某项目管理概论 2

项目管理概论内容大纲项目管理沿革项目管理知识体系项目与项目管理现代制造企业项目特点项目生命周期项目组织项目管理过程项目集成管理项目范围管理WBS项目管理沿革－中国的万里长城－埃及金字塔一般公认项目管理起源于建设项目。虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：项目管理沿革1900年代早期，甘特图,HenryGantt1950年代，PERT,CPM,ADM,PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1962，由NASA开发出PERT和WBS1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法1964,NASA提出配置管理1969,美国项目管理学会成立1984,开始PMP认证考试2000,在中国开始PMP认证考试项目管理沿革项目管理沿革项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。

1976年：开始制定文档化的标准

1984年：出版第一本PMBOK 1987年：PMBOK修订

1996年：AGuidetothePMBOK 2000年：AGuidetothePMBOK2000版

2004年第３版2013年第5版项目管理知识体系(PMBOK)项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)96、2000、2004、2008四个版本PMBOK包含九个知识领域Integration(集成)Scope(范围)Time(时间)Cost(成本)HumanResources(人力资源)Quality(质量)Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(采购)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理知识体系)PMBOK(项目管管理知知识体体系)项目选选择一般有有两类类项目目选择择方法法收益分分布或或经济济模型型收益测测量法法约束优优化法法计分模模型对比法法线性规规划法法非线性性规划划法动态规规划法法整数规规划法法多目标标规划划法项目的的定义义项目几几乎无无处不不在：：－项目目存在在于政政府部部门、、各工工业和和商业业领域域－项目目存在在于所所有类类型的的产品品和服服务中中－项目目遍及及全世世界各各个国国家项目是是为创创建一一种独独特的的产品品或服服务所所做出出的一一次性性努力力。人类财财富的的90%用于开开展各各种项项目。。项目的的定义义组织项目日常运运作由人来来实施施受有限限资源源的限限制有计划划的执执行和和控制制一次性性：确定的的开始始、结结束独特性性：没有完完全相相同的的渐进明明析日常进进行的的重复性性的项目特特性－－三角角形约约束时间质量成本在良好好的客客户关关系范范围内内项目范范围项目管管理定定义一组工工具和和技术术一种知知识体体系一种基基于团团队合合作与与沟通通的实实践一种用用以实实现目目标的的专业业方法法一种职职业途途径一种世世界范范围内内的运运动项目管管理：：即，，把知知识、、技能能、工工具和和技术术应用用于项项目各各项工工作之之中，，以达达到项项目要要求。。项目管管理定定义项目管管理是是一系系列过过程：：启动动、计计划编编制、、执行行、控控制、、和收收尾。。为了执执行项项目，，需要要做什什么项项目经经理就就必须须做什什么。。项目是是实现现组织织战略略目标标的重重要手手段。。项目是是规范范企业业运作作的管管理方方式。。项目管管理是是一门门科学学，也也是一一种艺艺术。。感受项项目管管理职能经经理机械工工程软件工工程师师系统工程师财务经理上级管理层客户项目界面管理层界面客户界面项目经理……项目管理项目经理项目管理的好好处在相互竞争的的需求之间取取得平衡促进了利益相相关者之间的的沟通有利于对项目目开展预测确定问题区域域项目风险的定定量化项目的优先权权等级最大限度地使使用（人力））资源大型项目管理理包含两个项目目以上的项目目各项目之间相相联结的或分分开的可以得到独立立管理各个项项目所得不到到的利益一个重要的战战略规划作用用大型项目／项项目／子项目目Program/project/subproject项目管理难点点高层管理人员员花的时间比比需要的少缺乏资源顾客需求不清清楚并且总在在变化缺少所有权很难计划未来来预测技术趋势势困难难以处理供应应商的管理对人员的管理理要求严格雇员之间沟通通差执行人员对财财务信息和控控制了解不足足相关的努力…普遍认可的项项目管理知识识体系和实践践一般管理知识识和实践应用领域的知知识和实践项目管理知识识体系技术管理金融与经济学学计划编制组织构建人员招募执行控制项目管理成熟熟度模型项目管理成熟熟度模型是衡衡量企业项目目管理水平的的重要手段。项目管理成熟熟度的五个层层次通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次基本知识过程定义过程控制过程改进项目管理成熟熟度模型第一层次：通通用术语组织了解了项项目管理的重重要性，并需需要进一步了了解项目管理理知识及相关关术语（用语语）第二层次：通通用过程组织认识到自自己需要建立立通用过程，，以便在一个个项目上成功功之后，还可可以将该过程程重复地用于于其他许多项项目，在这一一层次上，还还包括理解项项目管理原则则对公司所用用其他方法的的应用和支持持。第三层次：单单一方法组织认识到了了把公司所有有方法结合成成单一方法所所产生的协同同效应，其核核心是项目管管理，便于控控制。第四层次：基基准比较组织认识到，，为保持竞争争优势，过程程改进是必要要的，基准比比较必须连续续进行，公司司必须决定以以谁为基准点点以及需要比比较什么。第五层次：持持续改进组织评估通过过基准比较获获得的信息，，然后必须决决定，这些信信息是否能改改进单一方法法。项目管理成熟熟度模型：层次重叠层次之间可能能重叠，但每每个层次被完完成的顺序不不会改变。通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次思考题想一想，贵单单位用项目管管理成熟度模模型来衡量，，处于哪一个个层次？现代制造企业业模型市场组织人员团队信息共享系统用户支持销售经营地区代理国际联营售后服务报废回收产品规划产品定义系统设计零件设计产品改进技术文件物流管理加工制造装配试验零件制造作业计划生产计划道德人力制造资源信息技术配件投资者社团社会责任法律设备环境职工外部环境外部环境外部环境外部环境企业发展的一一般模式企业发展过程程项目日常运作日常运作日常运作业绩不断上升升项目项目制造企业的的项目分类类经营管理项项目市场营销项项目生产运营项项目技术改造项项目产品开发项项目制造企业项项目管理的的关系产品研发项项目技术改造项目生产运营项项目市场营销项项目经营管理项项目资金输入增值后的资金输出制造企业项项目管理的的特色将企业中一一次性的具具有明确目目标、预算算和进度要要求的多任任务的活动动视为项目目。以项目作为为相对独立立的组织单单元，来组组织项目资资源。将企业长期期形成的面面向职能、、面向过程程的管理体体系转变为为面向对象象、面向任任务的管理理体系，实实施“用项目进行行管理”的理念。制造企业实实施项目管管理应考虑虑的因素企业管理层层观念的转转变全员了解项项目管理体体系重视知识管管理，实现现技术与管管理的标准准化与流程程化组织再造，，建立矩阵阵式组织培养项目管管理骨干，，掌握项目目管理流程程与工具的的应用项目生命周周期项目从开始始到结束的的由各个项项目阶段组组成的进展展过程，反反映了项目目系统进展展中的顺序序活动。建立项目生生命周期的的四个步骤骤：为项目确定定合适的阶阶段（如概念阶阶段、设计计阶段、生生产阶段））确定项目阶阶段中的决决策关口和和子阶段确定各阶段段的主要可可交付成果果定义完成可可交付成果果所需要的的活动项目生命周周期—可交付成果果可交付成果果总是可测测量的，因因为它们可可以以某种种方式计算算或观测。。项目结果产产生的产品品、服务、、过程或计计划的另一一种叫法。。一个项目目一般有最最终可交付付成果和中中间可交付付成果。为了完成项项目或其一一部分，而而必须作出出的可测量的、、有形的及及可验证的的任何成果果、结果或或事项。通常更狭狭义地用于于只需经项项目发起人人或顾客批批准的对外外交付成果果。项目生命周周期划分项目阶阶段的作用用定义项目的的开始和结结束确定项目开开始和结束束时的过渡渡行动与执行组织织的日常业业务运作联联系起来分阶段控制制的动因项目特性：：独特性，，不确定性性为了更好的的管理控制制与执行组织织的日常业业务运作适适当地联系系起来以下仅供参参考项目前期阶段(合同谈判)签订合同项目准备阶段(项目规划)设计阶段样品试制生产阶段验收交付规划文件设计文件试制出样品品产成品收尾项目生命周周期利益相关者者分析（项目干系人人）利益相关者者是指－积极参与与项目或受受项目影响响的个人或或组织，他他们的利益可能能会受到项项目执行结结果或项目目完成的正正面或负面影影响。－他们也可可能会对项项目及项目目结果施加加影响。让利益相关关者参与项项目阶段可可以提高满满足客户要要求的程度，求求得各方对对项目的认认同感。吸引利益相相关者参与与项目利益相关者者分析最主要的项项目利益相相关者－业主：业业主的战略略计划产生生对该项目目的需求－客户：客客户是设施施的受益者者和支付者者。－用户：项项目结束后后代表业主主运行设施施的人－发起人：：授权项目目开支的公公司或客户户－执行组织织－项目经理理－项目队伍伍（对其家家庭的影响响）－上级管理理层、职能能经理、同同事－承包人：：提供特殊殊技术的外外部团体－供应商：：供应材料料和设备的的外部团体体－外部利益益相关者利益相关者者分析表利益相关者需求和期望优先权项目组织项目组织的的基本类型型职能型functional项目型projectized矩阵型matrixrectangular职能型组织织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成员职能经理职能型组织织优点弱点有核心优势个人发展注重于进展改进没有项目所有者沟通差没有项目基准计划不明确资源情况效能低项目激励性差产品状态不明了没有项目文化职能型组织织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成员职能经理项目稽查员员职员助理沟沟通协调调没有决决策权职能型组织织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成员职能经理项目协调员员向上级领导导层报告一一定的的决策权项目型组织织职能经理1团队成员A、B、C项目经理1CEO长期项目团队成员职能经理职能经理2职能经理3项目经理2项目经理3团队成员A、B、C团队成员A、B、C项目型组织织优点弱点高的项目动力项目经理有授权多专业的团队项目资源很尽职资源重复配置缺乏核心优势各项目团队之间缺乏交互性过程改进受限制项目结束时没有归宿感矩阵型组织织职能经理1项目经理1CEO职能经理2职能经理3项目经理2项目经理3矩阵阵型型组组织织使职职能能型型和和项项目目型型的的优优点点最最大大化化强矩矩阵阵strong：项项目目经经理理PM>职能能经经理理FM弱矩矩阵阵weak：项项目目经经理理PM<职能能经经理理FM均衡衡矩矩阵阵balanced：项项目目经经理理PM≈≈职能能经经理理FM矩阵阵类类型型和和项项目目经经理理的的权权力力矩阵阵型型组组织织优点弱点单点责任［项目经理］,清晰的项目目标提高了项目经理对资源的控制最大限度地使用稀缺资源协调更好各专业有“家”共享资源（设备，资金成本）对客户需求反应迅速，信息流通好（垂直，水平）以更宽的基础解决问题增进项目管理技术和技能对项目经理有较好的培训组织结构复杂、多头领导双重责任和权力，忠诚度低,

职责不清楚项目优先有冲突由于额外管理增加费用，资源分配困难。奖励机制不能激励员工决策需要时间长项目集成复杂课堂堂思思考考练练习习１、、请请根根据据贵贵单单位位的的实实际际情情况况，，讨讨论论目目前前做做项项目目用用的的是是哪哪种种组组织织方方式式？？２、、根根据据我我们们单单位位的的实实际际情情况况，，从从发发展展的的角角度度看看，，将将来来宜宜采采用用哪哪种种组组织织模模式式？？3、如如果果你你是是一一个个均均衡衡型型矩矩阵阵型型组组织织中中的的项项目目经经理理，，你你有有什什么么办办法法加加强强自自己己的的权权力力吗吗？？制造造企企业业的的一一般般模模型型企业业管管理理决决策策层层生产产计计划划系系统统销售售采购购生产产企业业管管理理决决策策层层企业业管管理理决决策策层层采购购系系统统销售售系系统统我国国一一般般制制造造企企业业的的组组织织框框架架公司司总总经经理理公司司副副总总经经理理市场场部部经经理理厂务务部部经经理理职员员职员员职员员销售售部部经经理理职员员职员员职员员职员员职员员职员员生产产部部经经理理职员员职员员职员员………………………………项目目办办公公室室projectofficeprojectsupportofficeprojectserviceoffice又称称为为项项目目管管理理办办公公室室或或项项目目支支持持办办公公室室项目目支支持持文档档变更更控控制制项目目存存储储库库跟踪踪与与报报告告风险险管管理理资源源存存储储库库成本本跟跟踪踪软件件支支持持基本本职职能能项目目办办公公室室的的三三个个等等级级ＣＥＥＯＯ事业业部部财务务部部运营营部部企业业级级项目目办办公公室室应用用开发发系统统集集成成技术术支支持持事业业部部级级项目目办办公公室室项目目控控制制办公公室室第１１级级项目目控控制制办办公公室室第２２级级业务务单单元元项项目目办办公公室室第３３级级战略略项项目目办办公公室室项目目经经理理必须须有有权权力力［［PMI的政政策策］］。。既是是领领导导，，又又是是经经理理。。提供供统统一一的的方方向向和和控控制制，，得得到到专专注注的的项项目目队队伍伍的的支支持持，，并并对对团团队队提提供供支支持持。。必须须是是主主动动的的，，不不是是被被动动作作出出反反应应。。对整整个个项项目目的的技技术术、、进进度度计计划划和和成成本本各各方方面面的的成成功功计计划划、、组组织织、、指指导导和和控控制制负负责责。。项目目经经理理的的困困境境项目目管管理理过过程程--五个个项项目目管管理理过过程程组组启动动过过程程－批准准一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段。。计划编编制过过程－界定和和改进进目标标，从从各种种备选选的行行动方方案中中选择择最好好的方方案，，以实实现所所承担担项目目所要要达到到的目目标。。执行过过程－协调人人员和和其他他资源源以执执行计计划。。控制过过程－定期监监控和和测量量进展展，确确定与与计划划值的的偏差差，以以便采采取必必要的的纠正正措施施，从从而确确保项项目目目标的的实现现。收尾过过程－项目或或阶段段的正正式接接收并并达到到有序序的结结束。。项目管管理过过程组组启动计划编编制控制收尾执行项目管管理过过程组组集成管管理项目集集成管管理旨旨在保保证项项目各各要素素的相相互协协调－它需需要在在相互互影响响的项项目目目标和和方案案中做做出平平衡，，以满满足或或超出出项目目干系系人的的需求求和期期望－这些些过程程是根根本性性的综综合过过程。。集成管管理过过程项目计计划制制订－收集其其他计计划过过程的的结果果，并并将其其汇总总成为为一份份连贯贯、一一致的的文档档。项目计计划实实施－通过进进行项项目计计划规规定的的活动动，实实施项项目计计划。。综合变变更控控制－协调整整个项项目期期间的的变更更。项目变变更控控制表表.doc项目计计划文文件项目范范围管管理用以保保证项项目包包含且且只包包含所所有需需要完完成的的工作作、以以顺利利完成成项目目。项目范范围管管理的的含义义项目所所提供供的产产品或或服务务的总总和。。项目范范围的的概念念项目团团队要要提交交给项项目发发起人人的一一组有有限度度的可可验证证的最最终产产品或或输出出，这这些结结果或或产品品有详详细说说明的的物理理或功功能特特性。。定义和和控制制项目目包括括什么么和不不包括括什么么。项目范范围管管理产品范范围一个产产品或或服务务将要要包括括的属属性或或功能能。对对比要要求进进行测测量。。项目范范围为了交交付具具有特特定属属性和和功能能的产产品而而必须须完成成的工工作。。对比比计划划进行行测量量。产品描描述是把项项目将将要创创造的的产品品或服服务的的特征征编制制成文文档。。一般在在早期期阶段段不太太详细细，随随着项项目进进展而而渐进进细化化。项目范范围管管理控制项项目范范围的的变更更。项目范范围管管理过过程授权开开始项项目或或项目目阶段段。编制一一个书书面范范围说说明，，作为为将来来项目目决策策的基基本依依据。。将项目目可交交付成成果分分成几几个小小的、、更易易管理理的单单元。。将项目目范围围的接接受正正式化化。启动范围计计划编编制范围定定义范围核核实范围变变更控控制项目启启动会会议参与项项目启启动会会议成成员包括主主要的的项目目利益益相关关者，，例如如：企业管管理层层主要要领导导所有技技术部部门经经理所有项项目主主管所有项项目团团队成成员其他相相关的的利益益相关关者项目启启动会会议目标正式启启动项项目，，达成成对项项目定定义、、范围围和方方法的的共识识；获取项项目利利益相相关者者对项项目目目标和和范围围的认认可；；确定项项目章章程，，明示示衡量量项目目成功功的标标准；；建立强强有力力的，，有共共同愿愿景的的项目目团队队；任命项项目经经理；；明确项项目的的经费费预算算、时时间等等基准准计划划；明确项项目中中的假假设和和约束束条件件。项目启启动会会议启动会会议利用启启动会会议进进行团团队建建设介绍项项目总总体背背景项目的的定义义确定项项目范范围（（粗略略）项目团团队成成员互互相认认识建立工工作关关系和和沟通通联系系表确立团团队目目标回顾和和审核核项目目计划划和项项目状状况项目环环境确定工工作职职责范范围获得项项目成成员的的承诺诺项目章章程（（项目目概要要）项目章章程是是项目目启动动过程程的输输出（（结果果）。。一般地地，项项目启启动过过程要要达到到以下下输出出。项目章章程任命项项目经经理约束条条件假定项目章章程授授权项项目经经理为为执行行项目目活动动而使使用组组织资资源的的权力力，PMI强调项项目章章程。。项目章章程是正式式确认认项目目存在在的文文档。。应当包包括：：项目目要满满足的的商业业需求求，项项目目目标，，产品品描述述。应当由由项目目以外外的负负责人人发布布，其其地位位要根根据项项目的的需要要而定定（如如发起起人））。项目章章程授授权项项目经经理为为执行行项目目活动动而使使用组组织资资源的的权力力。当项目目在合合同环环境下下执行行时，，所签签订的的合同同常被被作为为卖方方的项项目章章程。。合同可以作作为卖方的的项目章程程。在项目起始始阶段。项目章程范范例(大纲)第一部分项项目关关键点背景目的目标（技术术目标、时时间目标、、预算目标标）活动范围项目管理策策略项目团队（（项目经理理、项目组组长、团队队成员）项目资源（（资金、物物质资源等等）项目利益相相关者第二部分项项目管管理项目日程表表项目成本和和财务分析析质量控制和和绩效衡量量风险评估沟通计划支持计划相关项目计计划和文档档条款和条件件假设总结参考资料范围计划编编制是将生产项项目产品所所需进行的的项目工作作（项目范范围）渐近近明细和归归档的过程程。输入工具与技术输出1.产品描述2.项目章程3.约束条件4.假定1.产品分析2.收益／成本分析3.替换方案确定4.专家评定1.范围说明2.详细依据3.范围管理计划范围说明和和范围管理理计划是主主要的输出出。范围说明项目论证项目产品项目可交付付成果量化的项目目目标：成成本、进度度和质量度度量标准等等范围说明在在项目干系系人之间确确认或建立立一个项目目范围的共共识，作为为未来项目目决策的文文档基准。。是项目输出出或可交付付成果的文文档化描述述范围说明应应包括Specific(具体)，Measurable(可测量)，Attainable(可获得)，Reasonable(合理)，Timely(及时)编写范围说说明要符合合“SMART”规则范围定义把主要的项项目可交付付成果分解解成较小的的且更易管管理的单元元主要项目可可交付成果果是在范围围说明中预预先定义的的范围定义对对于确保项项目的成功功至关重要要！范围定义的的基本工具具（方法））：工作分解结结构（WBS）分解工作分解结结构分解的４个个步骤：识别项目的的主要元素素确定每个可可交付成果果的详细程程度是否已已经达到了了足以编制制出恰当的的成本和历历时估算确定可交付付成果的组组成元素核实分解的的正确性工作分解结结构，又称称WBS，即WorkBreakdownStructure含义：将项项目工作范范围在主要要可交付成成果的基础础上，进一一步分解为为易于管理理的组成部部分，直至至详细到可可以确定项项目活动为为止。范围必须是是：现实的、明明确的、可可以证实的的、能为项项目主要利利益相关者者所接受工作分解结结构［WBS］项目层次的的图解。用于识别项项目中所有有的任务。。每下降一个个层次代表表项目目标标被进一步步的细化定定义。不在WBS中包括的工工作是该项项目之外的的工作！是成本估算算、进度计计划制定和和工作责任任分配的基基础！是项目建立立的基础。。是非常、非非常重要的的。迫使你透彻彻思考项目目的各个方方面。WBS可以重新应应用到其它它项目作为为分析之基基础。对WBS本质的认识识如何编制WBSWBS最底层的元元素必须具具有的特性性：－可管理的的，指定职职权和职责责；－与其它元元素相独立立；－综合起来来成一个整整体；－从进度上上讲是可测测量的。编制WBS的基本原则则－谁起主要要作用？项项目经理在在团队支持持下对WBS的编制负责责。－编制WBS的过程，是是一个大家家都同意的的民主过程程。－编制项目目工作分解解结构的过过程中，项项目团队以以及所有的的职能部门门经理必须须考虑项目目的各个方方面。如何编制WBS编制WBS的九个步骤骤：1.得到项目章章程或合同同；2.与各领域的的人员会谈谈，用头脑脑风暴法探探讨各个领领域阶段；；3.分解项目的的工作，可可考虑使用用有关的模模板；4.画出树状图图，看起来来类似组织织结构图；；5.在WBS的第一个层层次上，可可以定义子子项目或生生命周期阶阶段；6.将主要项目目可交付成成果细分为为更小的、、易于管理理的工作包包；7.工作包必须须足够详细细，达到可可以对其进进行各种估估算（成本本估算和历时时估算）、、安排进度度、编制预预算、以及及向团队成成员进行任务务分配，以以便顺利完完成项目；；8.核实分解的的正确性。。如果较低低层次的项项过细，也也是不必要要的，应予予以修正正；9.正确建立立WBS编码系统统，为定定义WBS词典奠定定基础。。WBS的层次层次PMITurnerMeridithFrame0大型项目大型项目(5～10年)大型项目大型项目10,000,000小时１项目项目(9～19个月)项目项目1,000,000小时２活动活动包(1～13个月)任务任务100,000小时３工作(<80小时)活动(1～3周)活动包任务细分10,000小时４任务任务(天)活动工作包1,000小时５人工量水平人工量水平80～100小时WBS的层次WBS的层次－顶层可可能是“０”或“１”［推荐用用“０”］－顶层是是整个项项目或大大型项目目－通常４４～６个个层次，，一般中中小项目目３～４４层足够够－层次的的个数取取决于：：详细程度度，风险险水平，，控制水水平，估估计的精精确性，，工作包包的价值值，工作作包的人人时数。。尽管WBS是一个面面向可交交付成果果的工作作包组合合，其最最顶层可可能是项项目阶段段、活动动或设施施的物理理分解。。WBS与工作包包工作包工作分解解结构(WBS)最低层次次的可交交付成果果，而这这一可交交付成果果可以分分配给另另一位分分项目经经理进行行计划和和执行。。这可以以通过子子项目的的方式得得以完成成，这时时工作包包可作进进一步分分解为各各个活动动。工作包是是一个普普通用语语是指WBS中其分支支的底低低层上一一个单位位，不一一定是在在整个WBS中的最低低层。它它可以用用来指组组织内部部完成的的一个单位的工工作，对对于从组组织之外外签约的的或采购购的分项项工作，，则用“委委托包””表述。。WBS与工作包包工作包确确定规划划：80小时（或或两周））法则－完成一一个工作作包需要要的时间间不超过过80小时。－在每个个80小时（或或少于80小时）期期间结束束时，只只要报告告这个工工作包是是完成了了还是没没有完成成。－用这种种定期的的登记检检查，项项目的摇摇摆不定定可以及及早得到到控制。。WBS词典一份出版版物，它它以文字字叙述形形式，详详细描述述工作分分解结构的各各个要素素、要素素的产品品、工作作的内容容、独特特的编码识别别以及其其它相关关信息。。WBS词典模板板.doc弧面分度度凸轮机机构的设设计1.总体方案案设计1.1工作轮廓廓设计1.3零部件设设计1.2精度保证证1.5动力学分分析1.4静态精度度分析1.5.1静态精度度设计1.5.2轮廓曲线线修形研研究1.5.3振动及其其控制策策略1.5.4装配1.5.5动力学概概述1.4.1动力学参参数的确确定1.４.2动力学模模型的提提出1.４.3模型方程程的求解解1.4.4模型分析析与结论论1.4.5轮廓设计计概述1.3.1设计基本本依据1.3.2滚子轴线线轨迹议议程建立立1.3.3机构传动动压力角角1.3.4啮合曲面面的法半半径1.3.5设计实例例与结论论1.3.6弧面分度度凸轮零零件设计计1.2.1转位盘零零件设计计1.2.2轴的设计计与校核核1.2.3衬套、套套筒、端端盖设计计1.2.4箱体零件件尺寸设设计1.2.5标准件的的选取1.2.6零件材料料选择1.2.7箱体结构构设计1.1.1轴及轴上上零件固固定1.1.2啮合间隙隙调整方方案选择择1.1.3更多的WBS示例一个详细细的WBS示例WBS的其他形形式WBS词典WBS模板之二二.docWBS词典模板板.doc课堂练习习请以贵厂厂承担的的山西天天脊集团团方元化化工发展展有限公公司（以以下简称称：天脊脊公司））的G70K型罐车为为例，做做出该项项目的ＷＷＢＳ。。建议用用生命周周期阶段段来组织织ＷＢＳＳ（２０分分钟）范围核实实范围核实实是项目目利益相相关者（（发起人人、客户户和顾客客等）正正式接受受项目的的过程。。范围核实实是质量量控制的的前提范围核实实是确保保工作结结果正确确的前提提输入工具与技术输出1.工作结果2.产品文档3.工作分解结构4.范围说明5.项目计划1.检查1.正式接受范围变更更控制项目范围围变更控控制关心心的是：：对造成范范围变更更的因素素施加影影响，以以确保并并且这些些变更得得到一致致认可；；确定范围围变更已已经发生生；当范围变变更发生生时，对对实际的的变更进进行管理理。输入工具和技术输出1.工作分解结构2.绩效报告3.变更申请4.范围管理计划1.范围变更控制2.执行绩效测量3.附加的计划编制1.范围变更2.纠正措施3.教训4.调整后的基准计划范围变更更控制范围报告告在项目过过程中，，对基本本项目参参数的状状态进行行定期归归档的过过程－执行绩绩效测量量指标（（S－曲线、、挣值等等）－编制所所需报告告（报告告、图表表、类型型等）－建立所所需频率率－建立分分布要求求项目计划划编制计划编制制的主要要步骤项目章程程可行性研研究范围管理理WBS、OBS网络图(CPM方法)资源计划划进度计划划［横道图图，里程程碑等］］预算和项项目现金金流基准计划划控制的主主要步骤骤工作授权权跟踪监控控变更控制制评估与预预测决策策修正基准准计划暂此结束束!谢谢!9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202212:25:57AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/252022/12/252022/12/25Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/252022/12/252022/12/25Sunday,December25,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。25十十二二月月20222022/12/252022/12/252022/12/2515、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/252022/12/