某集团控股管理模式组织结构和管理流程设计教材

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控股管理模式

组织结构和管理流程设计

–中期报告会–

(总结稿)

德隆集团

上海，一九九九年九月八日内容 页码1 德隆集团组织结构设计依据 3

1.1 项目目标

4 1.2 项目工作计划和第一阶段工作小结 6 1.3 德隆集团的核心能力 9 1.4 德隆的管理模式定位 23 1.5 组织结构设计的其他考虑因素 272 总部的组织结构及职能设计 30

2.1 德隆集团治理结构 33 2.2 战略控制部组织结构设计 47 2.3 人力资源部组织结构设计 51 2.4 财务部组织结构设计 55 2.5 投资管理部组织结构设计 59 2.6 支持功能的结构设计 633关键岗位职责描述 661德隆集团组织结构设计依据

1.1项目目标项目总体目标和中期目标项目总体目标在于为德隆集团总部构建一个实用可操作的组织运作方案，包括组织结构与主要流程的设计，从而明确权责体系接受德隆集团的委托，罗兰贝格公司与德隆组成项目合作小组，已经进行了第一阶段的工作对德隆集团的现状作出评估总结德隆集团的现有核心能力和发展方向德隆集团未来管理模式的初步分析基于第一阶段的工作和项目总体安排，项目中期目标是明确德隆总部的组织结构、部门设置、部门职责、部门编制和初步流程1.2项目工作计划和第一阶段工作小结项目在双方的沟通和互动过程中，逐步推进和深化德隆未来的核心能力德隆目前的核心能力集团管理模式集团组织结构设计远景/使命/

目标/战略计划集团下属企业分析(8月底)第一阶段研讨会达成的共识是德隆集团处于初创期尾声，需要提高产业经营能力及引入管理规范现状总结集团总体优势集团总部弱点下属企业弱点集团的核心能力在于短期资本运作和灵活决策集团能力主要集中于创业者和高层领导的个人能力和阅历经验德隆的俱乐部式的气氛有益于吸引优秀人才战略规划、人事管理、监控/投资管理职能薄弱还未建成行之有效的管理体系半数以上下属公司经营业绩不佳产业经营能力薄弱有些投资项目进展不理想，行业相关性不明显德隆集团目前正处于初创期的尾声，即定型前的过渡期迫切需要提高产业经营能力需要引入适当的管理规范1.3德隆集团的核心能力核心能力是企业专有知识的累积，德隆已具备的核心能力是资本运作能力及灵活决策的能力德隆的核心能力资本运作能力灵活决策能力分析资本收益的能力谈判能力发现独特价值的能力资金调动能力领导权威说服能力反应能力很高的客户价值恰当的组织保障难以模仿有较强的延伸性独特少见符合核心能力的基本标准核心能力是支支撑企业长期期发展的关键键能力SBU1SBU3SBU2SBU4核心经营开发发

并销售核核心产品小型化微处理器超薄精确的套套管材料科学核心能力核心技术数字手表便携式电视机机计算机收音机和蕊片片未来新产品举例对比核心能力?资本运作灵活决策德隆未来??卡西欧案例德隆集团决定德隆集团团未来核心能能力的要素主主要有四个方方面德隆未来核心心能力远景使命目标战略计划相关术语的定定义支持公司哲学和价值观愿景使命目标战略(过程的计划)对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，，为目标的实实现培养合作作精神与热情情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况

(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主主要重点定量量化，与成功功的评判标准准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，，与行为相关德隆集团总裁裁的愿景“德隆在今后后十年内成长长为一个年年经营额达到到300~500亿美元元的GE式大企业”“德隆将为股股东提供高值值回报”根据德隆集团团的表述，将将来的发展远远景为产业运运作导向定义发展方向1资本运作导向发展方向2产业运作导向发展方向3

两合导向以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报资本运作导向模式和产业运作模式的结合.一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对市场机会的把握以及对经营状况的了解，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益产业经营资本运作产业经营资本运作产业经营资本运作经营方式的侧重点从价值巡猎向向价值创造发发展，产业经经营将成为德德隆集团实现现使命的关键键1价值巡猎(valuehunting)2价值创造(valuecreating)运用资金优势势

大力进行行收购兼并强化竞争优势势巩固行业(垄垄断)地位获取行业超额额利润通过市场、技技术管理创创新，提高附附加值高低产业经营

要求扩大产业规模模通过金融乘数数效应

放大大收益产业运作收益益快速资本积累累金融和非金融融产业收益将将占据德隆集集团业务组合合的主要份额额期望的收益结构(%)金融产业收益益

~55%非金融产业收收益

~25%资产交易~25%其他产业收益描述对应业务业务单位金融产业收益益资产交易非金融产业收收益其他产业长期投资资的回报，主主要是分红、、派息农产品电动工具和金金属材料汽车配件(目目前情况)新疆屯河沈阳合金湘火炬运用资本金在在金融市场上上获取的收益益证券经纪证券自营基金管理/代代客理财投资信托等业业务金信信托股权或资产变变现获得的增增值目前和将来投投资企业的股股权或其它资资产的交易集团总部(投投资管理部)不包括在上述述主要业务范范围内的业务务如金融咨询服服务等集团总部或相相应投资/业业务单位德隆集团(或或德隆总裁)战略思路初初现轮廓，但但还有待细化化成具体的计计划产业的选择及及投资行业的市场价价值超过200亿元，并并具有潜在增增长性产业具有永恒恒性、全球化化、分散、成成熟对产业从经验验上能有一定定的理解是否有前景能否对产业/市场作出判判断退出大规模投资小规模，试验验期理念上整合好好

产业最好的战略合合伙人及产业业经理极强的持续资资本运作能力力中国第一/世世界第一市场份额现金回报否是不能能经过分析，决决定德隆未来来核心能力的的要素主要需需要符合以下下特点德隆将为股东东提供高值回回报德隆集团经过过了几年的资资本运作，已已经完成资本本积累德隆集团正在在进行发展方方向和业务重重点的调整和和转移原有的金融/资本运作大大部分划归金金信信托，作作为单独的的一个行业；；其余部分的的将放在集团团总部运用资本实力力，进行投资资并购，进入入目标行业和和企业；行业业和企业的发发展成为重点点集团总部准备备通过战略规规划、金融财财务、人力资资源等手段，，对选择行业业/企业进行行管理和培育育希望所所有的的集团团活动动置于于一个个清晰晰的组组织框框架内内，保保证有有组织织、有有系统统地高高效运运作罗兰贝贝格项项目的的出发发点是是为做做大做做好产产业经经营服服务因此，，未来来德隆隆集团团需要要的核核心能能力集集中于于以下下方面面价值创创造能能力企业经经营能能力收购兼兼并能能力并购后后整合合能力力公司价价值管管理能能力具有满满足顾顾客需需求的的产品品和服服务组组合产品和和服务务组合合具有有高附附加值值-创创新-高高效效产品和和服务务组合合的持持续供供给企业拥拥有良良好的的财务务收益益企业通通过产产品/服务务组合合产生生的现现金流流充足足稳定定企业占占有较较大的的市场场份额额发现具具有价价值、、符合合集团团战略略的目目标企企业谈判能能力灵活决决策协同效效应的的发现现多元系系统的的合一一文化、、理念念达到到一致致设计资资本结结构控制融融资成成本预期收收益净净现值值判断断公司价价值组组合最最大化化变现能能力资本本战略规规划人力资资源大部分分未来来的核核心能能力需需要进进行嫁嫁接和和培育育资本运运作能能力灵活决决策能能力价值创创造能能力企业经经营能能力收购兼兼并能能力并购后后整合合能力力公司价价值管管理能能力目前核核心能能力资本运运作能能力：：包包括发发现独独特价价值的的能能力力，资资金调调动能能力，，谈谈判判能力力灵活决决策能能力：：领领导权权威、、说服服能力力、反反应能能力需培养养能力力资本运运作能能力帮帮助发发展收收购兼兼并能能力，，结合合现有有灵活活决策策能力力整合合新嫁嫁接的的能力力目前核核心能能力延延伸未来核核心能能力持续提提升自自己的的核心心能力力是德德隆走走向未未来成成功的的关键键业绩绩时间集团/企业业创新新：产产品，，管理理等建立新新的能能力：：价值创创造能能力、、企业业经营营能力力、收收购兼兼业能能力、、并购购后整整合能能力、、公司司价值值管理理能力力原有能能力：：资本运运作能能力、、灵活活决策策能力力德隆需需要不不懈懈的努努力1.4德德隆隆的管理模模式定定位未来核核心能能力是是通过过以下下集团团功能能培育育的12345价值创创造能能力企业经经营能能力收购兼兼并能能力并购后后整合合能力力公司价价值管管理能能力集团功功能战略和和规划划企业经经营和和运作作监控投资管管理(兼并并和收收购)兼并之之后的的整合合财务/收益益/资资产管管理产品和和市场场的研研究/开发发根据在在总部部集中中的集集团功功能可可以形形成三三种不不同的的管理理模式式核心功功能财务/资产产集团规规划/SBU战略监控/投资资管理理收购、、兼并并公关人才培培养法律审计集团营营销R&D采购/物流流销售网网络人事管管理财务管理战略管理操作管理管理模模式功能和和人员员配置置集分权权分权集权与与分权权相结结合集权财务/资产产集团规规划/SBU战略监控/投资资管理理收购、、兼并并公关人才培培养法律审计集团营营销现金管管理+总总部部组织织机构构的管管理财务/资产产集团规规划监控/投资资管理理收购、、兼并并+总总部部组织织机构构的管管理重要功功能总部功功能+总总部部组织织机构构的管管理通过多多次研研讨双双方认认为德德隆集集团总总部的的管理理模式式应以以战略略为导导向不区分分业务务领域域的收收益最最大化化红利/资金金回收收企业的的高质质量财务导向

(财务控股)战略导向操作导向服务务中央央部部门门类型目标战略资资源优优化配配置协调的的管理理界面管管理经营者者队伍伍所有企企业战战略和和操作作效果果最大大化操作控控制、、功能能和业业务领领域优优化市场份份额增增长1.5组组织织结构构设计计的其其他考考虑因因素德隆集集团目目前设设想的的组织织结构构股东大大会董事会会、监监事会会总裁人力资资源部部金新信信托金隆租租赁行政部部投资管管理部部经营管管理部部法律部部财务部部行业研研究所所经济研研究所所三维公公司旅游业业沈阳合合金股股份湘火炬炬娱乐事事业部部加拿大大德隆隆美国德德隆云南德德隆森森林吉尔吉吉斯德德隆屯河集集团北方证证券屯河机机电屯河纸纸业屯河食食品屯河工工贸屯河股股份昆仑毛毛纺厂厂石化二二炼油油三维矿矿业股股份新疆青青旅中国民民旅星特浩浩星宝永磁中强太湖活塞销销申湘新疆轴轴承JJ喜洋洋洋疯狂英英语太空梭梭航空母母舰蒙特利利尔蛭蛭石工工厂加州番番茄公公司OM.CoCharlieBrownUndercarCorp.水泥业业务农产品品业务务库尔勒勒蛭石石公司司阿希金金矿德隆总总部二级公公司迅速的的扩张张致使使集团团总部部的机机构建建设和和职能能建设设相对对滞后后，德德隆集集团的的组织织结构构必须须合理理处理理以下下关系系目前组织机构在在以下方面存在着问题德隆集集团如如何处处理这这些关关系？？业务组组合：：总部主主要以以投资资银行行设置置与发发展产产业业业务务不对对应地域分分布：：总部与与公司司所在在地，，国内内与国国外没没有显显示示战略略协同同的侧侧重功能协协调：：董事会会与经经营班班子，，功能能部部门与与地方方企业业及不不同部部门和和不不同企企业之之间存存在冲冲突投资性性质：：控股型型投资资、战战略型型投资资与财财务务型投投资等等各类类企业业相提提并并重除了参照德德隆集团的的核心能力力，采用的的管理模式式之外，组组织结构设设计也必须须考虑以下下因素公司能力主主要集中于于个人，部部分业务运运作的透明明度不高股东参与公公司的经营营和管理，，是否会影影响职能部部门的作用用发挥业务相关性性低，多元元化程度还还将扩大，，如何进行行有效的分分类管理、、评估和考考核总部下属企企业预计达达100多多家提高组织效效率公司治理结结构业务/企业业分类管理幅度/界面2总总部的组组织结构及及职能设计计会计3人人分析监管2人融资/资产产2人项目研究投资/撤资资管理资产管理专家管理按照推荐的的战略控股股模式，罗罗兰•贝格格设计如下下的组织结结构1)投资管理部部(总经理1人共18人)财务部(总经理1人共8人人)执行委员会会(总裁/副总裁)董事会薪酬管理委委员会战略/投资资委员会审计委员会会任命委员会会审计专员2)2人法律专员2人公关专员1人行政/文秘秘/信息4人人力资源部部(总经理1人共5人人)战略控制部部(总经理1人共10人)战略行业研研究2人战略规划3人协调监控4人核心团队管管理2人人事行政和和政策2人培训发展1人1)二二级企业业(战略经经营单位和和试验性项项目)未包包括在内2)唐唐总兼兼任董事会会主席时的的设置治理

结构构支持

功能能职能

部门门2.1德隆集团治治理结构德隆集团选选择第一种种法人治理理结构法人治理结结构1法人治理结结构2法人治理结结构3集团为执委委会制二级公司总总经理制股东大会控股层董事事会执委会SBU董事会SBU总经理股东大会控股层董事事会/执行行董事SBU董事会SBU总经理股东大会控股层董事事会执委会/总总裁SBU董事长兼总总经理集团为执行行董事制二级公司总总经理制集团为执委委会制二级公司董董事长兼总总经理制德隆

集团团二级

公司司法人治理结结构1股东大会控股层董事事会执委会SBU董事会SBU总经理这种结构仍仍需处理好好以下三种种协调关系系集团董事会会与执委会会的关系集团与二级级公司之间间的关系二级公司董董事会与总总经理的关关系目前德隆集集团的董事事会更多地地在履行集集团执委会会的作用唐万新唐万军唐万川唐万里王宏张万军黄平孔清华张业光集团财务娱乐业新疆德隆金信信托沈阳合金金信信托湘火炬吉尔吉斯德德隆存在的问题题目前的集团团董事会成成员基本上上都是集团团执委会成成员，造成成集团董事事会和执委委会职能重重叠，决策策和执行合合二为一集团对业务务的重视程程度高，而而各种管理理职能却没没有分工的的副总裁负负责集团董事会会成员不但但担任下属属二级公司司的董事长长，还履行行总经理职职务，不利利于引进职职业经理，，同时也导导致董事长长无法去考考虑企业战战略层面的的问题目前状况集团董事会会和执行委委员会(以以下简称““执委会””)需要进进行职能分分工，并与与战略经营营单位的治治理结构相相衔接集团董事会会和执委会会的功能独独立分开，，降低人员员和机构的的重叠程度度，并为引引进职业经经理提供空空间集团董事会会成员可以以担任执委委会成员(执行董事事)，分管管一部分集集团总部的的管理职能能，或担任任集团下属属战略经营营单位的董董事长执行董事不不超过董事事会总人数数的二分之之一，使董董事会能够够行使应有有的职能战略经营单单位的董事事长专注于于领导战略略经营单位位层面的董董事会，不不履行经营营管理职责责战略经营单单位引入职职业经理制制，实行企企业的专业业化经营管管理集团董事会会的功能在在于决策，，而集团执执委会的功功能则在于于实施和执执行董事会会决议集团执委会的职责权限集团董事会的职责权限向集团股东东大会汇报报审议批准集集团发展的的战略规划划、年度经经营计划和和进行重大大经营决策策审议批准集集团内部管管理机构和和基本管理理制度(战战略、预算算、薪酬等等)重要人员任任免，委任任战略经营营单位的董董事长，并并且表决通通过有关的的薪酬奖励励政策制定集团财财务预算方方案，利润润分配方案案和亏损弥弥补方案集团注册资资本的变更更和分立、、合并、解解散方案下属战略经经营单位的的股权变动动方案审计监督集集团公司的的运行状况况集团的最高高经营管理理机构向集团董事事会汇报拟订集团发发展的战略略规划，年年度经营计计划组织实施集集团年度经经营计划和和投资方案案拟订集团内内部管理机机构和基本本管理制度度提名集团执执委会成员员和聘任总总部职能部部门负责人人领导集团团总部监监督各战战略经营营单位的的经营业业绩集团核心心团队的的发展计计划在集团机机构建设设的过渡渡期内，，各战略略经营单单位的董董事会职职能和职职业经理理机制尚尚未完善善，集团团执委会会尚需履履行以下下职能：：审批各战战略经营营单位的的战略，，使其符符合集团团的发展展战略任免各战战略经营营单位的的总经理理和副总总经理的的人选制定对战战略经营营单位总总经理、、副总经经理的经经营业绩绩考核制制度和薪薪酬奖励励政策审批各战战略经营营单位的的重大投投资计划划对各战略略经营单单位进行行经营和和财务的的审计监监督德隆集团团战略经经营单位位的目标标法人治治理结构构战略经营营单位董董事会会总经理下属业务务单元/职能部部室董事长一一般由集集团副总总裁担任任董事长不不参与战战略经营营单位日日常管理理总经理由由职业经经理担任任总经理负负责企业业的日常常经营管管理总经理直直接向战战略经营营单位的的董事会会汇报下属业务务单元/职能部部室直接接向总经经理负责责战略经营营单位董董事会的的功能主主要在于于对战略略经营单单位发展展的规范范化决策策，日常常管理和和经营计计划的执执行由职职业经理理负责战略经营单位总经理的职责权限战略经营单位董事会的职责权限审议批准准战略经经营单位位的发展展规划及及其目标标达成决定战略略经营单单位的管管理机构构和基本本管理制制度对总经理理等重要要人员的的任免，，以及业业绩考核核和薪酬酬奖励政政策的制制定制定战略略经营单单位财务务预决算算方案，，利润分分配方案案和亏损损弥补方方案拟订战略略经营单单位资本本、股权权变动分分立、合合并、解解散方案案审议通过过战略经经营单位位职业经经理的引引进和核核心团队队的发展展计划审计监督督战略经经营单位位的运行行状况与集团总总部共同同拟订本本战略经经营单位位的发展展规划负责战略略经营单单位的财财务、经经营业绩绩和日常常管理向战略经经营单位位董事会会汇报组织实施施战略经经营单位位的年度度经营计计划和投投资方案案，对其其业务发发展进行行专业化化管理拟订战略略经营单单位内部部管理机机构和基基本管理理制度提名副总总经理等等经营班班子成员员，聘任任职能部部门负责责人德隆集团团治理结结构的组组成及分分工(部部分建议议供参考考，德隆隆集团自自己完善善)董事会战略管理理部人力资源源部法律审计信托主席：执行董事事：一般董事事：独立董事事：任命委员员会薪酬委员员会战略/投投资委员员会审计委员员会主任：成员：主任：成员：主任：成员：主任：成员：执行委员会任命委员员会总裁助理1人秘书1人副总裁秘书1人副总裁秘书1人副总裁秘书1人财务部公关行政(行行政/信信息管理理)新疆屯河河投资管理理部--沈阳合金金湘火柜讨论、推推荐集团团董事会会独立董董事人选选讨论、推推荐集团团董事会会成员出出任集团团执委会会成员的的人选讨论、推推荐集团团董事会会成员出出任战略略经营单单位董事事长的人人选讨论、推推荐集团团执委会会其他成成员的人人选任免免其他的重重大人事事任免的的推荐组成成集团董事事会执行行董事1~2名名集团董事事会其他他非执行行董事1名德隆集团团股东代代表(非非董事会会成员)至少1名委员会可可设立1-2名名独立人人士，其其中1名名应是是来自专专业高级级人才顾顾问公司司的资深深专家委员会人人数为5-7人人任命委员员会是集集团负责责对集团团重要岗岗位候选选人的评评估*-委员会主主席由委委员会成成员选举举-委员员会成员员任期为为三年一一届，连连任不超超过2届届任命委员会*职责责提交集团团董事会会表决通通过审议、讨讨论集团团董事会会成员的的薪酬奖奖励政策策审议、讨讨论集团团董事会会执行董董事的薪薪酬奖励励政策审议、讨讨论集团团集团执执委会成成员的薪薪酬奖励励政策审议、讨讨论其他他集团重重要人员员的薪酬酬奖励政政策审议、讨讨论战略略经营单单位董事事长的薪薪酬奖励励政策薪酬管理理委员会会负责决决定集团团董事会会成员和和执委会会成员的的报酬以以及集团团的薪酬酬政策薪酬管理委员会*组成成集团董事事会董事事2名德隆集团团股东代代表至少少1名(非董事事会成员员)集团总裁裁(讨讨论总裁裁本人的的薪酬奖奖励方案案时除外外)至少一名名独立的的薪酬顾顾问参加加集团总部部人力资资源部向向委员会会提供必必要建议议委员会总总人数为为6~7人*-委员会主主席由委委员会成成员选举举-委员员会成员员任期为为三年一一届，连连任不超超过2届届职责责提交集团团董事会会表决通通过审议集团团3~5年战略略规划和和年度经经营计划划审议集团团的财务务预算和和调整审议集团团重大的的投资计计划审议批准准集团下下属各战战略经营营单位审审批权限限以外的的重大投投资计划划负责对整整个集团团的的年年度投资资评估战略/投投资委员员会负责责对集团团的战略略和重大大投资活活动进行行决策把把关战略/投资委员会*组成成集团董事事会执行行董事2名集团股东东1~2名集团总部部的投资资管理部部经理1名集团内行行业专家家1-2名集团外资资深行业业专家及及高级咨咨询顾问问2名委员会总总人数为为8-9人*-委员会主主席由委委员会成成员选举举-委员员会成员员任期为为三年一一届，连连任不超超过2届届职责责提交集团团董事会会表决批批准审议和评评价集团团经营监监控系统统的运作作有效性性审议集团团总部、、审计部部门的日日常审计计报告和和专项审审计报告告审议外部部会计师师事务所所对集团团作出的的审计报报告审计委员员会负责责集团内内部控制制系统的的核查评评估，以以及对来来自集团团内、外外部的审审计报告告的评价价审议审计委员会*组成成集团董事事会主席席集团董事事会非执执行董事事2名德隆集团股东东代表2名委员会总人数数为5人*-委员会主席由由委员会成员员选举-委员会成成员任期为三三年一届，连连任不超过2届职责提交集团董事事会表决通过过2.2战战略控制制部组织结构构设计使命职责设计思路明确并保证德德隆未来的发发展方向保证德隆各战战略经营单位位的发展战略略与集团保持持一致保证德隆集团团对各战略经经营单位的有有效监控和协协调制定集团整体体发展战略与与年度规划审核各SBU的发展战略及及年度规划分析公司整体体经营情况及及业务组合设立集团信息息中心和评价价体系来对各各战略经营单单位进行监控控和评估协调各战略经经营单位的业业务合作对各战略经营营单位提供管管理支持负责组织对行行业或具体体项目进行研研究参与相关部门门重大业务事事项的论证、、审核及制定定战略规划的合合理性以及实实施的可行性性是建立在对对各SBU有效控制的基基础上，两者者内在联系较较为紧密将战略规划和和协调监控职职能合并到一一个部门既有有利于这两个个职能能有效效地协同发展展，同时又有有利于机构精精简但战略规划立立足企业未来来，时间跨度度较长，而企企业协调监控控立足于企业业日常经营，，时间跨度较较短。两者的区别导导致了各自不不同的操作流流程、操作思思路和工作方方法，故此应应该在战略控控制部内分设设两个职能单单元来有针对对性地实施并并发挥各职能能的效果此外，行业研研究对集团整整体战略的制制定以及日常常经营活动的的开展也是非非常重要，因因此行业研究究职能也应该该在战略控制制中予以体现现战略控制部所所起到的首要要作用是明确确和保持公司司未来的发展展方向行业研究(2人)对宏观经济、、政策进行研研究战略行业(战战略经营单位位所处行业)，发展趋势势判断分析市场重大变化化状况的分析析主要竞争对手手的分析与行业协会、、主管部门的的联系战略控制部(总经理1人人)战略控制部组组织结构和职职能、岗位设设置战略规划(3人)制定集团中长长期发展目目标和发展战战略制定集团年度度规划及实施施措施对集团战略实实施效果进行行监控，对发发展偏差进行行分析并提出出改进措施集团整体经营营状况及业务务组合的分析析与评价提出SBU发展方向及发发展目标，审核SBU战略可行性并并提出战略调调整方案建议议审核SBU年度规划，并并提出修改意意见对集团或SBU的重大收购兼兼并意向进行行分析和论证证协调控制(4人)对集团SBU进行信息搜集集、汇总、建建立集团信息息中心建立SBU评价体系，定定期对各SBU进行评估与分分析，对SBU的经营偏差提提出改进目标标与改进途径径为SBU提供管理建议议各SBU之间的协调与与合作共10人人战略控制部的的职能范围及及横向关系示示意图决策参与决策牵头组织参与分析与/论证方案执行职能范围集团总体发展展对SBU的监控和协调调制定集团中长长期发展战略略制定年度规划划与实施审核各SBU发展战略及年年度规划监控战略规划划的实施分析集团整体体经营状况收购兼并的评评估建立集团信息息系统建立SBU评价体系评估各SBU的经营活动管理支持协调各SBU业务合作董事会战略控制部行业研究协调监控二级企业执委会

总裁战略规划行业研究其它相关职能部门2.3人人力资源部组织结构设计…...…...…...人力资源部的的根本任务就就是要为集团团建立、培养养和发展一支支高素质的经经营和管理队队伍使命职责设计思路为集团提供高高素质的人力力资源，以满满足集团业务务发展的需要要培养养和和开开发发集集团团的的人人力力资资源源，，创创造造一一个个良良好好的的俱俱乐乐部部式式的的企企业业氛氛围围，，激激励励员员工工和和公公司司共共同同发发展展制定定集集团团人人力力资资源源的的战战略略目目标标和和发发展展规规划划制定定和和执执行行集集团团总总部部的的人人事事管管理理政政策策负责责高高级级管管理理人人才才的的引引进进，，组组建建集集团团核核心心团团队队负责责集集团团总总部部的的职职能能岗岗位位招招聘聘协助助建建立立核核心心团团队队的的业业绩绩考考核核和和激激励励机机制制人力力资资源源培培训训和和发发展展员工工职职业业生生涯涯发发展展的的规规划划指指导导集团团总总部部的的人人事事行行政政事事务务管管理理对集集团团下下属属各各战战略略经经营营单单位位提提供供人人力力资资源源管管理理的的咨咨询询指指导导部门门内内的的分分组组兼兼从从功功能能和和服服务务对对象象两两要要素素综综合合考考虑虑为达达到到““建建立立培培养养和和发发展展高高素素质质的的经经营营管管理理队队伍伍””这这一一目目标标，，设设立立了了““核核心心团团队队管管理理组组””，，专专注注于于对对高高级级管管理理人人才才的的引引进进和和管管理理集团团部部的的人人事事行行政政管管理理事事务务，，由由人人事事行行政政和和政政策策组组单单独独负负责责，，这这个个部部门门专专门门为为集集团团总总部部各各职职能能部部门门提提供供服服务务除了了人人才才引引进进之之外外，，如如何何为为员员工工提提供供技技能能培培训训和和职职业业生生涯涯发发展展机机会会将将在在今今后后德德隆隆集集团团的的业业务务上上占占据据重重要要地地位位，，有有必必要要设设立立““培培训训和和发发展展组组””人力力资资源源部部的的组组织织机机构构和和职职能能、、岗岗位位设设置置人力力资资源源部部(总经经理理1人人)人事事行行政政和和政政策策2人人培训训发发展展组组集团团人人力力资资源源发发展展规规划划制制定定高级级管管理理人人才才招招聘聘高级级管管理理人人才才库库的的建建立立核心心团团队队的的业业绩绩考考核核管管理理核心心团团队队的的报报酬酬激激励励管管理理核心心团团队队成成员员的的发发展展潜潜力力评评估估总共共5人人核心心团团队队管管理理总经经理理兼兼主主管管，，其其余余1人人集团团总总部部人人事事管管理理政政策策的的制制定定集团团总总部部职职能能岗岗位位的的招招聘聘集团团总总部部职职能能人人员员的的业业绩绩考考核核管管理理集团团总总部部薪薪酬酬福福利利管管理理薪酬酬行行情情调调研研人事事行行政政事事务务管管理理(档档案案管管理理，，劳劳动动合合同同和和人人员员调调动动等等)集团团的的人人才才培培训训计计划划的的制制定定培训训活活动动的的组组织织培训训调调研研职业业发发展展规规划划和和指指导导人力力资资源源部部的的重重要要职职责责及及横横向向关关系系示示意意图图职能能范范围围人力力资资源源部部集团团人人力力资资源源规规划划的的制制定定集团团总总部部的的人人事事管管理理政政策策的的制制定定高级级管管理理人人才才的的引引进进集团团人人才才库库的的建建立立核心心团团队队的的业业绩绩考考核核评评价价核心心团团队队的的激激励励机机制制核心心团团队队的的培培训训发发展展集团团总总部部薪薪酬酬福福利利体体系系的的建建立立集团团总总部部人人员员的的考考核核和和奖奖惩惩制制度度的的建建立立集团团总总部部人人员员的的培培训训发发展展集团团内内部部人人力力资资源源管管理理咨咨询询决策策参与与决决策策牵头头组组织织方案案执执行行参与与分分析析与与论论证证董事事会会人事事行行政政和政政策策培训训发发展展执委委会会/总总裁裁其它它相相关关职职能能部部门门核心心团团队队管管理理二级级企企业业2.4财财务务部部组组织织结结构构设设计计…...…...…...财务务部部首首要要作作用用是是降降低低集集团团公公司司财财务务风风险险，，协协助助公公司司实实施施战战略略和和投投资资活活动动使命命职责责设计计思思路路及时时准准确确地地反反映映集集团团公公司司的的经经营营状状况况降低低企企业业财财务务风风险险对公公司司其其它它部部门门的的评评估估保证证集集团团财财务务信信息息的的完完整整和和准准确确将公公司司的的战战略略目目标标落落实实为为具具体体的的财财务务指指标标，，并并分分解解到到各各经经营营单单元元根据据集集团团公公司司的的战战略略要要求求，，设设计计出出相相应应的的财财务务监监控控系系统统，，并并实实施施到到各各个个经经营营单单元元通过监监控系系统及及时全全面了了解集集团公公司经经营状状况，，并作作出分分析通过对对融资资、股股权交交易、、重大大投资资项目目以及及其它它部门门的评评估、、决策策活动动的监监控，，降低低公司司的财财务风风险按照财财务信信息的的提供供，财财务监监管与与融资资和投投资管管理来来划分分各职职能部部门财务部部的组组织结结构和和职能能、岗岗位设设置财务部部(总经经理1人)分析监监管2人德隆集集团总总部财财务管管理及及会计计核算算工作作德隆集集团财财务数数据的的收集集、保保存及及汇总总指导各各二级级上市市公司司财务务报告告的编编制及及解释释税务处处理总共8人不包括括各SBU的财务务总监监及投投资管管理部部各项项目财财务主主管会计3人制定集集团公公司范范围内内有关关的财财务制制度并并指导导实施施集团公公司的的全面面预算算工作作及预预算的的调整整财务信信息系系统的的设计计与实实施偏差报报告的的汇集集与分分析专项问问题调调研与与提出出分析析报告告各SBU财务总监融资与与资产产管理理2人各投资项目财务主管集团资资金流流动的的监控控与协协调筹资方方案的的设计计与实实施涉及公公司资资产变变动及及担保保、抵抵押等等事务务的监监控及及实施施参与与参与投投资项项目的的财务务风险险评估估金融机机构的的沟通通财务部部的主主要职职能范范围及及横向向关系系示意意图职能范范围会计信信息汇汇集与与报告告集团合合并财财务报报表编编制集团财财务规规章制制定监控监控系系统设设计与与实施施年度财财务计计划制制定调整计计划制制定平衡资资金需需求融资计计划融资协调集集团公公司与与财政政税务务和金金融机机构的的关系系支持公公司内内部其其它部部门业业务的的评估估、决决策和和监控控财务部部董事会会计分析监管决策参与决决策牵头组组织方案执执行分析与与论证证总裁

/分管副总融资与资产二级企业相关职能

部门2.5投投资资管理理部组组织结构设计投资管管理部部是德德隆开开发新新生意意的主主要部部门，，同时时也对对成熟熟产业业提供供支持持开发，，管理理新的的业务务，培培育新新的业业务增增长点点协助实实施集集团战战略保证项项目的的成功功目标企企业/战略略伙伴伴的寻寻找项目研研究和和评估估方案设设计谈判试验期期项目目监控控和管管理投资管管理部部负责责投资资全过过程，，从立立项到到项目目监控控管理理投资成成功不不仅需需要资资金，，更依依赖成成功的的管理理项目/行业业经验验累积积的载载体是是人员员使命命职责责设计思思路投资管管理部部组织织机构构、职职能及及人员员编制制投资管管理部部(总经经理1人人，共共18人)项目研研究9人投/撤撤资管管理4人资产管管理3人专家管管理1人建立德德隆项项目筛筛选标标准建立德德隆项项目研研究工工作程程序组织内内/外外部专专家进进行项项目研研究项目研研究结结果的的审核核协助项项目经经理对对被投投资企企业进进行管管理目标企企业/战略略伙伴伴的寻寻找与与评估估参与项项目研研究谈判股权交交易，，关联联交易易的安安排设设计方案设设计及及财务务评估估参与项项目研研究项目跟跟踪评评估设立被被投资资企业业(经经营目目标)被投资资企业业增/撤资资建议议决定被被投资资企业业是否否上升升为战战略经经营单单位吸纳有有经验验的企企业/投资资管理理人员员建立立专家家库根据项项目研研究进进度需需要加加入公公司，，参与与项目目研究究项目成成功后后，担担任项项目经经理充充实被被投资资企业业董事事会或或经营营班子子项目经经理具体负负责经经营、、管理理、监监控相相关的的股权权投资资企业业专家库库投资管管理部部的职职能范范围及及横向向关系系示意意图职能范范围董事会会总裁/分管管副总总项目研研究投/撤撤管理理资产管管理试验期期及被被投投资企企业业和项项目投资管管理部部项目研研究建立德德隆项项目筛筛选标标准与与研究究程序序组织织专家家进行行项目目研究究并审审核决策参与决决策牵头组组织方案执执行参与分分析与与论证证相关职职能部部门门专家管管理投/撤撤资管管理目标企企业的的寻找找与评评估项目谈谈判投投/撤资资方案案设计计资产管管理项目跟跟踪评评估对对投投资企企业的的分析析及增增/撤撤建议议试试验企企业上上升为为SBU的分析析及建建议专家管管理专家库库的组组成专专家家/项项目经经理的的派遣遣及任任命2.6支支持持功能能的结构设计…...…...…...支持功功能的的设置置将使使集团团的运运作更更加顺顺畅使命职责设计思思路使公司司内外外业务务更加加顺利利运转转审计法律公关行政/文秘秘/信信息管管理对管理理层决决策起起支持持和辅辅助作作用对职能能部门门和集集团内内企业业承担担服务务、咨咨询功功能在公司司内需需要比比较超超脱，，以便便达到到一定定程度度的客客观中中立支持功功能的的结构构、职职能及及人员员编制制法律2人参见审审计专专员岗岗位职职责审计2人行政/文秘秘/信信息管管理5人(不不包括括文秘秘)公关1人参见法法律专专员岗岗位职职责参见公公关专专员岗岗位职职责文秘组组行政组组信息管管理行政3人人集团有有关会会议的的计划划、组组织及及会议议记录录报告、、文件件的起起草集团有有关文文件、、报告告的归归档管管理文秘(总总裁、、副总总裁秘秘书)信息管管理2人公司接接待总部车车队管管理、、调度度(即管管理司司机班班)总部办办公用用品采采购、、保管管分发办公家家具、、电话话、手手机等等固固定资资产的的实物物管理理公司非非经营营性房房产实实物管管理公司信信息系系统的的建立立和开开发3关关键键岗位位职责责描述述索引战略控控制部部总经经理68人力资资源部部总经经理70财务部部总经经理72投资管管理部部总经经理74项目经经理76审计专专员77法律专专员79公关专专员81行政专专员(或行行政部部总经经理)83信息系系统管管理员员85战略控控制部部总经经理岗岗位职职责描描述(1)岗位描描述负责制制定集集团整整体发发展战战略与与年度度计划划；负责审审核各各SBU的发展展战略略及年年度计计划；；执行集集团对对各SBU的监控控与协协调负责行行业/项目目研究究上下级级关系工作经验：五年以上大型企业综合管理的工作或其他类似经验必要技技能和素质质：熟悉战战略规规划与与企业业管理理；思思路开开阔敏敏捷；；逻辑辑思维维能力力强；；综合合分析析能力力强；；善于于思考考；熟熟练运运用一一门以以上外外语；；有较较强的的口头头语言言表达达能力力和书书写能能力；；具有有良好好的组组织协协调能能力和和沟通通能力力其他上级：董事会/副总裁主管领导：总裁下属人员：战略规划、协调控制共10人岗位要要求教育：大学本科以上或相当学历，企管、经济或工程专业毕业主要工工作制定集集团中中长期期发展展规划划与年年度计计划，，协调并并指导导各SBU的战略略规划划工作作分析集集团以以及各各SBU的总体体经营营情况况制定部部门总总体目目标及及任务务并督督促实实现参与重重大项项目的的论证证组织行行业/项目目研究究寻找并并评估估适合合的咨咨询/调查查公司司计划/分析析制定业业务原原则，，规范范和战战略工工作流流程制制度协调跨跨部门门工作作以及及SBU之间的的合作作协助总总部其其他职职能部部门工工作制度/协调调监控战战略目目标实实施，，并制制定调调整方方案建立对对各SBU的监控控机制制，并并对其其经营营活动动提供供管理理建议议负责与与高层层领导导人及及重要要外部部业务务关系系的联联络参与并并协助助总裁裁/董董事会会对业业务及及战略略的质质询向总裁裁提供供月、、季和和年度度报告告，及及其重重要情情况报报告收集各各SBU月、季季、年年度报报告报告监控/支持持主持制制定和和明确确本部部门岗岗位职职责提出对对下属属的任任免意意见决定内内部人人员的的调配配培育人人才，，提高高下属属的管管理和和业务务技能能对下属属进行行考核核并决决定相相应奖奖惩参与制制定部部门财财务年年度计计划并并遵照照财务务部规规定的的财务务财务人事考核原原则发展战战略的的前瞻瞻性、、可行行性和和系统统性对各SBU监控与与协调调的有有效性性及合合理性性行业/项目目研究究的准准确性性有效效性战略控控制部部总经经理岗岗位职职责描描述(2)德隆集集团人人力资资源部部总经经理岗岗位职职责描描述(1)岗位描描述负责集集团的的人力力资源源管理理工作作上下级级关系工作经经验：：6年以以上大大型企企业集集团总总部人人力资资源管管理经经验，，有2年担担任部部门经经理的的领导导经验验必要技技能和素质质：熟悉现现代组组织行行为理理论和和人力力资源源管理理实务务；熟熟悉国国家人人事管管理政政策；；有较较强的的观察察能力力和人人际沟沟通能能力；；组织织协调调能力力强，，有战战略思思维能能力其他上级：董事会/副总裁主管领导：总裁下属人员：核心团队管理、人事行政和政策以及培训发展等功能共5人岗位要要求教育：：本科或或本科科以上上，企企业管管理类类专业业毕业业主要工工作业务人事制定部部门预预算财务考核原原则人力资资源管管理体体系的的运作作成效效其他部部门和和各战战略经经营单单位对对人力力资源源服务务的满满意度度德隆集集团人人力资资源部部总经经理岗岗位职职责描描述(2)制定本部门人力资源管理工作目标和计划参与制定集团的人力力资源源发展规划根据集团战略，，制定本部门的职能范围制定集团总部的人事管理政策参与对高级管理人才的招聘、、核心心团队队的考核评估和激励管理负责跨部门协调负责人力资源管理诊断和咨询决定本部门的组织机构和岗位编制制定本部门内的职责分工确定对各岗位的工作要求和业绩考核标准制定对本部门内人员的报酬和激励制度本部门人员的培训、发展解决部门内的工作协调和人员沟通财务部总总经理岗岗位职责责描述(1)岗位描述述负责审核核集团公公司及各各SBU年度财务务预算；；负责及时时提供财财务及监监控报告告，正确确反映集集团公司司整体经经营情况况；控制财务务风险，，保证公公司平稳稳运作：：支持公司司其它部部门的评评估，决决策及监监控活动动上下级关系工作经验：五年以上大型企业财务总监的工作或其他类似经验必要技能能和素质：：熟悉财会会业务及及国家财财税政策策，熟悉悉金融及及资本市市场运转转，有企企业产权权重组的的经验，，综合分析析能力强强；具有有良好的的组织协协调能力力和沟通通能力其他上级：董事会/总裁主管领导：副总裁下属人员：财会、监管、融资共8人岗位要求求教育：大学本科以上或相当学历，财会、金融或经济专业毕业，拥有CPA资格主要工作作根据战略略部制定定的战略略计划安安排编制制集团年年度财务务预算，，及制定定调整方方案审核集团团公司及及各SBU年度财务务计划分析公司司集团及及各SBU的财务报报表及监监控报告告根据预算算及业务务运转情情况，安安排编制制集团资资金需求求计划融资，投投资决策策的财务务风险的的分析参与公司司其它部部门评估估，决策策，监控控过程中中的计划划及分析析工作计划/分分析制定集团团范围内内的财务务通则，，会计核核算办法法和业务务流程制制度协调集团团公司与与财政，，税务，，金融部部门的关关系协调跨部部门工作作和SBU之间的合合作制度/协协调设计并审审定与战战略部门门的战略略意图相相配合的的财务监监控系统统建立对各各SBU及投资项项目的财财务监控控系统，，并对其其经营活活动提供供管理建建议提交集团团财务年年度计划划报最高高决策层层批准安排汇集集各SBU及投资项项目的财财务及监监控报告告向战略部部或最高高管理层层提交集集团财务务及监控控报告及及分析结结果向战略部部或最高高管理层层提交集集团资金金需求计计划及分分析结果果安排向公公司其它它部门提提交评估估，决策策，监控控过程中中的计划划及分析析报告报告监控/支支持主持制定定和明确确本部门门各岗位位职责提出对下下属的任任免意见见决定内部部人员的的调配培养骨干干财务人人员不定期为为SBU及各投资资项目财财务主管管开设培培训课程程对下属进进行考核核并决定定相应奖奖惩制定执行行公司统统一的财财务规章章制定执行行本部门