流程管理之核心理念体系搭建管理运作培训教材

流程管理

之核心理念、体系搭建、管理运作

AMT－企业资源管理研究中心关于AMT权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。AMT简要介绍诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高大规模定制培训中立权威咨询业务流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的体系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理运作PartⅠ了解流程是什么？——流程管理的核心理念流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客______的输出的一系列活动。

T·H·达文波特：业务流程是一系列_____的可测量的_____集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商_____。

H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它_____输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的_____

。流程的一些定义有价值结构化活动关系增加活动“流程”概念的6个要素“流程”理念在国内外的起落－波峰迈克尔·哈默博士，国际级管理大师。他创造性的首先提出了“重组”和“流程企业”。可以说，他的思想已经“重组”了现代商业社会。世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中，继而取得了显著的、“戏剧般”的绩效的提升。哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者，而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议。每年有成千上万的人参加他的公开探讨会。他发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书《重组企业：一份管理变革的声明》（1993）；重组革命的手册（1995）；最新的著作《不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活》（1996）。哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。《商业周刊》称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。

BPR:BusinessProcessReengineering“业务流程重组就是对企业/组织的________（Process)进行___________（Fundamental）再思考和____________（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的___________（Dramatic）改善”。波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来________在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，________在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_________则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，_________指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”60哈默钱皮达文波特达文波特流程管理在中中国的实践《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔尔的“市场链链打造和业务务流程重组””进行了封面面专题报道，，篇首加了““编者按”这这样说：“张张瑞敏在海尔尔大胆地推行行融合强烈个个人意志的市市场链和BPR，就像改造高高速路上疾驶驶的重型卡车车，卡车的命命运呢？”；；联想“服务转转型”的方向向一经确定，，就提出规定定：每个员工工必须在公司司的内部网络络上描述清楚楚“我牵头负负责的流程、、我对直接客客户提供的增增值、我对公公司最终客户户提供的增值值、为满足客客户需求我当当前要做的前前3件事”…哈默反对的是是什么？企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××部门墙错误缓慢昂贵死板如何客观认识识科层制_________的发明：人类类从“农业经经济时代”跨跨入“工业经经济时代”___________在《国富论》中首创“劳动动分工”理论论________依据“劳动动分工”建建立汽车生生产流水线线人员协调和和工人工作作成果的组组合过程因因此而变得得非常复杂杂，管理方方面显然跟跟不上高效效率工厂系系统的需求求____________将“劳动分分工”应用用于管理人人员，建立立按“职能能分工”的的“科层制制”管理管理幅度和和管理层次次成______（正/反）比Stages(4)亚当·斯密亨利·福特艾尔弗雷德德·斯隆蒸汽机反流程管理的的本质：让让流程增值值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心强调思考与与持续改善善的哲理每个人应思思考自己在在做什么？？思考自己为为什么要做做这项工作作？/增值性做任何工作作都有一个个流程？当前工作流流程存不存存在问题？？/效率性我们应该怎怎么做最有有效率？我们的做法法是否达到到目标整体体最优？如何清除不不增值、冗冗余、无效效率的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的思考考仍然重要要流程管理不不仅仅是““重组”大大拐弯流程管理就就是这样的的一种管理理体系，从从流程的层层面切入，，关注流程程是否增值值，形成的的是一套““认识流程程、建立流流程、优化化流程、E化流程、运运作流程””的体系，阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示流程是否增值？？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程企业的复杂杂性：散乱乱的对象、、错综复杂杂的联系功能：检查信用度度，输入客客户订单，，...数据：商品，客户户，材料，，供应商,...组织单元：：销售，采购购，会计，，生产部门门,...事件：客户订单已已到达，发发票已寄出出,...资源：PC,文件，车床床,...服务/产品：BPR咨询，芯片片，电路板板，PC检查信用度度，...输入客户订订单，商品，客户户，材料，供应应商,...销售，采购购，会计，生产产部门,...客户订单已已到达，发票已寄出出,...PC,文件，车床床,...BPR咨询，芯片，电路路板，PC组织视角：：描述重要的的组织架构构功能视角：：企业要完成成的重要功功能信息视角：：企业中重要要的资料信信息，如如顾客、供供货商、产产品等流程视角：：反映组织、、功能、信信息之间的的

管理关关系。沟通通信息、组组织与功功能的桥梁梁，即流程程解决的方法法－以流程程为核心，，形成多视视图描述实现了以流流程为核心心的多视图图整合信息视图

组织视图流程视图

产品/服务功能视图客户数据订单数据销售数据订单通知订单确认客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单管理生产销售助理生产计划员销售订单确认已发送订单确认订单数据订单已送达确认订单销售助理企业管理问问题及其解解决都不是是简单线性性的体制改革计计划。。。市场拓展计划投融资计划划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进“十五”发发展重点现状描述流程重组战略指导研发创新计计划。。。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟跟踪系列化、个个性化新品品开发敏捷协同研研发研发人才创新品牌工程建设计计划持续改进国际资本市市场学习先进经经验现代企业制制度经营机制转转化管理运作模模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发发展计划组织职能调调整薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表重点识别流程设计行业业务支支撑系统新业务拓展计划切入切入切入切入PartⅡ了解流程怎怎么做？——流程管理的的体系搭建建“面”：建建立流程管管理体系PAIN对策企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级不清楚谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、E化流程不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作“点”：流流程优化、、配套设计计、E化PAIN对策不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化不清楚怎么优化设计一个流程不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决流程优化的的方法—以方法为导导向的体系系建设项目启动高层访谈初步调研关键流程梳梳理责任矩阵流程分类持续优化体体系建立流程管理体系战略财务市场物流文化IT…客户市场责任矩阵具体的流程组织结构1234765流程清单98流程优化的的方法—以问题为导导向的流程程优化Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！….….….….…...…...两种方法的的结合与应应用过程方法为导向向，请咨询询公司组织织大规模的的项目建设设过程，但但用咨询公公司专业流流程管理体体系。问题导向，，请咨询公公司解决流流程优化的的方法，凝凝炼业务实实践的精华华，以知识识管理为主主导。长期期合作伙伴伴关系。AMT方法法论之之：流程程管理企业发展战略提高效率落实责任管理创新协同增值AMT咨询服务的项目管理方法论认识流程流程管理现状诊断理念与方法培训流程识别与梳理运作流程表单与工作流设计操作规范制定AMT流程管理方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合建立流程流程描述规范制订流程分类分级待建流程的建立责任矩阵建立优化流程管理配套设计流程KPI设计关键流程识别愿景提出与流程优化设计流程的试点切换E化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化实现流程的E化工具选型流程管理总总体框架流程管理培培训业务调研通过访谈、、调研明晰晰企业战略略和业务模模式，组织织结构、IT现状等，了了解业务现现状，了解解流程现状状及存在的的主要问题题流程管理体体系建立127建立流程清清单流程分类分分级流程总体结结构优化关键流程界界定关键流程优优化流程清单：：识别和收收集业务流流程，对流流程的内容容、范围进进行初步界界定分类分级：：按照企业业模型对流流程分类分分级确定流程之之间的关系系，对单个个流程进行行删除、合合并、新建建，确定流流程体系总总体结构。。体现在流流程总图和和流程关系系图上在梳理流程程体系总体体结构基础础上，综合合企业战略略、业务模模式和关键键问题，选选择关键流流程对关键流程程进行现状状描述和分分析，在描描述过程中中分析并识识别改进的的机会全面分析业业务逻辑和和管理需求求，对关键键流程进行行优化设计计或改进建立流程责责任矩阵和和流程管理理制度，保保证流程持持续改进以教方法、、带队伍为为目的的贯贯穿全程的的知识转移移3456企业整体业业务框架企业有哪些些流程？企业管理模模式与流程程的层次管理中心成本中心利润中心核心运营策策略采购营销生产成本管理企业战略目标管理层绩效管理计划管理运作层运作流程战略流程核算流程计划中心组织核算中心采购中心制造中心IT支持层ERP/EIP系统战略层营销中心管理流程物流时间驱动事件驱动流程管理总总体框架流程管理培培训业务调研通过访谈、、调研明晰晰企业战略略和业务模模式，组织织结构、IT现状等，了了解业务现现状，了解解流程现状状及存在的的主要问题题流程管理体体系建立127建立流程清清单流程分类分分级流程总体结结构优化关键流程界界定关键流程优优化流程清单：：识别和收收集业务流流程，对流流程的内容容、范围进进行初步界界定分类分级：：按照企业业模型对流流程分类分分级确定流程之之间的关系系，对单个个流程进行行删除、合合并、新建建，确定流流程体系总总体结构。。体现在流流程总图和和流程关系系图上在梳理流程程体系总体体结构基础础上，综合合企业战略略、业务模模式和关键键问题，选选择关键流流程对关键流程程进行现状状描述和分分析，在描描述过程中中分析并识识别改进的的机会全面分析业务务逻辑和管理理需求，对关关键流程进行行优化设计或或改进建立流程责任任矩阵和流程程管理制度，，保证流程持持续改进以教方法、带带队伍为目的的的贯穿全程程的知识转移移3456识别流程，建建立流程清单单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期识别流程的输输出：流程清清单其他形式的流流程清单流程分类体系系建立流程清单单的两种方法法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可以普普遍适用好处在于不了了解企业具体体业务时，也也可以正常进进行风险在于由于于最初没有一一个整体分类类，整理过程程中可能不易易发现缺少流流程此方法需要对对企业的业务务有了基本理理解后进行好处在于初期期就确定了基基本框架，流流程缺失和重重叠的情况会会减少，整合合效率高风险在于如果果初步分类不不当，可能影影响客户客观观提供相应流流程的信息建立流程体系系的方法1主要内容收集各部门现现有和应该有有的流程，并并说明流程的的主要执行者者、参与者，，流程的目的的和功能使用工具部门流程调查查表流程清单模板板企业模型参与者交付结果所有部门流程程调查表分类分级的流流程清单分类分级前的的流程清单将收集流程进进行汇总，并并合并重叠流流程对所有流程按按照业务模型型进行分类、、分级分类是划分不不同属性分级是对同一一事物进行细细化顾问、业务部部门负责人*、业务骨干干**顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干收集流程汇总整合分类分级识别流程、建建立流程清单单的工作路线线合理划分出流流程清单的章章、节、流程程名和标号各部门组织，，识别本部门门领导或参与与的流程对各部门主管管和骨干、流流程专管人员员进行流程概概念培训流程专管人员员整合清理各部门主管确确认，提交流流程专管人员员形成流程清单整合清理X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G--------X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G--------建立流程体系系的方法2主要内容对要梳理的流流程进行初步步分类，可以以分到第二层层，也可以分分到第一层分类是划分不不同属性分级是对同一一事物进行细细化使用工具企业模型全球标准流程程分类借鉴行业流程分类类案例初步分类的流流程清单模板板企业模型交付结果流程分类体系系初步分类的流流程清单模板板各部门在流程程清单模板中中填写流程名名称、功能、、执行者/参与者等信息息将各部门的流流程进行重叠叠部分的合并并、删除，汇汇总，再次明明确分类分级级，保证流程程分类的MECE原则初步收集的流流程清单汇总整合的流流程清单顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干顾问、业务部部门负责人*、业务骨干干**顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级流程清单整理理的注意事项项从高层开始：：从初期就少少走弯路，从从高层那里直直接拿来对企企业的深刻理理解，在这个个基础上去做做事进行必要的培培训项目组和业务务部门讨论，，共同完成做好流程体系系的版本变更更记录版本变更记录版本变更记录根据业务模式式建立流程结结构总图订单履行销售实现客户生产企业专题市场调研流程市场调研日常信息反馈流程产品开发及上市流程产品管理行业展会管理流程年度市场费用预算流程品牌管理市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程价格管理月度销售预测流程经销商任务管理流程销售目标管理销售过程管理维护开发终止经销商销售过程管理年度销售目标制定流程促销管理特价审批流程促销活动管理流程维护开发终止KA销售过程管理调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单管理订单处理流程调拨与配送客户服务客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程市场管理市场管理3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志根据流程结构构总图建立流流程关系总图图3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志专题市场调研流程日常信息反馈流程产品开发及上市流程年度市场费用预算流程行业展会管理流程市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程月度销售预测流程经销商任务管理流程年度销售计划制定流程经销商开发流程经销商变更流程经销商评估流程经销商终止合作流程行业KA任务管理流程行业KA开发流程行业KA评估流程行业KA变更流程行业KA终止合作流程业务人员培训流程业务人员出差审批流程业务人员费用报销流程生产企业销售实现市场管理订单履行客户服务调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单处理流程客户客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程特价申请流程促销活动管理流程流程描述工具具是根据流程程的特点和需需要决定的VISIO：工作扭转图图Word：运行类，程程序作业文件件PPT：战略、管理理类流程BPMS工具：信息系系统实施一级流程描述述示例：集成成产品开发流程说明成功因素作为先进的产产品开发理念念，集成产品品开发强调新产品开发是是一项投资决决策产品创新一定定是基于市场场需求和竞争争分析的创新新跨部门、跨系系统的协同所以，集成产产品开发将正确定义产品品概念、市场场需求作为流流程的第一步步，……建立设计部门门与生产部门门的合作机制制知识的有效管管理和协同效效用......业务模型概念计划验证发布生命周期开发二级流程描述述示例：集成成产品开发中中的开发流程程流程要素供应商输入输出客户存在问题IT需求产品发展部、、外部供应商商技术规格要求求、设计计划划、可参考技技术文件全套设计图样样及相关文件件、样机中试部在会签过程中中图纸的修改改意见总是难难以保留，图图纸版本的管管理也很困难难，尤其当变变更发生的时时候，图纸版版本的管理难难度更大，已已发放图纸的的更改和回收收难以及时到到位图纸方法记录录明确在系统统中有所记录录，设计人员员可根据记录录来更改图纸纸，以防漏查查流程说明产品/项目方案设计计产品/项目方案评审审产品/项目技术设计计产品/项目技术评审审产品/项目施工设计计产品/项目施工评审审试制试验三级流程：活活动流转图建立流程示例例：PPT描描述流程新产品开发程程序建立流程示例例：PPT描描述流程各部门在新产产品开发程序序中的角色建立流程示例例：完整的流流程描述结构构√√√封面版本变更记录目录正文附录建立流程示例例：目录流程管理的规规范化、流程程化、文件化化、电子化流程文件手册公司框架采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务概念计划开发验证发布生命周期主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3业务模型业务流程模板/表格ISO-ONLINE流程导航器ISC流程网站电子化文件化模板53PartⅢ了解流程怎么么管？——流程管理的管管理运作案例讨论案例：流程管管理现状综合合分析原则加强业务过程的控制，指导业务操作层次描述到部门、岗位、活动甚至是动作流程最初建立时，流程体系庞大，流程质量参差不齐，业务部门未能发挥主体作用背景缺乏层次流程过细业务部门没有有成为主体质量业务部门提交的初稿粗糙，内审部专员进行内容完善、格式完善，工作量巨大，往往只能在业务变化后进行反映，流程的有效监控、前瞻优化、协同创新等难以开展没有和业务紧密结合流程接口人激励不足分工业务部门的流程接口人没有专职管理，难以协调到相关人员会同进行讨论，孤立完成工作高层领导：“流程的责任如何封闭”…业务部门：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”…内审部门：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”诊断结论：当当前的流程管管理存在的问问题日益突出出，难以支持责任任封闭建立新的流程程管理体系部门建立业务流程局部部调整,部门维护,报备内审部公司大的业务务调整变更,组织机构调整整,部门维护,报备内审部部门建立（战战略规划部））。。。让最合适的人人、以最短的的时间、最低低的风险做最最正确的事，从从而实现最好好地为客户创创造价值。总裁建立或授授权战略规划划部门建立公司战略发生生变更描述体系价值链SIPOC流程图建立体系维护体系部门内部优化化，报备内审审部部门间联合优优化，内审部部协调战略调整部门，内审部部，内审定期期检查和不定定期抽查和建建议公司高层，内内审部，内审审定期检查和和建议公司高层，战战略规划部门门优化体系监控体系流程层次其他体系高层部门间层部门内内层内审部部工作作转变变变革推动，模式切换分解落实（Who)以“责任签证”为核心的流程管理体系下放（What)上网（Where)保障（How)这样来来形成成稳妥妥的流流程管管理体体系改改进框框架分解落落实：：首先先对责责任主主体和和责任任内容容层层层分解解企业战战略/目标部门活动战略全局局部细节价值链链方法法与外部部顾客客之间间的界界面组织产产业链链角度度SIPOC方法跨越部部门界界限业务线线的全全景视视角和和客户户视角角保持目目前：：活动动流转转法业务流流程的的具体体执行行过程程必要时时，可可进一一步细细化董事会会企业高高层企业高高层部门总总经理理部门内内岗位位责任主主体责任内内容责任特特点企业级级部门间间部门内内流程层层次描述方方法描述要要点分解落落实（（Who）业务领领域分解落落实：：通过过三级级责任任矩阵阵来落落实流流程责责任分解落落实（（Who)一级流流程责任矩矩阵（U/C矩阵））第一级级责任任矩阵阵：各各核心心流程程，谁谁是主主体责责任，，谁是是参与与责任任？分解落落实：：通过过三级级责任任矩阵阵来落落实流流程责责任分解落落实（（Who）第二级级责任任矩阵阵：各各业务务链环环节，，哪个个部门门对哪哪个工工作环环节负负责任任？业务链链责任矩矩阵分解落落实：：通过过三级级责任任矩阵阵来落落实流流程责责任关键流流程责任矩矩阵参与者者执行者者决策者者参加者者主要执行者者负责人人（决策策者））岗位（（业务务经理理以上上）部门流程维维护、、优化化角色色流程执执行角角色流程关关系人人责任签签证200201001索引号号流程名名称流程编编号关键控控制点点1.1流程1应对措措施（（弥补补措施施、培培训措措施、、奖惩惩杠杆杆、其其他措措施））监控方方法监控人人主要责任人人关键控控制点点流程编号第三级级责任任矩阵阵：对对关键键流程程的关关键控控制点点，哪哪个岗岗位负负责，，谁来来监控控？分解落落实（（Who）下放（（What)建立维护/优化部门建建立报备内内审部部部门内内部维维护/优化报备内内审部部部门自自检、、内审部部定期期不定定期检检查总裁或或总裁办办公会会授权相相应部部门总裁或或总裁办办公会会授权相相应部部门公司高高层授权内内审部部监控控董事会会授权权相应应部门门董事会会授权权相应应部门门董事会会授权权内审部部监控控监控流程层层次企业层层部门间间层部门内内层让合适的的人、在合适的的时间间、在适当的的风险险下做合适的的事，从而而实现现更好好地为为客户户创造造价值值。（（效率率优先先，兼兼顾风风险））下放：：让责责任主主体真真正负负起责责任来来流程管管理体体系建立/健全流程管理体系责任矩阵流程管理方法组织结构管理制度书面化流程管理制度，统一流程管理思路落实流程责任部门/人，加强流程监控力度流程的分类方法、流程的描述体系流程管理的岗位职责流程管管理部部门及及岗位位设置置集团办办公室室常设设机构构流程管管理部部长（（1人）流程管管理专专员流程管管理专专员流程管管理专专员流程管管理委委员会会轮值值主席席流程管管理总总指挥挥大量流流程的的日常常维护护、电电子化化、培培训等等相关关工作作由企业业高层层轮流流担任任，分分阶段段对整整个公公司的的流程程进行行讨论论和优优化负责定定期任任命并并启动动流程程梳理理工作作，全全面提提升企企业管管理。。流程管管理委委员会会流程管管理部部门及及其职职责企业流流程管管理应应纳入入公司司的日日常管管理，，需要要有部部门专专门担担负起起流程程管理理的职职责。。记录流流程运运行状状态流程质质量审审核组织流流程质质量评评审组织流流程优优化的的实施施日常工工作重要工工作组织和和协调调工作作获取顾顾客对对流程程的评评价信信息分析流流程的的失效效和缺缺陷信信息（（业务务人员员、部部门需需要向向流程程管理理部门门提交交“流流程失失效和和缺陷陷信息息报告告”））是一种种流程程运行行的跟跟踪工工作，，是流流程管管理部部门的的流程程控制制工作作审核内内容