直奔结果(执行力)课件

直奔结果

—------执行力训练

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象……大纲二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因三、打造执行力人才执行就是不折不扣得到结果买火车票的故事今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，站票也没有，没办法，我只好回来了。”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老总为什么会批评小李？2、如果你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？买火车票的故事小陈是怎么做的:碰到同样的问题,但是1.买高价票,每张多花100元…..2.如果找关系,我在站前派出所有熟人,可以送10人上车,再补票,但车上没地方休息……3.可以中转火车,我们选择先到郑州,然后中转换车到青岛,但是出发时间最好要提前半天….4.如果长途汽车,可以有票,但每张票价钱不少,可时间要提前一天…5.如果我们选择飞机去,时间就很充足了,.但是…买票是任务，到青岛是结果。

10

态度认真不等于结果我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——就是没有结果！（任务性借口语言）

≠任务结果完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责职责结果≠价值百万的三个结论≠态度结果什么是结果？——结果三要素2.结果是用来交换的,结果是一种商品,所以要量化,含糊的东西就不是结果.内部客户价值是前提，所谓“攘外必先安内”，内部价值不提升，没有外部价值可言。时间守恒定律:上级8小时+下级8小时=16小时下占用上，或上占用下时间太多，都是影响整体绩效的。什么是结果？——结果三要素3.结果体现为价值,没有价值的东西就不是结果,仅仅只是表象,越是巨大,越是浪费.思考：睡觉有没有价值？上班有没有价值？在企业中，只有功劳，没有苦劳。（举例：快递)结果致胜:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱价值交换做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”结果训练讨论：总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。如果你是秘书，会怎么做？9段秘书Vs.复印文件的行政秘书IBM的中国区总裁周伟焜的秘书(年近60),和老总“迁移”了好几个国家。老总:“我离不开她!”跨国公司总裁秘书年收入在15万－30万美元。为什么？！－超值的结果，换来超值的回报！一段发通知——用电子邮件或在公告上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段抓落实——发通知之后，与参会的每个人再次确认，确保每个人被及时通知到。三段重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。四段勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么?总经理的议题是什么?然后征求总经理意见，是否给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。六段做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。七段发记录——会后整理好会议记录（录音给经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员）。八段定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系!不追求结果的“结果”企业不追求结果：企业丧失执行力短期亏损、长期致命！被客户淘汰员工不追求结果个人得不到成长不能给公司创造价值不能持续交换自己的薪酬被公司淘汰大纲二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因三、打造执行力人才1.结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！企业中每个成员都明确他每天应该做什么事情，做事所要的结果是什么？这是企业提升执行力的起点。不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！2.一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！误区：重要的事情大家干大家的事情=别人的事情不关我的事没人干（举例：责任稀释定律、俄罗斯矿山爆炸案）责任面前只有：你、我、他（她)荣誉面前才有:我们

人们不会做你希望的，只做你检查和监督的——“先小人，后君子，大家都是君子！”举例：海尔管理，张瑞敏通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成部分详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理过程管理和控制目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划事实和数据4.即时激励对企业中各项工作结果的责任人进行奖惩。每个人可以通过体验受奖励的荣誉感和成就感，及受罚的挫折感和危机感，使得企业内的执行者不断地调整行为----形成习惯，从而提升员工和整个企业的执行效率和效益，是提升执行力的动力系统。即时激励就是要促使员工行为改变当员工的工作结果或工作行为符合公司要求时员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合公司要求时当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时有效的即时激励促使员工养成良好的行为习惯！提高工作效率。使用即时激励的三大要点基于事实和数据时刻关注公开强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”——商鞅是亏了还是赚了？奖励在哪里，公司战略就在哪里！放大关键行为，形成集体记忆！紧急重要做重要而不紧急的事才不会累死ADCB以上四个象限的工作，你认为排在第一优先的是哪一个？凡是工作,必有计划凡是计划,必有结果凡是结果,必有责任凡是责任,必有检查凡是检查,必有激励执行力就是要结果！我们要赚钱，我们要结果！！让我们勇敢的喊出内心的承诺：大纲二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因三、打造执行力人才-----48字真金有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。执行：一个被长期忽视的主题无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。GE管理基本理念：管理简单化重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？信守承诺（自己）结果导向（客户）永不放弃（对手）执行的八字方针认真第一，聪明第二执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复！执行二十四字秘诀执行开始前决心第一，成败第二执行过程中速度第一，完美第二执行结束后结果第一，理由第二执行的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二大纲二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因三、打造执行力人才-----48字真金第一，危机驱动执行力“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”——张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。——任正非“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”这是海尔集团总裁张瑞敏的名言。张瑞敏是一个众人皆知的成功者，他不仅是一个具有雄韬伟略的战略家，也是一个精益求精的执行者，更是一个成就卓著的企业家。张瑞敏痛下决心让员工将生产的不合格冰箱砸烂，以这一壮举赢得质量，赢得信誉，赢得了市场，更赢得了效益。华为通过危机培育“狼性”我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。————任正非《华为的冬天》华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。————任正非《为什么要自我批判》第二，行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇”案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力杰克•韦尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的员工，他们应该去能够发挥他们特点的公司第三，凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”————哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。————柳传志案例：麦当劳的作风第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。————IBM总裁郭士纳“第五，习惯成自然“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它”————DELL总裁戴尔第六、亲自作出表率轻财方能聚人，律己方能服人，量宽方能得人，身先方能率人。

案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖以上内容，谢谢！今天的分享，能对你有所触动。这个触动，能带动你的行动。你的行动，能改变你的人生！衷心的希望上司就是企业文化？盖洛普曾经过一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然，不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是由各个主管（上司）来确定斑驳陆离的企业文化。但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”，“部门文化”。一个彻底解决“执行难”的管理方案姜汝祥博士在他的《赢在执行》课程上首次揭示了一个天大的秘密——企业缺乏执行力，根源是“中国大多数企业家不懂得流程管理”！！！〈锡恩业务流程4R管理模式〉——中国唯一的业务管理操作方案为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走了样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？——缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗；——缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人；——缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营；——缺乏一套科学有效的绩效考核方法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。要解决“四个缺乏、四个依靠”，关键在于要从基本的制度与文化入手，建立不依赖于个人的正规化管理系统。姜博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以物流管理为核心的〈业务流程4R管理模式〉，保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。雅戈尔集团副总裁韩永生先生评价：“〈业务流程4R管理模式〉是一套我一直以来寻寻觅觅的管理方案”在套方案不仅为这些企业所用，还吸纳了中国一流企业的优秀制度和工具模板，是您在其它任何地方学不到的！靠感悟和摸索搞管理已经来不及了！“WTO使中国的发展速度提高了十年，但也使企业摸索的时间减少了十年。”这套方案完全可以省去您摸索的过程！〈锡恩业务流程4R管理模式〉方案的构成：R1（Ready）——经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。R2(Responsibility)——岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。R3(Review)——业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。R3部门以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。R4(Result)——绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳动者不能多得，由势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。业务主题内容工具关键成果R1—计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人。公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算）生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些计划的主要行动措施、责任人与时间安排模板经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算R2—岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书主要岗位工作职务权限模板关键岗位标准模板部门岗位设置表岗位职责说明书（每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置）岗位业绩考核指标模板经营责任书模板岗位说明书关键业绩指标体系工作责任书R3—业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性总