南航战略发展规划2

战略发展规划

中期报告

中国南方航空股份有限公司

1Documentnumber会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1232Documentnumber内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3Documentnumber管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍4DocumentnumberB. 愿景和使命5Documentnumber南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化6DocumentnumberC. 公司总体战略7Documentnumber罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上18Documentnumber寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突9Documentnumber典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP10Documentnumber罗兰•贝格建建议南南航根根据以以下路路径来来改造造现有有的业业务组组合政策性性和福福利性性投资在可能能情况况下，，高级级管理理层应应该对对投资资的政政治性性或社社会性性进行行明确确界定定仅在必必要或或有利利的情情况下下保留留财务投投资不宜占占用大大量航航空公公司资资本或或管理理层的的注意意力南航可可以利利用这这类机机会应该以以投资回报为为决策依依据和和管理理目标标不宜直直接介介入具具体的的运营营管理理南航业业务组组合管管理方方案A.南航是是否有有“重要的的”即战略略性的的相关关利害害关系系？B.航空公公司对对这一一业务务是否否具有有依赖赖性？1.必必要要时作作为政政策性性或福福利性性投资资保留留赢得控控制权权(如如果其其与航航空公公司间间存在在潜在在协作作可能能)作为财财务投投资进进行管管理4.从航空空公司司中剥剥离C.保留此此业务务的利利益有有多大大？它与航航空公公司间间是否否存在在实质质性的的协同同效应应？1.必必要时时作为为政策策性或或福利利性投投资保保留2.作作为财财务投投资进进行管管理3.从从上市市公司司中剥剥离维持该该业务务，保留控控制权权。对该项项业务务的管管理以以上市市公司司的利利益最最大化化为目目标D.该业务是否值值得大力发展展？将业务作为一一个职能或部部门。在盈利的前提提下利用剩余余的产能为第第三方提供服服务将其作为一个个部门或掌握握的子公司进进行管理(可可能的话100%持股)首要任务是是为航空公司司服务，次要任务是获获得第三方服服务收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制制，否决权等等.Source:RolandBerger11DocumentnumberD. 主营业业务的关键成成功因素12Documentnumber预测显示：到到2009年年，中国的航航空客运市场场将会保持高高速增长，其其中国内市场场的预计增长长速度最快来源：空客市市场预测2000-2009年中中国主要客运运航线年平均均增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家或或地区按收费费客公里大小小从左到右排排列13Documentnumber89%的国内内航空客运市市场集中在东东部沿海地区区，南航大家庭庭在中国各地地区客运市场场中都占有主主导地位。来源：南航数数据库，罗兰兰•贝格计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14Documentnumber南航大家庭可可以利用其高高达72%的的市场覆盖率率优势进一步步提高市场份份额自/至集团覆覆盖地区的旅客流流量集团覆盖区域域内的旅客流流量集团覆盖区域域外的旅客流流量[%,定座座数据]2001各航航空公司集团团市场覆盖率率航空公司集团团的划分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中国统统计年鉴,南南航数据库库,罗兰•贝格分析760亿收费费客公里760亿收费费客公里760亿收费费客公里15Documentnumber但南航大家庭庭在国际航线线上的市场份份额却低于竞竞争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析1)2002年夏季航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周可用客公公里[百万]达到地区100%0%25%75%50%2001年从中国出发发的国际市场场份额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局系系统航空公司司市场总容量:10亿零零3千4百万万每周16Documentnumber在2000至至2009年年的近十年时时间里，中国国的航空货运运市场预期将将实现高速的的增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航空空货运市场的的增长率预测测（年均增长率2000-2009）注:按市场场规模的地区区/国家家排序(FTKs)17Documentnumber南航的全货机机业务处于亏亏损状态––这主要是是受国际至国国内航段载运运率低的影响响货物载运率深圳-芝加哥2001南航全货机业业务的成本和和收入深圳圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥哥芝加哥-上海-深圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利运力变动成本本飞行变动成本本货物变动成本本[RMBmillion]18Documentnumber进口货运量占占出口货运量量的百分比回程载运率低低是中国航空空货运市场的的一个整体特特征，南航解解决这一问题题的可能性有有限1999年，从中国始始发和运往中中国的货吨公公里数（10亿货吨公里））来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%去程占回程的的百分比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因19Documentnumber2001年南南航的利润主主要来自国内内跨区域航线线，而远程航航线和区域内内航线亏损严严重2001年南南航利润分析析来源：南航，，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航航空运输香港1.7亿人民民币1.7人民币币其它亚洲航线线3.5亿国际长航线（包括货机)13.73亿亿人民币占全公司营业业收入的比例例国内区域内610万人民民币用于抵补管理理费用和间接接运营成本所所必须达到的的边际贡献率率20Documentnumber南航大家庭在在市场和运营营方面上的关关键成功因素素进一步提高在在人口稠密，，经济发达的的中国南部沿沿海、中部沿沿海和北部沿沿海地区的市市场份额，特特别是在北京京和广州充分利用南航航大家庭72%的国内市市场覆盖率机机会。集中于于区域间市场场根据市场需求求调整飞机机机型及配置：：目前机队的的规模已经能能满足增长的的需要，而机机队的配置需需要进行重新新评估满足不断增长长的国内旅游游市场的需求求利用规模优势势来缓解由于于旅客流量季季节性波动带带来的压力提高航班正点点率来提高客客户满意度将资源重点放放在几条关键键国际航线上上并提高市场场份额。捍卫卫南航在香港港和东南亚市市场上的优势势地位寻找机会来平平衡去程和回回程的货运量量提高货运服务务的市场知名名度和吸引力力12734569821DocumentnumberE. 主营业业务战略22Documentnumber与整合不相关关的业务战略略将集中关注注以下七个方方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力23Documentnumber整合的工作将将集中于整合合效益高且整整合难度低的的“黄金流程程”整合优先顺序序矩阵(初初步建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”24Documentnumber管理概要––2重新组织运行行控制中心（（流程单一负负责制）和建立一套完整整清晰的指导导方针和规章章制度是南航航运行控制管理理所面临的主主要挑战。（（运行控制管管理的整合将将在最终报告告中讨论）网络规划和网网络调整的集集中管理不但但有助于加强强南航大家庭庭的利润导向向和实际的赢赢利能力。更更重要的是使使南航大家庭庭在网络管理理部门与运行行控制中心（（SOC）、机组管理部门门和GAMECO的关键界面管管理上更为有有效建立集中的、、予以充分授授权的网络控控制部门不但但对航线网络络的利润最大大化至关重要要，而且也为为南航的管理理信息系统（（MIS）奠定了基础，，MIS系统对南航的的联合重组工工作将起到非非常重要的支支持作用南航的IT系统是非常先进的的，并且完全全有能力支持持未来的联合合重组工作。IT协调调、、IT管理理和和软软件件开开发发应应进进行行集集中中化化的的管管理理南航航应应通通过过建建立立一一个个独立立的的安安全全管管理理部部门门，，并并辅之之以以一一种种以预预防防为为主主（（非非惩惩诫诫性性））的的安安全全文文化化来进进一一步步完完善善其其安安全全管管理理体体系系25Documentnumber关键键业业务务流流程程分分析析1.飞行行运运行行控控制制管管理理（（SOC））2.网络络和和收收益益管管理理3.预预算算和和绩绩效效管管理理26Documentnumber飞行行运运行行控控制制管管理理目目前前面面临临的的主主要要问问题题是是缺缺乏乏有有效效的的控控制制和和存存在在着着多多头头管管理理对航航班班起起飞飞前前的的72小时时内内的的运运行行没没有有绝绝对对控控制制权权职责责划划分分不不清清：：举举例例-运运行行控控制制中中心心，，两两个个值值班班经经理理同同时时值班班-航航班班计计划划：：航航班班计计划划的的临临时时更更该该由由运行控控制中中心和和运力力网络络部共共同承承担-乘乘务务员和和A320飞行机机组排排班由由运行行控制中心心负责责，其其它机机型飞飞行机机组排排班由飞行行部负负责.-飞飞行行签派派由运运行控控制中中心负负责。。但配配载平衡衡却由由客运运部负负责。。-不不正正常运运行决决策包包括5道程程序航班起起飞前前72小小时的运运行控控制工工作内内容主要负负责部部门机组人人员管管理签派动态控控制配载平平衡处理与与空中中交通通管制制部门门的关关系维修控控制航班计计划调调整不正常常运行行管理理运行控控制中中心机机组组管理理部飞行部部运行控控制中中心运运行行控制制部运行控控制中中心运运行行控制制部配置平平衡部部（客客运部部）运行控控制中中心飞行部部广州飞飞机维维修工工程有有限公公司总值班班经理理室广州飞飞机维维修工工程有有限公公司运行控控制中中心，，运运行管管理部部12735468运行控控制中中心运力网网络处处27Documentnumber罗兰•贝格建建议引引入流流程单单一负负责制制并明明确运运行控控制的的职责责划分分主要建建议（（只对对南航航广州州总部部）精简不不正常常运行行管理理程序序（目目前管管理层层面过过多））对某些些航线线的乘乘务员员定额额进行行进一一步的的研究究由SOC机组管管理部部统一一管理理休假假培训训计划划(流程的的单一一负责责制)休假培培训计计划市市场化化。减减少乘乘务员员在旺旺季休休假时时间建立对对乘务务人员员的中中长期期规划划在飞机机起飞飞前72小小时内内，南南航广广州所所有与与SOC相关的的运营营活动动全部部由SOC实行统统一管管理（（流程程的单单一负负责制制）与运力力网络络处共共同制制定清清晰的的航班班计划划更该该工作作流程程只设置置一个个值班班经理理（清清晰的的职责责）28Documentnumber关键流流程分分析1.飞行运运行控控制管管理2.网网络络规划划和收收益管管理3.预算和和绩效效管理理29Documentnumber网络规规划的的流程程可以以按照照时间间分成成以下下几个个阶段段标准网网络规规划流流程时间工作内内容一年前前下两个个季度度机队规规划总体网网络结结构(如枢纽纽的选选择和和结构构)网络联联盟季度航航班的的编排排飞机轮轮班计计划航班时时刻管管理为年度度销售售预算算提供供数据据信息息实施部部门规划部部运力网网络部部当前季季度短期航航班计计划调调整运力网网络部部SOC战略网网络规规划运营网网络规规划网络调调控网络监监督及及控制制航班离离港后后支持的的其它它流程程收集上上个月月的经经营业业绩数数据航线利利润率率主要营营运指指标提供计计划成成本提供年年度成成本预预算财务部部30Documentnumber控制整整合过过程需需要管管理信信息系系统的的支持持，而而网络络控制制为管管理信信息系系统提提供了了信息息基础础控制整整合的的流程程提高效效率对竞争争对手手作出出反应应降低成成本提高收收益引进创创新性性的销售渠道保证运运力的的高利利用率率控制报报告销售数数据生产情情况客座率率（载载运率率）利润率率竞争对手活活动应该给出及时的以客户为导导向的相关的关键数据来来指导航空空公司进行行调控对公司管理理更高的要要求管理层所必必须的信息息管理信息系系统...31Documentnumber在网络规划划和网络调调整方面的的问题主要要集中在利利润导向和和部门之间间界面这两两个方面部门间的界界面与运行控制制部门（SOC）的界面轮档时间和和过站时间间不够明确网络规划部部门削减了了正式的过过站时间由谁来取消消航班的职责界定不不明确与机组管理理部门的界界面在最终确定定航班时刻刻表之前缺乏协调会会的机制与GAMECO的界面维修活动导导致经常性的延延误利润导向网络管理功功能职责分分散需要大量的的协调工作作枢纽航班计计划难以实实施缺乏利润评评估在航班时刻刻表设计的的阶段在可能需要要变更机型型的情况下下目前的绩效效管理体系系鼓励提高飞机利利用率而非提高利利润在客座率很很低的情况况下仍然照照飞不误高飞机利用用率导致了了飞机准点点率下降问题区域32Documentnumber拥有现代化的信信息管理系系统(PROS5.1)拥有一批具具有良好的的收益管理理技术和知知识的员工工集中管理所所有的分(子)公司司即将要安装装的“客票票管理系统统”能对收收益管理系系统起到很很好的支持持作用对分控在舱舱位已关闭闭情况下超超订低舱位位的违规行行为的惩罚罚措施没有有严格执行行暗扣价以明明扣价订舱舱的违规行行为依然存存在，导致致了各票价价等级的价价格重叠。。最新出台台的法律监监管措施的的效果有待待观察一些销售部门门不按舱位的的价格区间来来制定运价没有得到销售售部门及时有有力的信息反反馈销售代理低舱舱高占的违规规行为依然十十分普遍可能的价格管管制的放松会会带来更大的的定价的自由由空间–可可以更好地满满足更多的旅旅客的需求为了更好地发发挥收益管理理的作用，南南航应该进一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系统的强项项和弱点优势弱点机会威胁33Documentnumber关键流程分析析1.飞行运行控制制管理

2. 网络规规划和收益管管理3.预算和绩效管管理34Documentnumber罗兰·贝格建建议南航集中中精力于解决决决策准备，，项目立项和和流程控制方方面的问题目前南航已经经设立了用于于评估投资方方案的财务评评估标准，但但在过去的几几年内没有使使用重新导入标准的净现值评估方方法保证项目建议书的的标准化,例如通过计划划部门来实施施控制南航的现状建议由于组织结构构上的原因，，IT系统的潜力未未能很好地发发挥运行控制中心心目前仅管理理着31架飞飞机机组人员管理理职责分别由由不同的部门门承担在建议书阶段段清晰地阐述该该项目在组织上需要具具备的必必要条件将业务流程和组组织变革作为整个项目目任务的一部分由高层提供实施变革所需需的支持在项目实施阶阶段，系统的的功能需要大大量进行扩充充例如：维修修系统给用户部门界界定整体的预算责任用特定的文件件来界定用户和和IT部门之间的关关系在项目实施后后没有对项目目结果进行跟跟踪评估扩大负责项目结果果评估部门的的职责范围35Documentnumber分散的网络规规划功能导致致了对分/子子公司的绩效效管理体系始始终存在缺陷陷始发收入分公司的利润润分公司利润与与收入/成本分配相结合合的方式描述分/子公司的的业绩是以分分/子公司基基地始发航班班的总收入来来衡量的分/子公司是是通过他们所所拥有的飞机机所产生的利利润来衡量的的分/子公司的的业绩是通过过它们所拥有有飞机所产生生的利润来衡衡量的收入和成本在在双方共同运运营的航线上上分配优点鼓励分/子公公司之间进行行合作简单易用总体上是以利利润为导向的的简单易用鼓励分/子公公司之间进行行合作总体上是以利利润为导向的的缺点该方法奖励的的是高飞机利用率率而非利润分子公司之间间会如同竞争对手一样来竞争该方法难以应应用需要大量的协协商和谈判鼓励分公司将将成本更多地地分摊到共享享的航线上去去36Documentnumber职能战略1.IT

2.航空安全37Documentnumber货运系统数据仓库订座系统/定定座数据离港数据人力资源管理系统航班数据分析系统收益管理系统收益接口管理理系统始发收入管理理系统财务管理系统机务航材系统技术资料管理理系统收入结算系统统常旅客系统工卡/工作包/EO结算数据分析系统网上订座系统电子客票系统办公自动化平台系统南航IT系统图目前南航的IT系统在中国航航空公司中处处于领先地位位SOC38Documentnumber南航家庭应确确定每一个业业务领域内的的最佳IT系统并在内部部推广中航信–管理或授权使使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及财务管理系统已在三家家航空公司普普遍使用一些业务有不不同的系统支支持运行控制系统统(SOC)维修和机务工工程常旅客管理部分流程在南南航已有系统统支持，但在在北航和新航航还没有（如如收益管理））应直接重组多个系统平行行发展及重复复的软件支持持成本高昂应在所有公司司采用最佳系系统把已有的南航航系统向“空空白点”推广广应用系统类别别评估39DocumentnumberIT系统协调和软软件开发的理理想管理模式式应是集中化化管理当地化集中化IT协调管理项目管理预算和项目组组合管理战略与系统框框架软件开发为整个新南航航开发集中化化的应用系统统(功能中心)应用支持IT运行行政管理–一般性支持集中化的系系统/硬件件采购资产管理成本管理向当地分销商商采购零配件件当地网络沟通当地的硬件所集中团粒系系统的服务和和支持集中管理硬件件运行职能40Documentnumber在IT部门内部建立立技术型岗位位的职业发展路径径会有助保留留住南航的技技术业务骨干干技术发展的推推广应用需要要专家目前的职业发发展选择不能能令人满意技术人员职业业发展路径有有助于保留住住专家人才专业人员只有有通过行政职位位的提升得到个人发展由于工资结构构问题，一些些业务骨干纷纷纷离开南航航对高级专家来说，他们必必须能够通过提升得到承认在收入提高的同时，仍专专注于从事专专业工作IT应用的重要性性急剧增长日常职能日益专业化，如-SOC

-网络规划-收益管管理41DocumentnumberG.职能战略1.IT

2.航空安全42Documentnumber南航应该充分分利用现在的的机遇进一步步提高安全管管理的绩效，，使南航拥有有世界级的安安全管理体系系南航航空安全全现状及历史史回顾资料来源：南南航飞行安全全与技术部，，罗兰•贝格访谈南航1997-2001年安全记录录（事故征候候万时率）在过去的5年年中南航对其其航空安全管管理进行了一一系列改革全面审核与公公司航空安全全管理有关的的操作手册和训练大纲加强并改善了了飞行员的模模拟飞行训练练但在航空安全全上，任何航航空公司都有有进一步完善善的空间。南航还可以进进一步改善其其航空安全管管理。这既是是短期工作内内容也是长期期努力的目标标航空安全管理理的目标是使南航成为国国际安全先进进航空企业?43Documentnumber调查过程程中罗兰兰•贝格格也发现现了南航航在目前前在航空空安全工工作上还还存在一一些问题题南航安全全管理的的不足资料来源源：罗兰•贝格访谈谈人力资源源管理飞行安全全与技术术部缺乏乏足够的的人手来来完成本本职的工工作；其他一些些业务领领域,比比如运运行管理理办公室室的质量量监控部部门，也也存在人人员不足足的问题题，无法法完全按按章办事事。组织机构构行安全部部与飞行行训练部部被合并并为飞行行安全与与技术部部。这这种组织织结构违违反了国国际民航航组织的的规定南航安全全管理分分为总部部和分公公司/子子公司两两级管理理体制。。这在一一定程度度上妨碍碍了总部部全面掌掌握分公公司/子子公司安安全工作作的情况况由于涉及及到个人人利益或或奖惩，，对子公公司安全全运行的的审核通通常不能能做到实实事求是是安全文化化注重事故故调查而而不是强强调以预预防为主主；追究个人人责任而而不探究究系统可可能存在在的问题题由于害怕怕受到处处罚，匿匿名举报报制度得得不到推推广由于害怕怕受到处处罚，基基层工作作人员不不能与高高层领导导就安全全问题进进行沟通通存在违反反国际民民航组织织有关规规定的风风险这种安全全文化的的形成受受民航总总局管理理的影响响不具挑战战性的安安全工作作目标代码共享享安全评评估结果果与南航进进行代码码共享的的两家航航空公司司都建议议南航设设立独立立的飞行行安全部部。此外，这这两家航航空公司司还在航航空安全全管理上上提出以以下建议议:飞行安全全部直接接向南航航最高领领导层汇汇报专门成立立一个代代码共享享工作小小组，小小组成员员必需既既懂业务务又可以以熟练地地用英语语进行沟沟通44Documentnumber南航应该该通过组组织结构构,安全全文化以以及工作作程序等等三个方方面的变变革来提提高安全全管理的的水平和和绩效公司组织织机构的的架设必必须到达明明确的职职责划分分和对全全公司安安全公司司实施有有效的检检测设计合理理的工作作程序及及安全系系统使全全公司在在安全工工作上发发挥最大大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全全管理工工作改进进措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动动式的安安全管理理需要有有渗透于于整个公公司的安安全文化化和观念念作为支支撑，而而建立这这种文化化和观念念正是南南航的当当务之急急45Documentnumber资料来源源：罗兰兰•贝格分析析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全全管理实实施计划划罗兰贝格格建议南南航尽早早开始实实施其所所有安全全管理改改革的计计划46Documentnumber管理概要要–3通过对现现有组织织的评估估，并参参考世界界先进的的航空公公司组织织设计原原则后我我们发现现：在南南航大家家庭里存存在着的的大量多多头管理理和组织织层级过过多的问问题，由由此而导导致的职职责不清清会对联联合重组组的顺利利实施产产生不利利的影响响对于分/子公司司，南航航目前扮扮演着““财务控控制型””总部的的角色，，从而丧丧失了发发挥巨大大的协同同效应的的机会。。这一问问题的解解决是南南航大家家庭实现现联合重重组协同同效应的的前提由于南航大家庭成成员目前前的组织结结构中成成本和利利润的职责支离破碎碎，因此此很难建建立起整整个公司司的利润润导向企业文化化审计的的结果最最终表明明南航、、北航和和新疆航航三家公公司的企企业文化化之间没没有本质质上的差差异，所所以企业业文化差差异本身身不会成成为整合合的障碍碍；但是是，三家家公司所所共有的的企业文文化是一一种不能能继续支支持企业业发展的的落后和和过时的的文化。。企业文文化有可可能成为为南航大大家庭发发展的障障碍47Documentnumber组织与文文化1.组组织2.文文化48Documentnumber南航现有有的组织织系统已已经难以以支持自自身发展展的需要要，而新新南航家家庭的联联合重组组将使这这一矛盾盾更加突突出南航现有有组织的的主要问问题因联合重重组而带带来的新新挑战对分、子子公司实实施的松松散型的的财务管管理模式式无法发发挥巨大大的协同同效应潜潜力在组织职职能结构构、领导导分工、、考核体体系等方方面还没没有遵循循以总体体利润最最大化为为导向的的原则多头管理理和管理理层级过过多并存存导致流流程效率率的进一一步降低低北航和新新疆航的的许多核核心职能能也未实实现集中中管理(如：：网络规规划/航航班安排排、定价价、运力力调配、、销售等等)有待整合合的分、、子公司司数量从从10个个增加到到14个个。此外外还包括括众多的的营业部部和销售售办事处处不强调利利润最大大化和业业绩导向向的考核核和激励励体系,而且且各体系系的侧重重点(收收入/成成本)各各有不同同新南航家家庭49Documentnumber南航总部部和分/子公司司的大部部分组织织职能的的设置是是相同的的，同时时分/子子公司享享有很大大的自主主权高级管理理层分公司和和子公司司人劳部政研室副总经理理副总经理理办公室总务部客运部(销售售/网络络)货运部地保部客舱部考核办副总经理理飞行安技技部飞行部运行办规划发展展部财务部总经理，，党委书书记总部副总经理理副总经理理工会主席席工会审计部计算机中中心飞行安全全技术飞行销售(含网络)地面服务务客舱飞机维修修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团团副书记宣传部纪委办公公室监察部团委组织部南方航空空机务工程程部运行控制制中心值班经理理室50Documentnumber北航的总总体情况况与南航航非常相相似，组组织设置置也与南南航基本本相同高级管理层层分公司和子子公司总部销售和地面面服务客舱安全运行管管理飞行航务飞机维修人事劳资办公室后勤计划部财务党政工团北方航空总经济师副总经理机务工程部部飞机维修基基地信息中心人力资源部部培训中心办公室后勤保障部部企划管理部部劳资处副总经理财务部审计处总经理，党党委书记副总经理纪检督察共青团机关单位安全运行管管理沈阳飞行总总队生产运行指指挥中心朝阳飞行大大队市场部航空销售总总公司(含网络)沈阳空地服服务部副总经理工会主席工会副书记51Documentnumber从组织的角角度来看，，新疆航副副总经理的的人数较少少，也未设设立分/公公司子，与与南航和北北航差异较较大总经理，党党委书记总部党委副书记记副总经理副总经理安技部运行控制中中心保卫部机务工程部部飞机维护基基地培训中心信息技术部部总务部客舱服务部部党、政、工工、团规划发展部部财务部人力资源部部审计部运行标准部部总经理办公公室飞行部市场营销部部（含网络络）新疆航空52Documentnumber总体来说，，南航大家家庭将包括括三个总部部，九个分分公司/基基地和七个个子公司，，未来集中中管理的范范围大幅度度增加新疆航空北方航空总部24个部门南方航空20个部门24个部门4个国内营营业部,6个海外外办事处9个国内营业业部,13个海海外办事处处20国内营业部部,19个海海外办事处处分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1个基地)2(与航空公司司无关)67(2个航空分公公司)6(2个航空子公公司)1310(5个航空分公公司)8(5个航空子公公司)753Documentnumber南航家庭成成员在各项项职能的集集中化程度度上比较相相似，相比比而言，南南航的“放放权”程度度最高南方航空新疆航空北方航空机队规划网络计划/航班计划划飞行运行运行控制中中心地面服务收益管理无定价销售飞机维修54Documentnumber职能的多头头领导形成成了多重的的报告体系系，并致使使组织的效效率降低，，在组织层层级过多的的情况下问问题将更加加严重分公司和子子公司的部部门向当地地的最高管管理层汇报报并接受他他们的考核核同时，总部部的部门对对分公司和和子公司的的相应部门门也给出指指导和要求求由于分公司司和子公司司的部门并并不由总部部进行考核核，他们不不会对总部部相关部门门提出的要要求承担严严格执行的的责任当地最高管管理层分公司和子子公司的部部门汇报总部部门监督和考核汇报监督重叠的汇报报体系说明55Documentnumber汉莎航空公公司的组织织结构是以以流程为导导向的，其其简单和清清晰的汇报报线路是一一个很好的的例子销售运营人力资源/IT产品和服务务网络管理和和营销首席执行官官首席财务执行官首席人力资源官客运部飞行员和空空乘人员的的人力资源源管理管理理地面服务人人力管理IT德国的销售售和全球的的核心客户户管理客户管理/销售网络管理市场部产品管理客舱地面服务基地与枢纽纽航班运行培训飞行安全与与质量管理理运行标准技术运营（（维修等等）精简的总部部平衡的权力力以流程为导导向（但人力资资源除外））区域销售经经理（纽约，伦伦敦等）当地的运行行基地（慕尼黑、、）56Documentnumber在组织设计计的过程中中，应该遵遵循以下七七项基本原原则侧重于对企企业价值的的优化目标管理:(KPI)权力和责任任的明确和和匹配扁平化的层层级结构在公司内部部建立明确确的客户-供应商的关关系组织内部的的单位尽可可能地接近近实际的市市场使内部的单单位更贴近近市场通过直接参参照市场价价格来明确确各项服务务的价格围绕业务职职能而不是是围绕个人人进行组织织!123456757Documentnumber现在存在一一种创新性性的“冗冗员”解决决方案。这这种方案不不但具有社社会责任感感而且对南南航，广大大员工和合合作伙伴都都有利。南航就业及职业业资格培训训新公司(NewCo)人员转移再雇用提供临时管管理人员提供临时服服务介绍正式雇雇员第三方服务务合作伙伴冗员员工转移到到新公司（（NewCo)并在此就业业南航继续支支付这部分分员工的工工资员工接受市市场紧缺技技能的教育育及培训积极推销再再培训的员员工及新技技能非常具有创创新性在中国建立立起企业社社会责任大大典范完全符合三三方的利益益，实现了了“三赢””经过职业资资格培训的的员工南航(扩扩大了知名名度！)潜在的合作作伙伴（迅迅速进入中中国）58Documentnumber罗兰•贝格建议南南航应抓住住这次机遇遇确定潜在合合作伙伴并并对其进行行评估业务计划实施罗兰•贝格已经为为南航选择择了两家国国际知名的的公司并进进行了初次次接触一家公司已已经表示出出浓厚的兴兴趣另外一家公公司也对此此十分感兴兴趣。罗兰兰•贝格本人正正在与这家家公司的所所有者兼董董事长进行行联系继续扩大候候选合作伙伙伴的名单单?工作的下一一步根基南南航的授权权而定（组组建项目管管理团队，，制定项目目目标，明明确项目的的重要阶段段及职责划划分）意向书向理想合作作伙伴发意意向书合作范围?合作方的合合同及新公公司（NewCo)的建立都以以业务计划划为基础财务及组织织上的实施施操作上的实实施59DocumentnumberH.组织和文化化1.组织2.文化60Documentnumber文化审计表明明三个航空公公司之间没有有明显的文化化差异，但是是文化现状和和

理想的文文化之间存在在的明显差异异说明三个公公司现有文化化都存在明显显弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业的的国企文化共同的

文化化特征相对独立的文文化特征人情味浓官本位思想强强烈注重面子安全需求强烈烈物质需求程度度高同一性………讲义气开放独立性吃苦耐劳接受冲突客户导向注重成本决策科学创新能力团队合作包容性适应变革开放性尊重个人现状理想差距共同的价值观观与微小的观观念差距文化现状,理理想的文化化,及相互互差距61Documentnumber这种相似但存存在明显缺点点的文化形成成于以下这些些共同且审计计结果相似的的驱动要素素管理人员能力力和潜力(主动性，诚信信、表率和榜榜样、创造性性方面存在差差距）航空业(计划经济特色色明显)对整合的担忧忧(对整合中管理理人员选拔的的公平性、薪薪酬与业绩挂挂钩方面、以以及打破利益益格局方面，，沟通方面有有担忧)人力资源系统统(公平的薪酬系系统、职业发发展规划、系系统科学的招招聘，员工意意见调查机制制、建设性批批评意见方面面存在差距)员工激励要素素(高收入、公平平薪酬系统、、福利、培训训机会、职业业发展方面存存在差距)公司蓝图(希望公司运力力最大，持续续盈利、安全全领先)国营企业(所有权与治理理结构)企业文化62Documentnumber从个人利益出出发而表现出出对重组的不不同看法不应应理解为文化化上的差异，，尽管这些看看法可能会给给联合重组带带来非常大的的困难，需要要引起足够注注意少部分中高层层管理人员对对联合重组持持怀疑甚至否否定态度：有些人认为为南航大家庭庭无法克服联联合重组中将将面临的困难难，特别是机机制方面的问问题；另外也也有人对自己己的个人位置置和利益表示示担忧。这种种因个人利益益原因而对重重组持不同看看法（因而可可能成为重组组的障碍）不不能理解为企企业文化上的的差异，需要要通过果断的的人事政策加加以解决。部分北航和新新疆航的员工工对联合重组组报有过高的的期望，认为加入入南航可以很很大程度上解解决他们现有有的问题。比比较一致的看看法是加入南南航后，工资资会有很大增增长，技术水水平、管理水水平和服务水水平会有大幅幅提高。这些些期望中有些些是有一定道道理的，有些些则是不切实实际的。南航航在重组中必必须通过系统统性的沟通来来管理各参与与重组公司员员工的期望，，以保证整合合后北航和新新疆航的员工工不至于有大大的反差和失失望。63Documentnumber从本质上讲，，三家航空企企业的文化可可以定义为一一种家庭式的的缺乏竞争力力的企业文化化孵化器制导导弹家庭艾菲尔铁塔集体主义关系导向业绩导向共同创造临时准备并调调和参与对新事务务的创造通过热情进行行管理接受新的主意意而不是否定定它地位来自于创创造和增长专家和专长受受到重视随目标变化而而及时调整方方向业绩导向的奖奖赏目标管理建设性意见被被充分利用，，错误及时被被承认和得到到改正地位来自于对对公司贡献的的大小追求平等而不不是公平合理理领导（家长））决定一切抵制变革孩子永远是孩孩子主观管理重视面子，维维护权威地位取决于与与领导（家长长）的关系人是资源规则和程序可可以改变职位可以不断断提升根据岗位描述述进行管理地位来自于远远距离但有权权威的上级个人主义企业文化模型型64Documentnumber剧烈变化的外外部世界要求求新南航的家家庭式的文化化必需向更先先进更有效的的文化模式转转变随着社会的发发展和竞争环环境的变化，，企业也必需随随之变革自己己的企业文化化社会的动态性性和复杂性向信息社会转转变价值观演变生活方式日趋趋多样化客户期望不断断升高竞争进一步加加剧员工背景日益益多样化组织机构和决决策程序的进进一步复杂全球化进程加加速了信息的的流动互联网等技术术使更多的人人能够接触到到丰富的信息息决策需要建立立在对大量信信息处理的基基础上从过去服从于于企业转为寻寻求个人自由由从在乎物质激激励到寻求自自尊和自我实实现更多的选择带带来自我意识识的提高国家和民族自自豪感的增强强解决方案：文化变革制导导弹文化化关系导向，追追求平等维持现状，重重视面子任务驱动，业业绩导向团队合作，开开拓创新家庭式文化65Documentnumber新的企业文化化建立的基础础是领导人理理念，新的公公司战略，新新的组织架构构以及现存各各公司文化新疆航北航南航新战略新创立的文化化新组织架构领导人66DocumentnumberI. 下一步步67Documentnumber下一步根据关键成功功要素来评估估与联合重组组无关的业务务战略选择从整合角度来来评价各功能能领域来自整合的好好处可能的整合时时间进度表子/分公司和和总部的责任任划分品牌战略的设设计组织设计最终整合后的的组织蓝图（（包括IT）实现组织最终终