项目管理实战课程

吴永达项目管理实战演练主讲人：吴永达吴永达内容安排第一部分什么是项目管理第二部分启动项目-千里之行，始于足下第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里第四部分执行项目-言必行，行必果第五部分监控项目-审时度势，沉着应变第六部分收尾项目-有始有终，如履薄冰吴永达进度安排第一天第二天第三天第四天上午什么是项目管理如何启动项目案例练习：启动项目如何编制项目进度计划案例练习：完成进度计划如何编制项目人力资源计划案例练习：完成人力资源计划如何编制项目风险计划案例练习：制定风险管理计划午餐下午如何创建项目范围计划案例练习：制定项目WBS如何编制项目成本、质量计划案例练习：完成项目成本计划如何编制项目沟通计划案例练习：制定项目沟通计划执行团队建设、领导风格监控项目影响力、冲突管理收尾项目吴永达内容安排第一部分什么是项目管理什么是项目什么是项目管理为什么要学项目管理项目管理作什么成功的项目管理者吴永达临时性独特性渐进明细项目特点吴永达思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联项目特点吴永达项目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营项目和运营吴永达项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率吴永达项目管理的内容体系与模板流程思想工具与方法吴永达项目制约要素质量范围进度成本吴永达项目管理4.项目集成管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导管理项目执行4.5监视与控制项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5编制进度计划6.6进度控制7.项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算7.3成本控制8.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人11.项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险监视与控制12.项目采购管理12.1采购规划12.2发包规划12.3获得卖方响应12.4选择卖方12.5合同管理12.6合同收尾项目管理知识领域吴永达案例练习请各位思考项目管理对我有什么帮助？我可以从哪些方面来应用项目管理？吴永达启动阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点吴永达建筑工程项目生命期100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护施工阶段现场管理材料验收吴永达案例练习请分析你的团队选择的项目项目划分几个阶段？各阶段的成果是什么？吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组吴永达知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监视与控制过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3制定项目计划4.4指导和管理项目执行4.5监视与控制项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目进度管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定进度计划6.6进度控制7.项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算7.3成本控制8.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人11.项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险监视与控制12.项目采购管理12.1采购规划12.2发包规划12.3获得卖方反应12.4选择提供商12.5合同管理12.6合同收尾过程组与知识领域关系吴永达案例练习请分析你的团队所选项目有哪些技术活动？有哪些管理活动？吴永达个人知识能力框架价值观（生活的意义）人生观（使命）性格思想态度习惯环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力人际关系能力（沟通激励谈判处事处世）财务质量生产市场营销信息技术…项目管理运营管理战略管理…行业背景市场信息专业技术…具体可见易衡量易得易变不易忽视抽象不可见不易衡量不易得不易变易忽视做人做事启动计划执行监控收尾吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成吴永达通用管理知识相关专业知识项目管理知识PMP人际关系能力环境适应能力举一反三学习能力触类旁通领悟能力项目经理知识领域1、合作；2、沟通；3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理吴永达领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达领导力Passion激情Edge决断力Effectuation实施力Energy精力Energize激励吴永达休息一下吴永达内容安排第二部分启动项目-千里之行，始于足下如何识别项目干系人如何确定项目目标如何确定项目组织结构吴永达项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目经理项目项目干系人吴永达项目干系人-项目伙伴业主（建设方）投资方设计方承包商监理方供货商银行方咨询顾问用户（客户）吴永达项目干系人最终用户客户项目发起人项目团队职能经理团队家属期望创造价值产品易用创造利润进度、成本、质量最佳创造利润不出差错得到客户认可感兴趣的工作自我价值体现个人成长工作被认可所提供资源价值最大化家庭不受影响工作被认可责任确认需求明确目标和优先级减少变更确认需求提供资金对外协调按计划执行项目提供资源对工作支持常犯错误总是希望较少代价获得更多价值没有考虑目标之间的约束因素过度关注进度经常产生变更关注成本和进度超过质量忽视客户需求工作追求完美忽视商业需求不会寻求平衡对工作不理解只关注少数重要项目吴永达管理项目干系人赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄吴永达需求、成果、目标需求干系人的需要、期望成果具体的产品或服务满足需求必要的服务或产品目标用来度量项目是否成功包括主要目标（产品特点）和过程目标（如质量、时限等）吴永达识别干系人各种需求明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为识别客户期望值现有服务不够解脱繁重劳务缩短服务时间改变顾客习惯引导顾客需求客户满意度=客户体验值/客户的期望值吴永达案例练习请分析你的团队所选项目这个项目有哪些干系人？他们的需求、目标、期望分别是什么？这些干系人分别对项目有什么影响？吴永达需求、成果与目标用户需求想法产品规格（产品范围）项目需求项目范围说明书吴永达确定项目的目标目标正确强执行力目标错误执行力强目标正确执行力强目标错误执行力弱目标正确执行力弱吴永达教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005目标优化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1，相对不重要则填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。吴永达目标优化矩阵-集体判断指标个体判断得分个体判断排序集体判断得分集体判断排序权重信息量32123225%实用性41166133%条理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合计500100%吴永达制定明确的目标具体量化具有挑战精神合理有时间限制吴永达案例练习案例项目：你的团队所选项目问题这个项目的目标有哪些？使用优化矩阵确定项目目标的优先顺序？定义出项目的成果说明（SOW）吴永达弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用率很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目经理的头衔促进者/协调者促进者/协调者项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构吴永达总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型吴永达总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型吴永达总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型吴永达案例练习案例项目：你的团队所选择项目问题我们公司目前使用的是什么类型的组织结构？我们公司目前的组织结构优点是什么？目前公司的组织结构不足是什么?有什么后果？如何克服公司的组织结构中的不足？针对你的团队所选项目，我们应该采用什么样的组织结构?吴永达内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达项目范围说明书1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容

说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解吴永达水平思维-六顶帽子的思维蓝黄白黑红绿项目冷静逻辑性思维乐观积极思维中立客观性思维跳跃创造性思维感性直觉思维谨慎消极性思维吴永达WBS分解层次项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务…子任务1子任务2子任务3子任务…工作包1工作包2工作包….工作包2吴永达项目WBS软件产品研发项目需求设计实现测试维护需求评审需求规格需求调研设计评审详细设计概要设计单元测试代码审查编码产品发布系统测试产品集成产品升级缺陷修复缺陷报告吴永达项目WBS建筑外墙项目项目管理1号楼2号楼3号楼10号楼…南面北面东面西面粘贴聚苯板

抹抗裂砂浆铺网格布抹抗裂砂浆批腻子涂底漆涂中漆涂面漆检查吴永达案例练习每个小组选择一个项目完成如下练习编写范围说明书绘制项目WBS（工作分解结构）吴永达如何安排项目进度只做必要的事-定义活动最佳顺序做事-活动排序最佳资源投入-活动资源估算平衡投入时间-活动历时估算找出进度风险-找出关键路径（CPM）吴永达活动列表-基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注12345678910吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习使用头脑风暴法找出项目所有活动完成活动清单的编写（表格模版参考讲义）吴永达活动列表-顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567吴永达活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始吴永达前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大吴永达案例：办公室局域网排序办公室局域网排序硬件组装采购器件规划布局现场布线调试系统需求分析安装软件合计硬件组装0012025采购器件2122029规划布局2122029现场布线1002025调试系统0000000需求分析22222212安装软件0000202相对优先=2，并列优先=1，无优先权=0吴永达案例：办公室局域网项目网络图需求分析122规划布局331现场布线584采购器件463组装硬件782安装软件9102调试系统11133+1-112354678需求分析采购器件组装硬件规划布局现场布线安装软件调试系统2321423吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习在活动列表加入紧前、紧后关系绘制PDM网络图吴永达活动列表-资源历时估算活动ID名称人员费用资源历时备注1234567吴永达所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力电话与传真差率公共事业费文书吴永达参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6吴永达三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6吴永达三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习完成项目每个活动的资源估算，绘制资源分解结构（RBS）完成项目每个活动历时估算，信息填写到活动清单中吴永达活动列表-关键路径计算活动IDDUESEFLSLFFF1234567吴永达七格图ESDUEF活动IDLSFFLFES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期LF：最晚结束日期FF：自由时差相关公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活动的EF）+1LF=取最小值（后续活动的LS）-1FF=LS-ES=LF-EF吴永达活动网络图SELFFFLS炒菜EF30ESLFFFLS凉菜EF10ESLFFFLS备菜EF20ESLFFFLS煮饭EF50ESLFFFLS下米EF1ESLFFFLS淘米EF5ESLFFFLS装盘EF1ESLFFFLS炖排骨EF110ESLFFFLS洗排骨EF10ESLFFFLS作汤EF10ES吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习使用7格图重新绘制网络图使用正推法找出活动最早开始、结束日期使用逆推法找出活动最晚开始、结束日期找出项目关键路径吴永达进度压缩开始B5天A10天结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天吴永达甘特图与里程碑NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收1020304030102033020203里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习绘制项目甘特图绘制项目里程碑图吴永达成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本吴永达编制预算（估算）的三个步骤客户情况新产品开发情况竞争对手市场供求关系内外环境分析今年的变化营销、市场客户、产品成本、供应商贷款、创新设定销售目标设定成本目标分解目标到每个月调查对比预测吴永达成本预算编订步骤资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单质量成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本价值成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动金钱吴永达成本预算构成ID组成部分说明8成本预算=Σ（3）+5+77管理储备6成本基线=Σ（3）+55应急储备4项目总成本=Σ（3）3控制帐户=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活动吴永达成本预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203吴永达成本预算切块分配法$技术部门市场部门行政部门生产部门财务部门员工工资研发费用专用设备试验费用检验费用员工工资通讯网络交通差旅交际招待宣传广告员工工资房租水电通讯网络办公用品维修杂费员工工资原料能源包装辅料仓储运输维修保养员工工资办公费用通讯费用专业服务不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）吴永达成本基准吴永达成本基准吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习估算项目大体需要的资金数量绘制成本基线，确定项目现金流吴永达质量管理三部曲确立质量管理的目标确定产品质量的标准策划达到目标的过程对计划实施过程进行监管对执行计划情况进行评估对未达标的现象进行改进对照计划中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法质量计划质量保证质量控制吴永达成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率100%99%98%97%96%95%123456789百万元成本收益非线性函数曲线追加成本的边际效应拐点吴永达标杆高度标杆法自我高度第一步骤第二步骤第三步骤吴永达质量标准检验表格检测项目规范指标检测指标结论动态范围100db-120db102db-120db合格灵敏度2uV-5uV3.1uV-3.7uV合格扩频带宽60KHz<>500KHz59-535KHz合格序列长度60Bit-75Bit65Bit-73Bit合格波特率7.5Kbps-9.6Kbps8.75Kbps+0.5Kbps合格载波/带内120dbuv-130dbuv118.8dbuv-127.2dbuv超标-IC载波/带外55dbuv-65dbuv61.3dbuv-75.8dbuv超标-OC信号抄读/秒抄到率>99.70%99.99%合格掉电保护安全率>99.50%100%合格继断功能成功率>97.00%99.98%合格产品：载波通讯模块批量：100部门：质量检验部执行人：王二日期：2002年11月5日吴永达案例：机房维护项目质量控制检查单方面检查内容结果检查者确认者报障方面1、故障报障是否及时是/否2、报障内容是否准确是/否3、受障对象是否准确是/否处理过程1、维护人员是否按操作流程进行是/否2、故障处理是否及时是/否回单过程1、故障回单是否及时是/否2、故障回单内容是否准确是/否吴永达质量保证体系基本原则立法（建立过程和标准）行政（执行过程和标准）执法（监督执行符合度）吴永达质量改进确定目标形成过程标准化（度量）了解当前状态（度量）识别改进的机会（度量）对改进结果进行评价（度量）识别根本原因（度量）制定解决方法和计划实施解决方案（度量）原因不对方法不对实施不力吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习列出这个项目需要实现的标准（技术标准、管理标准）根据WBS列出每个成果需要达到的技术指标和测量方法确定项目需要遵守的质量流程吴永达内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划

如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达如何编制项目人力资源计划明确岗位职责说明确定人才需求获得人才管理项目团队吴永达项目用人基本法则要人才，不要人材学历不如学习力资历不如能力错误的经验比没有经验更可怕吴永达岗位职责设计基本原则设定工作目标目标工作分解职位关联分析上岗能力要求设定薪酬待遇目标：设定要求简单明了任务：分解直到基本单元关联：责权清晰边界明确要求：指标具体可测可比吴永达岗位定义及职位说明-IT行业产品经理职位名称产品经理领导关系上级：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管岗位职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和产品定价产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标和销售奖励办法（预算）营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案工作使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额和利润的最大化参与过程业务计划制定程序：驱动/制定关键客户管理程序：提供输入渠道策略管理程序：提供输入促销程序定价程序：制定计划及执行新产品的开发程序：驱动/执行/协调业绩指标财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神素质要求三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验吴永达执行力：天才论和庸才论庸才管理战略强调定制，因事设人争取逼近零缺陷状态取胜策略让对手犯错竞争策略：不输就赢不求板长，只求板齐天才经营战略强调选才，因人设事最大限度地发挥优势成功基础是追求卓越竞争策略：不胜则败攀登高峰，避开深谷吴永达获得人才的五种途径租赁租赁挖取挖取培训培训举荐招聘举荐招聘面晤面谈面试测试考试试用吴永达人才的性价比取向价值低价值高稀缺性普遍性组织目标独特人才外部聘请，短期合作核心人才内部选拔，锁定重用骨干人才内部培养，稳定聘用辅助人才外部招聘，临时雇佣吴永达人才的境遇阶段取向成就境遇时间起步攀登上升成功下坡滑落谷底逢高减磅，探底建仓吴永达人才大脑四维模型理性区谨慎区感性区探索区逻辑思维量化分析批判眼光冷静默然大胆想象勇于冒险打破成规莽撞轻信保守知足防微杜渐踏实可靠循序渐进感情丰富情绪敏感善于表达喜欢交际S：电脑程序员图形N：护士图形吴永达要素加权岗位评分法岗位所需素质权重候选人的评分加权得分1）知识技能30%123451.202）判断决策5%123450.103）承担责任10%123450.104）排难解困25%123450.755）团队协作15%123450.606）人际关系5%123450.257）锲而不舍10%123450.208）身强力壮0%123450.00合计100%263.20职位：软件开发工程师，底线标准分数=3.00吴永达项目线性责任表（RACI）人员/任务需求调查制定计划技术开发技术检验张三C李四AAC王五SSSA赵六S周七APP刘八PPP杨九PPP批准=C负责=A参加=P评审=S吴永达RACI职责分配矩阵职责人员活动小张小李小刘小王小赵定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=Responsible（有责）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）吴永达人力资源平衡表ＣＢＢA4人3人2人1人1天CBBBCBBBCCBACCBAＣＣＣA2天3天4天5天6天吴永达任务责任分配表人员/任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九3281050任务工时581021048676416吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习这个项目需要多少个角色、各自有什么职责、需要什么能力（表1）绘制人力资源清单这些绘制人员职责矩阵吴永达内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划

如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达沟通基本法则请记住，你有两个耳朵，而只有一张嘴重要的不仅仅是你说什么，还在于你怎么说用别人喜欢的方式，说别人应该听得内容多沟通要比少沟通好吴永达沟通基本法则-简明扼要丘吉尔说“不能在一张纸范围内把想表达的思想完全表达出来的，就不能算精简扼要”结构清晰思维清楚逻辑性强简单明了一张纸制度：用一张纸表达题目、问题、方案、风险和结论。电梯测试如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解资料(你需要进一步消化材料)，要么是你的结构不够清晰明了(你需要重新审查陈述报告的结构)吴永达沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈吴永达信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递吴永达沟通方式水平沟通垂直沟通吴永达信息沟通的格式翻译-转换电子文件格式（Txt.Doc.PDF.Html）电子图像格式（Bmp，Jpg，Gif）电子邮件格式（文本，HTML）文字格式（笔画，拼音，语法）语言格式（语法，发言，声调）公文格式（指示，请假，辞职）报告格式（汇报，请示，总结）报表格式（流水，资产，损益）电信格式（CDMA/GSP/WAP）翻译-转换发送接受吴永达沟通计划的干系人PM投资人技术人员老板上团队成员下分包商供应商竞争者反对者合作伙伴部门经理政府部门其他组织左右后前吴永达沟通计划条目描述举例干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信息信息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集信息每周从例会获取项目进度，成本及风险信息信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查阅项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干系人通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度说明什么时候信息进行发布定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告吴永达沟通计划内容WhoWhatWhenWhereWay上下前后左右框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划吴永达沟通计划实例：董事长与总经理WHO信息接受方是董事长，信息发布方为总经理WHAT作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况，具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表WHERE因为董事长常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱，以便他在任何地方都可以上网查询。WHEN每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日WAY因为董事长总是随身带着笔记本电脑，因此通过互联网传输信息最方便，财务报告是董事长用Excel格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可以自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告吴永达沟通管理计划-沟通需求表干系人ID名称所需信息沟通方式使用工具沟通频率沟通地点沟通时间沟通负责人费用1234567合计吴永达沟通管理计划-文档列表文档ID名称目的编写人使用人频率产生日期传递方式介质费用1234567合计吴永达沟通管理计划-会议列表会议ID名称目的发起人主题频率预计日期参与者地点方式费用1234567合计吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习编写项目沟通计划编写项目文档清单编写项目会议清单吴永达内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划

如何让计划更可行吴永达项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。外因：不确定性不稳定性内因：不能预见不能控制结果：偏离预期造成损失吴永达风险管理三阶段管理内容：识别并量化风险规避或转移风险开发风险应预案开发危机处理预案管理内容：选择风险应对预案实施风险应对预案权宜措施缓解风险补救措施抵消损失管理内容选择危机处理方案实施危机处理方案实施灾难救助措施资料存档总结教训潜伏阶段发生阶段后果阶段吴永达风险定义事件E发生概率P结果V风险预期货币值（EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响EMV=P*VEMV吴永达风险的阶段趋势风险发生概率（%）损失价值（万元）立项计划实施/控制收尾50%50010万元30万元62.5万元56万元风险危害风险概率33%30%25%16%30100250350吴永达风险的管理计划1.识别：隐性、外部、潜在风险，设指标预警2.防范：显性、内部、常规风险、立制度设防3.监控：定期评审，征兆跟踪，建立控制体系4.应对：开发预案、储备资源，预设应急机制5.善后：总结教训，完善计划，利用危机转折识别计划防范计划监控计划应对计划善后计划12345吴永达识别风险的流程判断检测筛选疑因假设征兆鉴别观察分析大胆假设，小心求证吴永达风险识别流程图风险管理信息系统跟踪监测风险信息风险的分析与判断存在风险？风险的鉴别与分类风险的概率分析结束历史信息专家经验风险的度量和排序风险发展进程预测风险的后果分析风险的原因分析过程结束？结束风险识别报告NoYesYesNo吴永达过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式会员旅客网络中心合同酒店航空卡会员信用卡会员消费卡会员保险卡会员普通卡会员自行登记结帐上网/免费电话信息流向货币流向契约纽带预订信息传输佣金结算服务及优惠契约吴永达PEST分析政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策经济（ECONOMIC)国内生产总值价格水平可支配收入利率、汇率投资率，税率社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式文化传统、人口规模技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势企业/项目吴永达SWOT分析内因外因积极消极Strength强势Opportunity机会Weakness弱点Threat威胁吴永达项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先级吴永达风险列表-基本信息风险ID描述识别人潜在原因潜在对策可能后果备注1234567吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习识别项目有哪些风险吴永达风险列表-风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果EMV优先级备注1234567吴永达风险量化的指标风险发生的可能性风险后果的危害性风险预测的把握性风险发生的时间段对风险的承受能力风险可换取的收益++++++吴永达风险的级差量化表发生机率（P）危害程度（S）验测能力（D）等级几乎可以确定>1/2可终止项目，无预兆绝对不可能10机率很高1/3可终止项目，有预兆几乎不可能9高、可重复1/8极其严重，客户愤怒可能性很小8较高1/20严重，客户非常不满非常低7中等1/80中等，客户不满低6较低1/400轻，客户略有微词中等5偶尔发生1/2000极轻，客户可以察觉中等偏高4低1/5000微小，个别客户可察觉高3极低1/50000极微，客户察觉不到非常高2不可能发生1/500000没有不良后果几乎可以确定1吴永达风险预期货币值事件E发生概率P结果V风险预期货币值（EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响EMV=P*VEMV吴永达计算EMV（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万吴永达案例练习各小组根据上一练习所使用项目完成如下练习分析这些风险的发生概率和影响后果，进行排序计算风险的预期货币值EMV吴永达风险列表-风险应对计划风险ID风险征兆预计日期应对措施备选措施应对者备注1234567吴永达风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除消除Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作吴永达案例练习各小组根据上一练习所获得的风险列表完成如下练习定义风险征兆编写风险应对策略确定风险应对者吴永达内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达你可能需要做的事情修改WBS修改进度计划修改成本计划修改质量计划修改人力资源计划吴永达休息一下吴永达内容安排第四部分执行项目-言必行，行必果执行48字真经 构建优秀团队 管理项目团队吴永达案例讨论各小组进行20分钟讨论讨论具体问题当前企业高层的一些战略为什么执行不下去？在项目实施中执行时可能遇到什么问题？如何应对这些问题？吴永达执行48真经执行的8字方针认真第一，聪明第二执行的16字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复执行的24字战略决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二吴永达执行的8字方针：认真第一，聪明第二不认真与太过于聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法超越对手，而不是认认真真做事来超越对手为什么一个人是龙，一群人是虫？态度决定一切，在一个“小聪明”的环境，认真就成了傻在中国企业中，执行问题的核心是文化，文化的核心是认真。“怕就怕认真二字”吴永达执行的16字原则结果提前、自我退后在市场竞争的意义上，以人为本是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本自我跑到前台，就会把客户价值推倒后面，为什么财务人员喜欢说术语？为什么产品研发人员喜欢做完美产品？原因都在于此。锁定目标，专注重复什么是不简单？能把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的容易的事情认真做好，就是不容易。锁定目标，将能量和精力聚焦在一个点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。吴永达执行的24字战略决心第一，成败第二决定的事情，就不要再讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决执行执行的关键在于建立必胜的信念和决心决心原理：如果不想做某件事的话，任何人都可以找出N个理由来不做。这个时候所有的理由都只是一个，那就是你没有决心！决心产生信心信心带来成功吴永达执行的24字战略速度第一，完美第二追求完美的结果是0<0.1。速度第一的结果就是多个0.1就积累出1做-修改-做-完善。做-思考-完善。发展中的问题发展中解决。吴永达执行的24字战略结果第一，理由第二事情做完了，理由不重要，重要的是这个事情结果是什么？我们靠结果生存。执行的关键是先做出假设，做最坏的打算，争取最大的胜利不要只是享受过程，我们要享受成果吴永达团队建设-小技巧

以个人发展作为基础花一点时间在一起（但不要太多）聚餐、爬山、旅游不过，太多的活动会给团队造成负担给出积极评价的反馈提供优厚的回报吴永达团队一般成长规律形成震荡规范成熟团队状态业绩吴永达团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型Directivestyle疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型SellingorInfluencestyle规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型Participativestyle成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型Delegatestyle吴永达团队成员的四个发展阶段热情高涨的初学者憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者意愿能力吴永达领导的四个模式高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导SharedLeadShip吴永达领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理吴永达领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低吴永达激励机制四大要素监督约束（控制力）竞争淘汰（压力）奖励惩罚（推力）目标牵引（拉力）吴永达马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨干层决策层管理层正式工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段吴永达麦克格雷-X、Y理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理吴永达通用活力曲线绩效等级状态描述20%优秀能够设计规划、掌控全局表现的知识是具有相当长的工作经验才能获得的能够尽善尽美的工作，几乎完全不需要监督、工作成果卓越如果有较高职位空缺，他们是可以被首选的对象70%普通做事完整，能够完成基本任务有一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时候需要督导偶尔发生一些不会导致严重后果的错误同事对他的工作状况和结果基本满意10%不满意对工作缺乏兴趣，无进取心，工作散漫错误经常发生，还经常犯同样的错误他的懈怠已经给部门其他人员造成拖累如果继续留用此人，整个部门士气会受到很大影响吴永达奥齐理论-WilliamOuchi-Z理论A组织J组织Z组织短期雇佣快速评定与升级专业化道路明确控制个人负责局部关系长期（终身）雇用长期考核非专业化，多专多能管理注重人性启发集体决策整体观点平均、民主是核心信任是基础亲和是纽带合作是宗旨员工对企业忠诚吴永达赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感吴永达赫茨伯格双因素理论卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系工作上的成就感与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途个人的生活个人成长、晋升的机会职务、地位吴永达麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要吴永达成就动机理论事业心强具有冒险精神现实主义者设立具有挑战性的目标不喜欢做容易达成的工作寻求能发挥独立解决问题的工作希望得到明确的反馈了解自己是否进步缺乏事业心渴望稳定理想主义设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前状态高成就动机者低成就动机者吴永达佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积

M=V×E吴永达佛罗姆期望理论M=V*EM：激励力量；V：目标效价；E：期望值（实现概率）个人努力取得绩效组织奖励满足个人需求吴永达案例讨论根据刚刚学习到的知识完成如下练习列举20种不花钱的激励员工的方法起草一种激励制度，至少包括目的适用范围具体条款吴永达内容安排第五部分监控项目-审时度势，