项目计划制定方法

项目计划制定方法总结项目的特别性决定了项目中必然包含各种互有关系的任务和不可以预知的风险，因此项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。项目计划确立项目的范围和实行路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分派表、项目里程碑的表记、风险表记以及范围更正管理流程。一、制定项目计划的步骤１．明确目标必然符合SMART原则，即目标必然明确、可行、详细和能够胸怀２．制定项目工作范围比较目标，将需要达成的工作进行分析和梳理，列出一份达成目标所需要进行的全部活动一览表，这就构成了项目的工作范围。有两种方法：

关于较小的项目，利用“脑筋风暴”

关于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单３．在项目组内分派任务职责责任矩阵（ResponsibilityMatrix）是达成这一任务的最好选择４．兼顾规划项目间活动的关系该步骤确立各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，平常经过网络图工具来完成达成以上４个步骤后，项目经理还能够够为项目计划增添一些支持性文档以及备注等信息，全部这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。二、制定项目计划的原则１．不该过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获取关系人赞成、整体构造正确且拥有指导意义的项目计划书。计划的圆尽是一项贯串于整个项目生命周期的连续改良过程。２．短期计划和长久计划相联合，短期计划需要做出周祥的规划，长久计划只要要给出指导性规划即可。３．项目计划确实定能够采纳目标管理法，重申上下交互来制定项目的目标和任务，第一由项目经理依据项目的章程把项目的整体计划制定出来，此后由项目成员依据项目的整体计划来指导个人任务的制定，经过磋商式、小规模的集体讨论来确立个人的任务。这种参加能够增添团队成员的责任感，有益于项目工作的张开。不可以忽略的重要信息１．组织架构图、各部门的职能、各重点部门的经理和部分红员。项目经理能够经过翻阅流程文件认识各个部门之间的业务依靠关系和配合方式。２．历时经验３．限制要素（包含成本限制，人力资源限制）４．项目实行中的假定信息项目关系人的要求在项目早期阶段常常是模糊的，不同样的关系人之间对项目的希望常常不尽同样甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清楚地定义项目，并注意均衡不同样的项目重点关系人之间的需求。制定的项目计划书必然要获取项目重点关系人的正式书面赞成。三、项目计划的工具－－工作分解构造（WBS）WBS将项目的“交托物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此构造化地组织和定义了项目的工作范围。工作详目（WORKITEM），工作包（WORKPACKAGE）WBS的制定没有固定的方法，但一般能够参照以下原则：

保证能把达成每个基层工作包的职责明确地恩赐一个成员、一构成员或许一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作详目简单让拥有同样技术的一类人担当。

依据８０小时的原则，工作包的时间跨度不要超出２周时间，不然会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不可以够太细，不然常常会影响项目成员的踊跃性

能够将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交托物做为第二层。假如有的交托物构成复杂，则将交托物的构成元素放在第三曾。

分解时要考虑项目管理自己也是工作范围的一部分，能够独自做为一个详目。

对一些各个阶段中都存在的共性工作能够提拿出来，比方人员培训作为独立的详目

保证能够进前进度和成本预计。四、项目计划的工具－－责任矩阵表责任矩阵是以表格形式表示达成工作分解构造中工作详目的个人责任方法。从就餐座位看团队建设企业为职工供给两顿正餐，但并无硬性规定每位职工的就餐座位，由大家自由搭配。存心思的是，时间长了，每一个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种状况：当出现同一个部门人员同桌时，是交流和协调的最好时机，平常工作上没法办理的事情，可能在饭桌上即可轻易解决。有的时候，非正式交流比正式交流能更快达成共鸣；平常一些小矛盾，也能够借助饭桌上的轻松氛围一一化解。但有一个缺点就是向来拘束在一个小圈子内，没法与其余部门同事进行有效交流，信息没法互通有无。当出现多部门人员同桌时，有两种状况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。两个部门人员同桌时，假如是平常在工作上就已经达成了优异合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；假如是平常工作上有矛盾的，或许是态度看法向来没法达成共鸣的，一种可能是利用工作以外的进餐时间好好改良，促使两方的关系往好的方面发展；另一种可能就是连续将矛盾激化，即便在饭桌上也寸步不让。但是相信这种状况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，仍是能够保持最最少的礼貌的。但没法是哪一种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，认识到的信息也多了一倍。出现三个或三个以上部门人员同桌这种状况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相当于每一个人都是“孤胆英豪”，固然部门最多，却有可能获取的信息是最少的，或许是最片面的。或许每一个人都但是闷头吃饭，或许说些场面上的话相互应酬一下，假如就一个话题讨论起来，惟恐各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。在一个团队中，假如全部的团队成员的思想模式都是同样的，那么他们必然能够很安稳、标准地达成任务；假如团队成员有多个思想模式，但每一个模式都与其余的模式有或多或少的矛盾，假如最后不可以够达成共鸣的话，这个团队在无形中已经解散了，根本没法达成任务；假如团队成员有多个思想模式，但是最后他们能够意识到团队的最后目的，那么他们会将不同样的思想模式依据需要进行合理整合，用一种打破传统的方法达成任务。比较之下，哪个更好呢？我还注意到其余一个现象，当有新人加入时，他可能会不当心坐错了别人的座位，这时可能有人会提示他。假如提示的那个人是那个座位本来的主人，那么能够说明，原主人是一个次序渐进的人，一个很仔细的人。这种人能够做一些原则性很强的工作，比方掌管企业各种机密文件的机要人员；假如是财务人员的话，企业不用担忧账目会出问题；但是这种人不合适需要团队合作的工作，因为他不具备包含心。假如是另一个人提示那位新人坐错了座位。那么能够这样说，此刻这个团队已经有了很强的凝集力，每一个团队成员在别人眼里，都是唯一无二，不可以代替的。但在提示今后，也会出现两种状况，一种是提示新人坐错了座位，此后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为此中的一员。能够看出，这是一个活力实足的团队，他们懂得增补新鲜血液，懂得包含，而且热忱；另一种状况是提示今后其实不替新人做安排，完满将新人拒之千里。这是一个守旧的团队，不肯意因为外来的要素打破原有的状态，固然他们也会心识到接受一个新人可能会让整个团队更臻圆满，但是他们更惧怕担当风险。在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。新人被拒绝今后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子咨询能否能够加入，假如不幸再一次被提示有人，或许干脆被拒绝，而此时他又发现一张空桌子时，那么他必然不会再连续咨询，而是选择一个人就餐。今后不停有新人加入这张新桌子，逐渐地就又形成了一个新的团队，这个新团队的成员因为都以前遇到冷淡，因此团队内部有更强的凝集力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队，怎样让团队更强，是他们急迫需要解决的问题。他们或许会采纳与其余团队合作的方式，与其余团队构成伙伴关系，但他们有很大可能不会与以前拒绝过他们的团队合作，而选择他们未曾打过交道的团队。这样无形中就会孤立了以前拒绝过这个新团队成员的那些团队。但是就进餐而言，并无大碍，假如放在工作中，就值得思虑了。而关于这个新团队来说，当前最重要的不是孤立其余团队，而是怎样让自己变得兴盛，因此更要重视团队内部的建设，提升团队中各个成员的战斗力和合作精神。团队是组织内一个较为简单的集体，只有优异的团队才能构成优异的组织，因此，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，仔细分析每一个团队是促使团队发展的首要条件。第二篇：项目计划制定方法总结1500字项目计划制定方法总结项目的特别性决定了项目中必然包含各种互有关系的任务和不可以预知的风险，因此项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。项目计划确立项目的范围和实行路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分派表、项目里程碑的表记、风险表记以及范围更正管理流程。一、制定项目计划的步骤１．明确目标必然符合SMART原则，即目标必然明确、可行、详细和能够胸怀２．制定项目工作范围比较目标，将需要达成的工作进行分析和梳理，列出一份达成目标所需要进行的全部活动一览表，这就构成了项目的工作范围。有两种方法：

关于较小的项目，利用“脑筋风暴”

关于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单３．在项目组内分派任务职责责任矩阵（ResponsibilityMatrix）是达成这一任务的最好选择４．兼顾规划项目间活动的关系该步骤确立各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，平常经过网络图工具来完成达成以上４个步骤后，项目经理还能够够为项目计划增添一些支持性文档以及备注等信息，全部这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。二、制定项目计划的原则１．不该过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获取关系人赞成、整体构造正确且拥有指导意义的项目计划书。计划的圆尽是一项贯串于整个项目生命周期的连续改良过程。２．短期计划和长久计划相联合，短期计划需要做出周祥的规划，长久计划只要要给出指导性规划即可。３．项目计划确实定能够采纳目标管理法，重申上下交互来制定项目的目标和任务，第一由项目经理依据项目的章程把项目的整体计划制定出来，此后由项目成员依据项目的整体计划来指导个人任务的制定，经过磋商式、小规模的集体讨论来确立个人的任务。这种参加能够增添团队成员的责任感，有益于项目工作的张开。不可以忽略的重要信息１．组织架构图、各部门的职能、各重点部门的经理和部分红员。项目经理能够经过翻阅流程文件认识各个部门之间的业务依靠关系和配合方式。２．历时经验３．限制要素（包含成本限制，人力资源限制）４．项目实行中的假定信息项目关系人的要求在项目早期阶段常常是模糊的，不同样的关系人之间对项目的希望常常不尽同样甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清楚地定义项目，并注意均衡不同样的项目重点关系人之间的需求。制定的项目计划书必然要获取项目重点关系人的正式书面赞成。三、项目计划的工具－－工作分解构造（WBS）WBS将项目的“交托物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此构造化地组织和定义了项目的工作范围。工作详目（WORKITEM），工作包（WORKPACKAGE）WBS的制定没有固定的方法，但一般能够参照以下原则：

保证能把达成每个基层工作包的职责明确地恩赐一个成员、一构成员或许一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作详目简单让拥有同样技术的一类人担当。

依据８０小时的原则，工作包的时间跨度不要超出２周时间，不然会