流程设计及绘制方法培训课件

毕博管理咨询2002年9

月23日上海城市信息化决策咨询服务系统

流程设计及绘制方法培训培训内容毕博管理咨询的流程设计工作方法流程框架的设计原理流程重组简介流程图的绘制现场练习毕博管理咨询的流程设计工作方法业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况什么是业务流程流程设计工作方法将根据战略定位和业务发展的需要，并配合信息系统的实施，设计并优化知识管理系统与企业门户的流程，以及与核心系统相关的知识库管理、用户管理等流程。在分析过程中，将根据毕博管理咨询的知识管理方法论，结合国内外同类信息咨询企业流程的相关案例进行分析信息存储收集功能信息筛选处理功能信息发布功能信息存储收集功能信息筛选处理功能信息发布功能信息采集处理流程信息发布流程不同系统用户管理流程功能驱动的系统运用和管理流程已被认知但功能仍占主导流程驱动的系统运用和管理客户信息咨询系统流程驱动转变示意信息存储收集功能信息筛选处理功能信息发布功能信息存储收集功能信息筛选处理功能信息发布功能信息采集处理流程信息发布流程不同系统用户管理流程功能驱动的系统运用和管理流程已被认知但功能仍占主导流程驱动的系统运用和管理客户信息咨询系统流程驱动转变示意毕博管理咨询的流程设计方法论了解现有流程评估现有流程搭建流程框架设计未来流程通过对各功能部门人员的访谈和其他调研手段，了解各部门的职能，了解流程现状，并详细绘制各部门流程图结合现有组织架构和业务能力需求，明确现有流程同企业战略愿景以及各部门需求之间的差距，确定改进机会了解企业愿景和战略目标；通过同部门人员的访谈，了解各部门对流程及其功能的期望，根据业务功能的需求，搭建流程整体框架结合业务单位愿景以及各功能部门的需求，结合他们对流程功能的期望和相关最佳实践，进行未来流程的设计流程设计工作方法流程框架的设计原理非结构化结构化分析筛选高附加值数据信息观点知识知识管理回报低高企业优化流程流程框架流程流程编制的基础流程设计工作是知识管理的过程，将企业最基础的管理信息提升成为企业知识，作为企业财富的重要组成部分以确立具有持久商业优势的运作模型流程框架的设计是重要的一环，提炼出流程内在的关系，归并到合理的框架中，使目前的流程从基础信息的层面提升到企业知识的层次，最终形成企业具有高附加值的企业优化流程流程框架与分类在流程设计中的作用流程框架为企业提供了蓝图式的流程全景，使得单个流程被纳入更具宏观性、全局性的层次中考虑单个的、孤立的、流程未来流程框架流程分类联系的、集成的、流程流程A流程B流程C流程A流程B流程C类别1流程框架的设计原理可以通过运用不同的流程分类方法，对构成企业未来各项决策和业务活动的流程进行分类，搭建起企业未来的流程框架现有流程未来流程未来流程框架新增流程删除流程整合流程按部门划分按职能划分按性质划分按重要程度划分按内外部划分按增值与非增值划分按合作程度和中介程度划分按信息流、物流、资金流划分分类流程框架的设计原理几种常见流程分类方法的比较方法类类别优点缺点按部门门划分分易于为为部门门理解解和实实施忽视了了流程程之间间的协协作性性与关关联性性，难以避避免流流程的的重复复按职能能划分分符合传传统的的职能能管理理方式式缺乏创创新与与整合合按性质质划分分明确区区分业业务模模块，，易于于针对对不同同性质质的业业务实实行不不同的的管理理模式式进一步步细化化框架架的难难度较较大按重要要程度度划分分目标标明明确确，识别别流流程程之之间间的的优优先先级级对重重要要程程度度的的判判断断难难以以达达成成统统一一按内内外外部部划划分分强调调内内外外部部的的整整体体有有效效性性，实现现内内部部优优化化和和外外部部满满意意的的双双重重目目标标进一一步步细细化化框框架架的的难难度度较较大大按增增值值与与非非增增值值划分分展现现企企业业动动态态价价值值模模型型，有助助于于提提高高企企业业竞竞争争力力与与绩绩效效不易易理理解解，，推推行行起起来来有有难难度度按合合作作程程度度与与中介介程程度度划划分分注重重流流程程间间各各环环节节的的有有序序性性和和流程程参参与与者者之之间间的的协协作作划分分标标准准难难以以把把握握，，对对直直接接提提高高流流程程绩绩效效帮帮助助不不大大按信信息息流流、、物物流流、、资金金流流划划分分符合合最最新新的的管管理理理理念念，完全全打打破破部部门门概概念念不易易理理解解，，难难以以避避免免流流程程的的遗遗漏漏，，推推行行起起来来有有难难度度流程程的的分分类类方方法法决决定定了了流流程程框框架架的的表表现现形形式式。。根根据据不不同同的的分分类类方方法法，，可可以以得得到到不不同同的的流流程程框框架架每一一种种流流程程分分类类方方法法都都存存在在着着自自身身的的利利与与弊弊。。在进进行行流流程程分分类类的的时时候候，，可可综综合合采采用用几几种种分分类类方方法法，，加加以以组组合合运运用用。。流程程分分类类方方法法的的比比较较流程程重重组组简简介介十九九到到二二十十世世纪纪：：企企业业内内需需要要层层层层请请示示并并层层层层监监督督，，形形成成金金字字塔塔状状的的集集权权控控制制模模式式，，成成为为管管理理日日益益庞庞大大的的企企业业组组织织进入八十十年代以以后：原原封不动动地套用用以往的的管理模模式，会会给企业业带来种种种弊端端；3股股不容忽忽视的““3C”力量，即即顾客（（Customers））；竞争（（Competition）和改变（（Change））驱使企业业进入了了一个崭崭新的领领域。过去20年来：：从目标标管理、、分散投投资、Z理论、追追求“卓卓越”、、一分钟钟经理、、走动管管理、价价值链分分析、质质量环到到矩阵管管理，各各类学说说百家争争鸣众多企业业应用了了信息技技术（IT），，但只是作作为提高高工作效效率和自自动化程程度的手手段，而而对作业业过程则则不作任任何适应应性改变变，限制制了提高高企业整整体绩效效的空间间。企业流程程重组（（BPR））应运而生生流程重组组的产生生背景业务流程程重组的的产生与与基本定定义1990年，著著名管理理学家MichaelHammer在《ReengineeringWork：：Don‘tAutomate，，ButObliterate》一文中首首次提出出了业务务流程重重组（BPR））的概念。。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一书中正正式对BPR做了如下下定义：：企业流流程再造造工程是是对企业业的业务务流程作作根本性性的思考考和彻底底重建，，其目的的是在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面取得得显著的的改善，，使得企企业能最最大限度度地适应应以顾客(Customer)、、竞争(Competition)、、变化(Change)为特征的的现代企企业经营营环境。。MichaelHammer企业对业业务流程程重组的的需求在全球化化市场中中，顾顾客、变变革和竞竞争等要要素，使使企业面面临的形形势十分分严峻。。顾客(Customer)—多样性：：市场的的主导权权已转入入顾客手手中，使使市场由由卖方市市场变为为买方市市场，顾顾客选择择商品的的余地大大为扩展展。因此此，怎样样使顾客客满意，，就成为为企业的的奋斗目目标和一一切工作作的归宿宿变革(Change)—市场需求求多变：：科技进进步日新新月异，，产品生生命周期期不断缩缩短，这这些变化化已成为为不可阻阻挡的潮潮流，促促使企业业加快变变革步伐伐。竞争(Competition)：多层面竞竞争———从实践践、质量量与成本本三方面面比较，，谁能提提供独占占性的产产品和一一流的服服务，谁谁就能够够赢得竞竞争。市市场占有有率已成成为评判判企业是是否具有有竞争力力的最集集中的体体现。顾客

Customer变革

Change竞争

Competition企业方法流程是定定向的以客户为为主有效的利利用信息息，技术术和人人力资源源重新思考考和重新新设计流流程的基基本原则则是在成成本、服服务、质质量、速速度等方方面改善善公司业业绩基本目标标有序地安安排流程程来更好好的服务务客户和和创造增增值服务务产生效益益适当的规模创建连续续改善质质量的平平台/基基础降低成本本消除官僚僚作风信息系统统化“重新开始始”流程重组组的作用用实施业务务流程重重组的要要点企业进行行业务流流程重组组的三方方面关键键要素：：业务流程重组面向企业流程面向客户运用信息技术实施业务务流程重重组的要要点面向企业业流程--BPR的要点之之一作业流程程是指这这样一系系列活动动：即进进行一项项或多项项投入，，以创造造出顾客客所认同同的有价价值的产产出。在在传统统劳动分分工的影影响下，，作业流流程被分分割成各各种简单单的任务务，经理理们将精精力集中中于个别别任务效效率的提提高上，，而忽略略了最终终目标，，即满足足顾客的的需求。。而实施施BPR，就是要要有全全局的的思想想，从从整体体上确确认企企业的的作业业流程程，追追求全全局最最优，，而不不是个个别最最优。。核心作作业流流程管理活活动：：包括括计划划、组组织、、用人人、协协调、、监控控、预预算和和汇报报，以以确保保作业业流程程以最最小成成本及及时准准确地地运行行。信息系系统：：通过过提供供必要要的信信息技技术以以确保保作业业活动动和管管理活活动的的完成成。支持作作业流流程包括设设施、、人员员、培培训、、后勤勤、资资金等等，以以支持持和保保证核核心流流程。。实施业业务流流程重重组的的要点点面向顾顾客--BPR的要点点之二二正如前前文所所说，，顾客客的选选择范范围扩扩大，，期望望值提提高，，如何何满足足客户户需求求，解解决““个性性化（（Customization）提高””和““交货货期（（Responsiveness））缩短””之间间的矛矛盾，，已成成为困困扰企企业发发展的的主要要问题题。实施BPR如同““白纸纸上作作画””，这这张白白纸应应是为为顾客客准备备的，，首先先应当当由顾顾客根根据自自己的的意思思填满满，其其中包包括产产品的的品种种、质质量、、款式式、交交货期期、价价格、、办事事程序序、售售后服服务等等，然然后企企业围围绕顾顾客的的意愿愿，开开展重重建工工作。。这是是成功功的关关键，，因此此必须须投入入大量量的精精力。。例如有有的企企业为为了能能充分分了解解顾客客和市市场，，甚至至在其其BPR小组中中吸纳纳几名名顾客客，作作为一一个整整体开开展工工作。。通过过这些些顾客客反馈馈信息息，企企业可可以及及时调调整重重建方方向，，以避避免BPR的结果果与意意愿相相违背背。实施业业务流流程重重组的的要点点合理运运用信信息技技术--BPR的要点点之三三业务流流程重重组（（BPR）与信息息技术术的紧紧密关关系归归纳如如下：：BPR是一种种思想想，而而IT是一种种技术术;BPR可以独独立于于IT而存在在;这种独独立是是相对对的，，在BPR由思想想到现现实的的转变变中，，IT起了一一种良良好的的催化化剂的的作用用。实施BPR不是单单纯的的技术术问题题，更更是一一种思思维方方式的的转变变。而而多数数企业业却将将信息息技术术镶嵌嵌于现现有的的经营营过程程中，，他们们想的的是““如如何运运用IT来改善善现有有流程程”，，却没没有从从根本本上考考虑““我我们要要不要要沿用用现有有的流流程?”而而后者者才是是BPR的观点点，它它不是是单纯纯地搞搞自动动化，，不是是单纯纯地用用技术术来解解决问问题，，而是是一种种管理理创新新。若把把BPR比作作一一种种化化学学反反应应，，那那么么IT就是是催催化化剂剂，，离离开开了了它它，，反反应应虽虽可可进进行行，，但但却却难难以以达达到到理理想想的的结结果果。。因因此此，，合合理理运运用用信信息息技技术术成成为为BPR的难难点点和和要要点点所所在在。。用适适当当的的业业务务控控制制满满足足并并超超越越客客户户现现在在和和将将来来的的服服务务期期望望(如增增加加项项目目的的一一次次性性成成功功率率，，与与客客户户合合作作或或参参与与产产品品设设计计)缩短短业业务务处处理理时时间间，，增增加加业业务务机机会会，，超超越越客客户户需需求求，，降降低低成成本本，，提提高高质质量量(如,缩缩短短付付款款单单据据处处理理时时间间及及服服务务和和交交付付时时间间)降低低资资源源消消耗耗，，争争取取竞竞争争机机遇遇(如,降降低低每每次次付付款款和和发发票票处处理理的的成成本本，，进进行行采采购购合合并并，，增增加加折折扣扣)质量量成本本时间间成功功重重组组原原则则项目目重重组组的的成成功功实实施施必必须须注注重重质质量量、、成成本本和和时时间间并并权权衡衡选选择择各各种种解解决决方方案案以以确确保保新新设设计计的的流流程程能能符符合合这这些些重重要要原原则则。。流程程重重组组可可以以带带来来很很多多收收益益，，其其中中分分析析类类型型是是最最有有价价值值的的，，因因为为它它可可以以从从工工作作中中许许多多方方面面确确定定应应当当改改善善的的地地方方，，例例如如：：了解工作流程程：流程图可可以帮助每个个人了解在组组织内部正在在运转的流程程和每个员工工工作的具体体内容。对特特定活动以及及这些活动和和其它活动之之间的关系的的较好的理解解使经理可以以制订有效的的决策并形成成部门之间良良好的工作关关系。资源的利用：：流程图可以以帮助经理有有效地使用人人力和物力。。流程图使那那些较多参与与流程的人来来决定怎样有有效的利用资资源。例如：：流程图包含含的信息可以以显示将某一一雇员的才能能用来检查工工作是一种浪浪费，而应主主动地用来生生产。转换分分配的任务的的可以更好地地利用他们的的才能。培训过程：绘绘制流程图所所形成的文档档提供了管理理阶层和雇员员培训计划的的基础，因为为该文档描述述了每一项工工作所包含的的任务以及执执行每项任务务的顺序。流流程图文档描描述了组织的的功能并显示示怎样实现这这些功能，因因此它对于一一位新经理来来说更为有用用。工作流：通过过分析流程图图文档，我们们可决定改善善工作流的方方法。在一些些情况下，我我们或许会发发现一些任务务被毫无理由由地重复执行行，通过减少少不必要的重重复任务，我我们可以改善善工作流程。。在另一些情情况下，我们们或许会发现现如果使用自自动化设备，，可高效率地地执行一些任任务，从而降降低成本。流程重组的收收益福特公司的美美国总部有500多名财财务人员，其其单据往来十十分繁杂。通常程序是：：采购部与供供应商制订购购货合同，同同时送一份副副本给会计部部门；供应商商交货时开发发票；仓库管管理员验收货货物后出具验验收单，会计计部门核对合合同、发票、、验收单，二二者一致办理理付款，否则则需派人调查查原因。如图图1所示。公司原状流程重组成功功案例

福特特公司票据往往来管理福特公司建立立了计算机系系统，使采购购、仓库、会会计部门都应应用计算机处处理各自的业业务，裁掉了了20％的冗冗员，并以为为这样很不错错了。但是当当他们知道日日本马自达公公司完成同样样的职能只有有5个人时，，他们震惊了了。因为即使使考虑到福特特公司的规模模比马自达大大，他们最多多也只应有100名左右右会计人员，，问题在哪里里？这就需要要从根本上再再造整个工作作过程和工作作内容。调查表明，很很多传统的习习惯是不必要要的，例如在在会计部门和和采购部门以以及供应商之之间有很多冗冗余的单据往往来，要花不不少人力去核核对单据。据据统计，尽管管不一致的情情况只占少数数，但会计部部门却有80％的人花大大量时间处理理这类少数事事件。又因经经手人多，出出错的机会也也多，一旦单单据之间不相相符，就要花花更多人力去去追查，最后后会计部门凭凭多次核对的的发票付款。。存在问题流程重组成功功案例

福特特公司票据往往来管理（续续）福特公司再造造了这一过程程，引入了公公用数据库，，采购订单进进入数据库并并送给供应商商，当仓库管管理员收到货货物时。从数数据库中调出出相应的订货货合同，两者者相符则验收收入库、更新新生产计划并并自动开出支支票，反之则则拒绝收货。。这样发票及及其它往来单单据不再需要要。使得会计计部门减少了了75％的冗冗员，同时过过程的速度、、成本和质量量亦都有极大大改善。如图图2所示。流程重重组流程重重组成成功案案例福福特特公司司票据据往来来管理理（续续）流程图图的绘绘制流程图图是一一种工工具，，可用用来了了解、、分析析和归归档公公司的的流程程和活活动，，帮助助确定定改善善机会会。一张流流程图图显示示了将将特定定输入入转化化为所所要求求的输输出的的一系系列的的步骤骤。流程图图的概概念要改善善流程程，你你必须须了解解流程程流程的的复杂杂程度度和缺缺乏对对流程程必要要的了了解限限制了了管理理阶层层改善善流程程的努努力分析技技能和和流程程图技技能使使我们们可以以了解解流程程，并并就此此和管管理阶阶层进进行沟沟通为什么么要使使用流流程图图绘制流流程图图的过过程如如下……选择流流程核心小小组审审阅阅绘制现现行流流程并并发发现改改善善机会会计划和和安排排资源源(流程所所有人人，日日期期、时时间、、物料料、、议程程等））选择技技术进行个个人访访谈如有必必要，，同同重新新设计计/设设计阶阶段段连接接进行集集中讨讨论并并设设计怎样绘绘制流流程图图如何准准备使用标标准的的流程程图符符号从上至至下绘绘制流流程图图和了解解流程程的人人员一一起准准备如何执执行与流程程所有有人进进行小小组讨讨论必要时时进行行个人人访谈谈执行时时了解解成本本、质质量和和时间间（流流程运运行时时间和和共用用时间间）明确流流程的的关键键控制制点执行时时对用用于改改善流流程的的业务务需求求、人人员、、步骤骤和技技术进进行归归档如何归归档使用最最适宜宜的流流程以以及成成本、、时间间和质质量衡衡量标标准文文档在标准准格式式中获获得所所有改改善机机会怎样绘绘制流流程图图流程图图绘制制主要要包括括以下下三项内内容：流程图图绘制制编制流流程图图完善流流程图图理解流流程流程图图绘制制基础有明确确定义义的开开端和和结束束有输入入必有有输出出在整个个企业业组织织中““流动动”不局限限于单单一的的功能能和部部门流程输入输出流程图图绘制制（续续）完成企企业特特殊目目的的的现有有流程程：履行核核心企企业活活动（（为外外部客客户服服务））提供支支持服服务（（为内内部客客户服服务））流程图图绘制制（续续）管理理支支持持流流程程绩效评评估管管理财务管管理公共关关系管管理信息系系统管管理人力资资源管管理资产管管理采购管管理营运运流流程程战略管理市场客客户调调查分分析管管理研究管理市场管理资金运运作管管理业务管理业务实实现及及结算算管理理售后客客户服服务管管理流程图图绘制制（续续）－－管理理要素素的划划分流程/子流流程概述企企业活活动流程图图直接接阐明明组织织的主主要业业务/功能能单位位（部部门级级）的的关键键目标标流程步步骤描述中中级组组织单单位（（部门门级））的任任何活活动在一个个流程程中能能得到到主要要的输输入、、输出出信息息任务描述个个人能能完成成的活活动所有个个人应应完成成的工工作组组成他他/她她的岗岗位职职责流程图图绘制制（续续）为了改改进一一个流流程，，必须须首先先了解解现有有流程程流程图图能帮帮助我我们““回溯溯”，，对整整个流流程而而不仅仅仅是是对一一个活活动有有一个个回顾顾分析技技能和和流程程匹配配技能能帮助助我们们理解解流程程并和和管理理层进进行沟沟通我们能能从我我们的的流程程图中中识别别改进进的良良机为什么么要进进行流流程图图绘制制？流程图图绘制制（续续）责任活活动动输输入输出客客户户流程图图所包包括的的主要要责任任流程图图所包包括的的主要要活动动每一活活动的的主要要输入入每一活活动的的主要要输出出每一活活动输输出的的接收收者（（内、、外部部）我们需需要获获得下下列信信息以以绘制制流程程图：：画流程程图需需了解解的信信息确保文文件标标准/惯例例在整整个项项目过过程中中达成成一致致。定义明明细程程度流程分分类（第1层层）；；例如如：知知识管管理流程（（第2层））；例例如：：信息息分类类流程步步骤（（第3层））；例例如：：各类类信息息的汇汇总、、存储储与调调用编号规规定便于查查找文文件方便项项目工工作量量分配配和其它它交付付成果果相联联系，，例如如岗位位职责责和程程序手手册流程图图符号号规定定流程图图绘制制（续续）文件/表格格：该标识识文件件，包包括表表格，，字母母和报报告。。它既既可表表示输输入，，又可可表示示输出出。可可在该该标识识上写写下标标题用用以代代表特特定的的文件件。系统名名称：：该标识识用于于表明明信息息从现现有的的计算算机系系统中中流入入或流流出。。该计计算机机系统统表现现为输输入，，处理理或输输出。。可在在标识识中写写明特特定的的系统统名称称。一套标标准的的符号号能帮帮助我我们快快速并并一致致地沟沟通流流程图图。流程图图绘制制标识识流程参参见:该标识识用于于指示示从一一个流流程转转向下下一个个流程程。手工操操作：：该标识识用于于指示示一项项需要要人工工处理理的活活动，，例如如手工工处理理一个个文件件（如如手写写的采采购单单），，或人人工检检查一一个文文件。。流程图图绘制制标识识（续续）决定批批复：：该菱形形框代代表一一个决决定或或批复复。它它给人人以强强烈的的视觉觉提示示，即即此处处需要要作出出决定定或批批复。。该标标识经经常用用在流流程栏栏中。。其右右方联联接““否””的情情况，，下方方联接接“是是”的的情况况。方向标标记：：流向箭箭头代代表任任务执执行时时的次次序，，它们们引导导着流流程。。流向向从左左到右右代表表输入入被接接收并并被处处理；；流向向从上上到下下代表表任务务被完完成。。流程图绘制制标识（续续）存档:该框代表一一个文档在在此处需要要被存档。。开始/结束束:该框用以表表示一个流流程的开始始和结束。。流程图绘制制标识（续续）流程图连接接标识：该标识用于于流程图中中页和页的的连续或者者用于从一一个决定框框转到另一一页或另一一个流程。。当画到页页底时，可可以在图中中最后一项项内容后使使用连接标标识。连接接标识的画画法：在标标识内以A开始，然后后写上后续续流程所在在的页码。。例如，A/2是指在第2页上寻找找A节点。然后后在合适的的地方画上上对应的流流程连接标标识。在该该标识上写写下相同的的字母以及及被连接的的页码。A继续“是””情况下的的流程是否状况表是否否被批准准?A对状况表作作修改流程图绘制制标识（续续）在决定框之之前使用手手工操作标标识：如果流程分分叉为是/否，则有有人作出决决定。用决决定框来表表示。由于于所作的决决定和批复复很少无效效，因此在在决定框之之前通常有有人工活动动标识。验证统计数数据的有有效性是否有效否？流程图绘制制标识（续续）编制采购订订单箭头在流入入行动框后后有可能终终止；只可可能有一个个箭头从一一个行动框框流出，与与另一个行行动框相连连行动框内的的文字描述述完整的行行为对错采购订单编制采购订订单流程图绘制制（续）是否与采购购订单匹配配?在使用判断断框时，““是”的的流程应当当沿主体方方向画，“否”的流程程必须往右右画对错否是否是是否与采购购订单匹配配?流程图绘制制（续）供应商数据据库存档框应该该尽可能描描述系统、、数据库、、和其它信信息的存储储数据/信息息框应当描描述行动框框中生成的的数据和信信息表对错新供应商详细情况供应商价价格清单选择供应商商选择物料供应商选择物料供应商选择供应商商新供应商详细情况供应商价格清单流程图绘制制（续）主要特征：：起始点、终终止点应该该清楚和一一致输入和输出出应当尽可可能量化为每一个任任务框标明明负责的人人员和部门门为每一个任任务框标明明人员的职职务/负责责的范围做到对流程程不熟悉的的人，不需需要任何解解释就能轻轻而易举地地读懂流程程图详细程度应应达到足以以识别无效效率的活动动流程图绘制制（续）询问一个流流程活动的的问题包括括流程/任务务生成什么么？职员怎样执执行它？为什么要这这样做？何时、由谁对对它进行复核核？流程活动需要要多少时间？？流程活动何时时需要？错误/问题的的种类，频率率和发生原因因是什么？怎样处理错误误/问题/例例外？输出什么？输输出多少？输出至哪里？流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表表格流程流转时间间特定政策流程图绘制（续）重复不必要的书面面文件周转循环延期（包括流流程内和流程程外）无效的劳动力力活动/任务务多余的控制措措施一旦我们得到到流程图，可可以开始进行行“快速见效效”方案和长长期改进方案案的分析。我们可以运用用排除和简化化的方法改进进工作流，简简化内容：流程图绘制（续）从定量的数据据中得出结论论从访谈中发现现相关问题并并确定对绩效效的影响识别简化流程程的良机量化所有的要要求和结论进行流程绘制制时应参考的的原则：流程图绘制（续）宋体标题采用14号字体、加加粗、中间对对齐部门采用10号字体、加加粗、下划线线、中间对齐齐框内采用8号号字体、普通通不加粗、中中间对齐连线采用与框框内同样字体体、中间对齐齐尽量避免相交交线业务流程图交交付要求流程图的格式式流程图的组成成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线框内的字宋体8号普通不加粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号不加粗下划线中间对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求业务流程图交交付要求（续续）预算启动会议议财务部总裁办各部门市场营销预测测报告8月中中旬总总会计计师e-mail通知总总裁秘秘书，，确认认预算算专题题会议议召开开时间间9月1日总总裁办办主任任通知知各部部门总总经理理及以以上人人员准准备预预算专专题会会议资资料，，确定定召开开日期期并分分发会会议召召开所所需资资料清清单9月10日日各部部门总总经理理根据据下年年度战战略规规划结结合市市场预预测、、历年年销售售情况况、销销售能能力、、研发发能力力、生生产仓仓储能能力、、人力力资源源、资资金状状况等等情况况提交交初步步预测测报告告生产研研发预预测报报告采购物物流预预测报报告人事培培训预预测报报告投资预预测报报告总会计计师提提供预预算表表格全面预预算表表格准备会会议资资料，，安排排议程程，，发发出会会议通通知会议通通知9月中中旬的的第一一个周周末召召开预预算专专题总总裁办办公扩扩大会会，各各部门门总经经理阐阐述预预测依依据，，总裁裁和相相关副副总裁裁协调调确定定公司司年度度经营营目标标值总会计计师和和财务务总监监对预预算表表格的的填制制