和沟通的的方法和工具具项目特有的的风险来源对已标识的的风险采取取措施的参数（如可能性性、后果和和阈值）所要使用的的风险缓解技技术，例如原型型、模拟、、替代设计计或渐进式式开发用于监督风风险状态的的风险度量项的定义风险监督或或重新评估估的时间间隔风险管理策策略应着眼眼于共同的的成功愿景景（Vision）。这个愿愿景应描述述所希望的的以交付的的产品、产产品成本和和适用性等等为标志的的项目的未未来成果风险管理策策略往往在在项目风险险管理计划划中反映，，并且应该该与有关的的相关人员员一起评审审，以促进进对风险策策略的理解解和承诺的的实现SG2识别和分析析风险风险的严重重程度影响响到为对付付风险而进进行的资源源分配和确确定何时需需要相应的的管理者关关注；对风险进行行分析也就就是给源于于内部和外外部的风险险加上标识识，然后评评价每个风风险，确定定其发生的的可能性和和后果；根据已建立立的风险分分类办法和和依据风险险管理策略略拟订的准准则确定风风险的类别别，为处理理风险提供供所需的信信息；可以把相关关的风险分分组，以便便有效地应应对风险和和使用风险险管理资源源；SP2.1识别风险对那些可能能对工作或或工作计划划造成不利利影响的潜潜在问题、、危害、威威胁、脆弱弱性等等的的识别是风风险管理的的基础把风险形成成简明扼要要的文件，，其中包括括背景、条条件和风险险发生后的的后果风险识别应应遵循有组组织的通盘盘考虑的思思路，以