某公司人员招募系统课件

D公司的人员招募系统

D公司的人员招募系统

课程大纲我们要招募什么样的员工?我们如何招募我们想要的员工?我们招募到员工后要做些什么?什么是可以做的，什么是不可以做的?课程大纲我们要招募什么样的员工?不当招募的成本广告培训面试行政管理旅行.机会其他?不当招募的成本广告面试没有重点-口头的反馈，完全基于个人（化学反应）的观点一个候选人可能被面试了多次，但是仍然遗漏了重要的招募所必须的信息没有稳定的规范和标准，有时可能会导致法律的纠纷优秀的候选人经过D公司的面试后，做出了不加入D公司的决定4亚太区目前招募-面试的情形面试没有重点-口头的反馈，完全基于个人（化学反应）的观点4亚“他们所有的人总是问我相同的问题，难道他们自己间没有沟通吗？”“他/她只面试了我十分钟”“都是面试的人在讲，…”“我问到D公司的业务，面试人说这对我不重要”5来自候选人的反馈“他们所有的人总是问我相同的问题，难道他们自己间没有沟通吗“年纪太大/太年轻了”“她太过于自信”“看上去不错”“没有激情”“Hirehim,he’saDcompanyfit!”6来自招聘经理的反馈“年纪太大/太年轻了”6来自招聘经理的反馈你的反馈是….!你的反馈是….!有效的招募体系精确公平接受/认可/内化有效的招募体系招募体系尺度体系数据的收集数据和STARs面试技巧情形的模拟动机数据的评估数据分析数据的整合/招募决策法律方面的考虑招募体系尺度动机数据的三种形式工作/教育背景/资历/技能特定的经验兴趣/期望数据的三种形式工作/教育背景/资历/技能CoreCompetenciesIdentifiedforAllDcompanyEmployees基本的要求(Tickettoentry)反应敏捷,充满活力自始致终,可靠信赖精明强悍,勇于尝试技术专业,样样熟练知识丰富,敢为人前CoreCompetenciesIdentifiedf+如果招募的是经理，还需加上下述9个核心领导素质:坚持以客为尊区分轻重缓急正确处理模糊解决克服问题追求卓越成果建控灵活组织建立有效团队发展培养下属学习汲取知识人的素质工作素质业务素质LOB组织素质核心素质+如果招募的是经理，还需加上下述9个核心领导素质:坚持以素质评估练习详细阅读相关素质的完整定义哪一些素质是你所?你所观察到的行为习惯你需要增加或减少一些工作职责吗?素质评估练习详细阅读相关素质的完整定义描述你自己

最常得到的五个回答

HowwouldyoudescribeyourselftoanInterviewer?5 “我是一个具有团队精神的人”4 “我是一个可以依赖的人”3 “我是一个学习能力强的人”2 “我工作很努力”1 “我是一个大家都喜欢的人”描述你自己

最常得到的五个回答HowwouldyoSTARSTAR

Situation/TaskWhatthecandidatewasfacedwith

ActionWhatwasdone&howwasitdone

ResultEffectsofcandidate’sactions

STARConceptSituation/Task

STARConceptExampleofaSTARquestionDescribeasituationinwhichyoucommunicatedanewdirectionduringare-organisationorstart-up.

ExampleofaSTARquestionDesc你能得到一颗星吗STAR?You'llbelucky!!!!!!!!!!!!!!!!!你能得到一颗星吗STAR?You'llbelucky!FalseStars含糊的表述观点理论FalseStars含糊的表述BeAware

含糊的回答

–一般性的表述，听上去不错，但是没有提供候选人在特定情形下的特定的行为习惯:E.g.在大部分情况下,我总是从全局的观念来考虑问题.E.g.

有时候，即使我很忙，我仍会尽力帮助我的同伴BeAware含糊的回答–一般性的表述，听上去不错BeAware

观点

–候选人个人的信念,判断,或看法.并没有告诉我们什么是候选人的实际行为和实际结果-E.g:我坚信，我们可以/应该在客户服务方面做得更好.BeAware观点–候选人个人的信念,判断,或看BeAware理论

–候选人所提供的是在特定情形下，她/他将会如何做.E.g.:如果我在这种情形下,我将会...BeAware理论–候选人所提供的是在特定情形下，她STAR练习STAR练习面对上述情形，我们将如何做呢?面对上述情形，我们将如何做呢?WhentoFollowUp部分/不完整的STAR反馈

-跟进，并获得完整的STAR虚假的/不真实的STAR反馈

-跟进，以获得真实的STAR完整的STAR -跟进，并开始第二个STARWhentoFollowUp部分/不完整的STAR反跟进式提问的要点–不要/避免下述方式理论性的引导型习惯性跟进式提问的要点–不要/避免下述方式理论性的应避免

引导

–引导候选人的回答符合面试人所期望的结论.Example:“Didyoutakeimmediatedisciplinaryactionwiththatemployee?”

理论性的/将来的假设

–对普遍的，假设性的，将来的行为/行动提问，不是问他/她做了什么，而是问她/他在模一特定情形下会做什么Example:“Howwouldyougoaboutorientinganewemployeeonyourteam?*specialcircumstances应避免引导–引导候选人的回答符合面试人所期望的结论.以行为习惯为目的的面试提问以行为习惯为目的的面试提问

STAR式提问的例子Situation/Task(S/T)什么是候选人当时所面临的状况和情形?Examplesofhowtoobtainthesituation/task:

Describeatimewhen…Givemeanexampleofatimewhere…Tellmeaboutatime…Whatdidyoudowhen…Howdidyou…

STAR式提问的例子Situation/Task(S/请注意倾听Action(A)请注意候选人在….时候/情形下，做了什么和如何做的?Examplesofhowtoobtaintheaction:

Walkmethroughthestepsyoutook…Exactlywhatdidyoudo?请注意倾听Action(A)请注意倾听Result(R)

其实际达成的结果是什么.Exampleofhowtoobtaintheresult:

Whatwastheoutcome?Whatwastheresult?Whatproblems/successesresultedfrom…请注意倾听Result(R)面试的技术使用面试指南…笔记…建立和善的气氛…管理/控制你的面试…面试的技术使用面试指南…面试指南素质问题STAR笔记可观察到的素质影响力沟通能力评估“打分"面试指南素质笔记笔记要坦然和公开地进行只纪录相关的和中肯的资料纪录在面试过程中所观察到的行为/素质习惯在纪录敏感和或副面的行为/素质习惯时，要谨慎笔记笔记要坦然和公开地进行KeyPrinciplesKP１：维护自尊,加强自信GivesincereandspecificcomplimentsMinimisenegativeinformationKP２：仔细聆听,善意回应RespondtofeelingsandsituationKP３：请求协助,促进参与Question,suggestionorproposalKP５：给予支持,鼓励担当Yoursorcandidate’sKeyPrinciplesKP１：维护自尊,加强自信技巧非口头的暗示沉默纪录技巧非口头的暗示情形模拟对销售人员如何处理客户投诉如何做销售计划如何拜访客户对领导者如何处理团队成员间的关系如何做计划如何解决问题客户服务面对面的情形通过电话情形模拟对销售人员动机-稳定性是候选人所处的生活和工作环境，包括组织的文化，价值观念，组织的运作方式所提供给候选人的个人满意度，其是超出其工作和职责的，更为真实的满意度动机-稳定性是候选人所处的生活和工作环境，包括组织的文化，请告诉我…一件你目前工作中必须要做而你也喜欢做的事…一件你目前工作中必须要做而你不喜欢做的事…一件你目前工作中不是一定要做而你喜欢做的事…一件你目前工作中不是一定要做而你不喜欢做的事…请告诉我…一件你目前工作中必须要做而你也喜欢做的事…动机-稳定性什么时候...什么...为什么...动机-稳定性什么时候...数据的评估数据分析辨识那些完整的STAR将这些STAR分类，并放入D表标注这些STAR是正面的或是负面的根据这些STAR的相似性，影响度和时效性来加权对最重要的Star在D表中进行素质能力排序数据的整合/决策在D表中对每一向素质能力打分综合每一个面试者的意见做出保留或剔除的决策数据的评估数据分析数据的整合/决策STAR的加权类似性影响度时效性STAR的加权类似性素质能力的评分1 -优秀，接受2 -良好，接受3 -可接受4 -不可接受5 -剔除素质能力的评分1 -优秀，接受招募决策要素重要性...可培训/训练性...关联性...招募决策要素重要性...履历浏览–必须注意的要点跳槽的次数失业时间的长短连续工作的经验资职/资历成就和奖项工资履历书的准备和特点履历浏览–必须注意的要点跳槽的次数推荐人-信任度调查候选人经常来往的人除了人力资源部以外的其他资源候选人过去的老板候选人所建议的人共同的熟人推荐人-信任度调查候选人经常来往的人我们可以问吗?我们可以问吗?合法性的顾虑目前在中国，亚太不是大的问题...但在有些国家可能存在海外回国人员对某些问题过于敏感随着D公司知名度的提高，会面临更高的风险D公司全球的政策是合法，平等雇用政策合法性的顾虑目前在中国，亚太不是大的问题...工作相关把注意力放在与工作相关的问题上避免涉及如年龄，性倾向，婚烟状况，宗教信仰，残疾情况等与工作无直接关系的问题任何涉及上述题目的问题，即使是在非正式的谈话中，也将会被认为是不恰当的，危险的和存在潜在的合法性问题工作相关把注意力放在与工作相关的问题上外部的机密信息不要想候选人寻求非公开的机密资讯如果候选人主动提及，打断他/她外部的机密信息不要想候选人寻求非公开的机密资讯你的权利和义务…..!你的权利和义务…..!Roles&Responsibilities

1.候选人的背景和概貌

2.筛选和面试

3.反馈

4.招募决定Roles&Responsibilities1.候选Managerrole:准备工作/职务描述列出必须的素质能力项目组成面试小组，分配问题类别Staffingrole:帮助经理精炼其所准备的工作/职务描述和必备的素质能力项提供候选人履历资料，制订面试计划，提供分类素质能力问卷

1.候选人的背景和概貌Managerrole:Staffingrole:1Managerrole:在面试中使用素质能力问卷询问，倾听，观察候选人的行为习惯提供书面的反馈给StaffingStaffingrole:根据候选人的更换工作的兴趣，动机，以及对收入的要求，是否达到最低的技术素质，何时能上班和外地工作的意愿和可能性来进行初选为候选人提供准备面试所相关的信息。

2.筛选/面试Managerrole:Staffingrole:Managerrole:

在面试完成后，立即提交书面的反馈表（具体意见）在24小时内必须将报告提交至StaffingStaffingrole:将不合格的面试反馈表退回给经理和部门经理共同讨论，并就候选人的招募做出决定将结果反馈给候选人

3.反馈Managerrole:Staffingrole:Managerrole:整合面试小组的反馈意见做出招募或剔除的决定与Staffing保持沟通与Staffing一起完成工作邀请函Staffingrole:招募:提交工作邀请函并获得批准，通知候选人签署确认工作邀请函剔除：将反馈结果通知候选人

4.招募决定Managerrole:Staffingrole:4工具与表格面试指南面试日程表初筛表评估表推荐检查表

Staffing网站工具与表格面试指南NextStepsAlreadybeingusedforexecutivepositionsTrainingtobescheduledforotherhiringmanagersandallHRrepsStaffingwillsendyouthenewfeedbackform–useit!IncompletefeedbackformswillbereturnedContactRegionalStaffingforadviceandsupportNextStepsAlreadybeingusedf你手中掌握着D公司的未来!你手中掌握着D公司的未来!每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。14:34:5914:34:5914:3412/29/20222:34:59PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2214:34:5914:34Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。14:34:5914:34:5914:34Thursday,December29,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2214:34:5914:34:59December29,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日2:34下午12月-2212月-22扩展市场，开发未来，实现现在。29十二月20222:34:59下午14:34:5912月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十二月222:34下午12月-2214:34December29,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2914:34:5914:34:5929December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。2:34:59下午2:34下午14:34:5912月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2214:3414:34:5914:34:59Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2914:34:59Thursday,December29,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2914:34:5912月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-D公司的人员招募系统

D公司的人员招募系统

课程大纲我们要招募什么样的员工?我们如何招募我们想要的员工?我们招募到员工后要做些什么?什么是可以做的，什么是不可以做的?课程大纲我们要招募什么样的员工?不当招募的成本广告培训面试行政管理旅行.机会其他?不当招募的成本广告面试没有重点-口头的反馈，完全基于个人（化学反应）的观点一个候选人可能被面试了多次，但是仍然遗漏了重要的招募所必须的信息没有稳定的规范和标准，有时可能会导致法律的纠纷优秀的候选人经过D公司的面试后，做出了不加入D公司的决定64亚太区目前招募-面试的情形面试没有重点-口头的反馈，完全基于个人（化学反应）的观点4亚“他们所有的人总是问我相同的问题，难道他们自己间没有沟通吗？”“他/她只面试了我十分钟”“都是面试的人在讲，…”“我问到D公司的业务，面试人说这对我不重要”65来自候选人的反馈“他们所有的人总是问我相同的问题，难道他们自己间没有沟通吗“年纪太大/太年轻了”“她太过于自信”“看上去不错”“没有激情”“Hirehim,he’saDcompanyfit!”66来自招聘经理的反馈“年纪太大/太年轻了”6来自招聘经理的反馈你的反馈是….!你的反馈是….!有效的招募体系精确公平接受/认可/内化有效的招募体系招募体系尺度体系数据的收集数据和STARs面试技巧情形的模拟动机数据的评估数据分析数据的整合/招募决策法律方面的考虑招募体系尺度动机数据的三种形式工作/教育背景/资历/技能特定的经验兴趣/期望数据的三种形式工作/教育背景/资历/技能CoreCompetenciesIdentifiedforAllDcompanyEmployees基本的要求(Tickettoentry)反应敏捷,充满活力自始致终,可靠信赖精明强悍,勇于尝试技术专业,样样熟练知识丰富,敢为人前CoreCompetenciesIdentifiedf+如果招募的是经理，还需加上下述9个核心领导素质:坚持以客为尊区分轻重缓急正确处理模糊解决克服问题追求卓越成果建控灵活组织建立有效团队发展培养下属学习汲取知识人的素质工作素质业务素质LOB组织素质核心素质+如果招募的是经理，还需加上下述9个核心领导素质:坚持以素质评估练习详细阅读相关素质的完整定义哪一些素质是你所?你所观察到的行为习惯你需要增加或减少一些工作职责吗?素质评估练习详细阅读相关素质的完整定义描述你自己

最常得到的五个回答

HowwouldyoudescribeyourselftoanInterviewer?5 “我是一个具有团队精神的人”4 “我是一个可以依赖的人”3 “我是一个学习能力强的人”2 “我工作很努力”1 “我是一个大家都喜欢的人”描述你自己

最常得到的五个回答HowwouldyoSTARSTAR

Situation/TaskWhatthecandidatewasfacedwith

ActionWhatwasdone&howwasitdone

ResultEffectsofcandidate’sactions

STARConceptSituation/Task

STARConceptExampleofaSTARquestionDescribeasituationinwhichyoucommunicatedanewdirectionduringare-organisationorstart-up.

ExampleofaSTARquestionDesc你能得到一颗星吗STAR?You'llbelucky!!!!!!!!!!!!!!!!!你能得到一颗星吗STAR?You'llbelucky!FalseStars含糊的表述观点理论FalseStars含糊的表述BeAware

含糊的回答

–一般性的表述，听上去不错，但是没有提供候选人在特定情形下的特定的行为习惯:E.g.在大部分情况下,我总是从全局的观念来考虑问题.E.g.

有时候，即使我很忙，我仍会尽力帮助我的同伴BeAware含糊的回答–一般性的表述，听上去不错BeAware

观点

–候选人个人的信念,判断,或看法.并没有告诉我们什么是候选人的实际行为和实际结果-E.g:我坚信，我们可以/应该在客户服务方面做得更好.BeAware观点–候选人个人的信念,判断,或看BeAware理论

–候选人所提供的是在特定情形下，她/他将会如何做.E.g.:如果我在这种情形下,我将会...BeAware理论–候选人所提供的是在特定情形下，她STAR练习STAR练习面对上述情形，我们将如何做呢?面对上述情形，我们将如何做呢?WhentoFollowUp部分/不完整的STAR反馈

-跟进，并获得完整的STAR虚假的/不真实的STAR反馈

-跟进，以获得真实的STAR完整的STAR -跟进，并开始第二个STARWhentoFollowUp部分/不完整的STAR反跟进式提问的要点–不要/避免下述方式理论性的引导型习惯性跟进式提问的要点–不要/避免下述方式理论性的应避免

引导

–引导候选人的回答符合面试人所期望的结论.Example:“Didyoutakeimmediatedisciplinaryactionwiththatemployee?”

理论性的/将来的假设

–对普遍的，假设性的，将来的行为/行动提问，不是问他/她做了什么，而是问她/他在模一特定情形下会做什么Example:“Howwouldyougoaboutorientinganewemployeeonyourteam?*specialcircumstances应避免引导–引导候选人的回答符合面试人所期望的结论.以行为习惯为目的的面试提问以行为习惯为目的的面试提问

STAR式提问的例子Situation/Task(S/T)什么是候选人当时所面临的状况和情形?Examplesofhowtoobtainthesituation/task:

Describeatimewhen…Givemeanexampleofatimewhere…Tellmeaboutatime…Whatdidyoudowhen…Howdidyou…

STAR式提问的例子Situation/Task(S/请注意倾听Action(A)请注意候选人在….时候/情形下，做了什么和如何做的?Examplesofhowtoobtaintheaction:

Walkmethroughthestepsyoutook…Exactlywhatdidyoudo?请注意倾听Action(A)请注意倾听Result(R)

其实际达成的结果是什么.Exampleofhowtoobtaintheresult:

Whatwastheoutcome?Whatwastheresult?Whatproblems/successesresultedfrom…请注意倾听Result(R)面试的技术使用面试指南…笔记…建立和善的气氛…管理/控制你的面试…面试的技术使用面试指南…面试指南素质问题STAR笔记可观察到的素质影响力沟通能力评估“打分"面试指南素质笔记笔记要坦然和公开地进行只纪录相关的和中肯的资料纪录在面试过程中所观察到的行为/素质习惯在纪录敏感和或副面的行为/素质习惯时，要谨慎笔记笔记要坦然和公开地进行KeyPrinciplesKP１：维护自尊,加强自信GivesincereandspecificcomplimentsMinimisenegativeinformationKP２：仔细聆听,善意回应RespondtofeelingsandsituationKP３：请求协助,促进参与Question,suggestionorproposalKP５：给予支持,鼓励担当Yoursorcandidate’sKeyPrinciplesKP１：维护自尊,加强自信技巧非口头的暗示沉默纪录技巧非口头的暗示情形模拟对销售人员如何处理客户投诉如何做销售计划如何拜访客户对领导者如何处理团队成员间的关系如何做计划如何解决问题客户服务面对面的情形通过电话情形模拟对销售人员动机-稳定性是候选人所处的生活和工作环境，包括组织的文化，价值观念，组织的运作方式所提供给候选人的个人满意度，其是超出其工作和职责的，更为真实的满意度动机-稳定性是候选人所处的生活和工作环境，包括组织的文化，请告诉我…一件你目前工作中必须要做而你也喜欢做的事…一件你目前工作中必须要做而你不喜欢做的事…一件你目前工作中不是一定要做而你喜欢做的事…一件你目前工作中不是一定要做而你不喜欢做的事…请告诉我…一件你目前工作中必须要做而你也喜欢做的事…动机-稳定性什么时候...什么...为什么...动机-稳定性什么时候...数据的评估数据分析辨识那些完整的STAR将这些STAR分类，并放入D表标注这些STAR是正面的或是负面的根据这些STAR的相似性，影响度和时效性来加权对最重要的Star在D表中进行素质能力排序数据的整合/决策在D表中对每一向素质能力打分综合每一个面试者的意见做出保留或剔除的决策数据的评估数据分析数据的整合/决策STAR的加权类似性影响度时效性STAR的加权类似性素质能力的评分1 -优秀，接受2 -良好，接受3 -可接受4 -不可接受5 -剔除素质能力的评分1 -优秀，接受招募决策要素重要性...可培训/训练性...关联性...招募决策要素重要性...履历浏览–必须注意的要点跳槽的次数失业时间的长短连续工作的经验资职/资历成就和奖项工资履历书的准备和特点履历浏览–必须注意的要点跳槽的次数推荐人-信任度调查候选人经常来往的人除了人力资源部以外的其他资源候选人过去的老板候选人所建议的人共同的熟人推荐人-信任度调查候选人经常来往的人我们可以问吗?我们可以问吗?合法性的顾虑目前在中国，亚太不是大的问题...但在有些国家可能存在海外回国人员对某些问题过于敏感随着D公司知名度的提高，会面临更高的风险D公司全球的政策是合法，平等雇用政策合法性的顾虑目前在中国，亚太不是大的问题...工作相关把注意力放在与工作相关的问题上避免涉及如年龄，性倾向，婚烟状况，宗教信仰，残疾情况等与工作无直接关系的问题任何涉及上述题目的问题，即使是在非正式的谈话中，也将会被认为是不恰当的，危险的和存在潜在的合法性问题工作相关把注意力放在与工作相关的问题上外部的机密信息不要想候选人寻求非公开的机密资讯如果候选人主动提及，打断他/她外部的机密信息不要想候选人寻求非公开的机密资讯你的权利和义务…..!你的权利和义务…..!Roles&Responsibilities

1.候选人的背景和概貌

2.筛选和面试

3.反馈

4.招募决定Roles&Responsibilities1.候选Managerrole:准备工作/职务描述列出必须的素质能力项目组成面试小组，分配问题类别Staffingrole:帮助经理精炼其所准备的工作/职务描述和必备的素质能力项提供候选人履历资料，制订面试计划，提供分类素质能力问卷

1.候选人的背景和概貌Managerrole:Staffingrole:1Managerrole:在面试中使用素质能力问卷询问，倾听，观察候选人的行为习惯提供书面的反馈给StaffingStaffingrole:根据候选人的更换工作的兴趣，动机，以及对收入的要求，是否达到最低的技术素质，何时能上班和外地工作的意愿和可能性来进行初选为候选人提供准备面试所相关的信息。

2.筛选/面试Managerrole:Staffingrole:Managerrole:

在面试完成后，立即提交书面的反馈表（具体意见）在24小时内必须将报告提交至StaffingStaffingrole:将不合格的面试反馈表退回给经理和部门经理共同讨论，并就候选人的招募做出决定将结果反馈给候选人

3.反馈Managerrole:Staffingrole:Man