战略评价及选择公司战略讲义课件

第三篇战略评价及选择第五章公司战略1本章学习内容1发展型战略

单一经营发展战略一体化战略多样化战略自我扩张战略合并战略合资经营战略2稳定型战略3紧缩型战略4小型企业战略5国际化经营战略2公司战略的基本类型按战略态势分类：发展型战略稳定型战略紧缩型战略按企业规模分类：小型（中小型）企业战略大型企业战略按战略空间分类：国内经营战略国际化经营战略3发展型战略单一经营发展战略企业集中生产单一或极少几种产品或服务，面向单一的市场；或采用单一的技术，基本不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场占有率来实现产销规模的扩大，称其战略为单一经营发展战略。4单一经营发展战略的制定依据

其依据来自对未实现市场的调查分析，主要是查明未实现市场的产生的原因。这些原因有：-生产能力不足，产品数量不够；-销售系统缺少或不健全；-销售范围太小；-未向竞争对手市场渗透或无竞争力量。企业应针对未实现市场的产生的原因，对症下药地制定战略。5单一经营发展战略的优缺点

--优点：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产专业化，获得规模效益，并且企业组织简单，管理方便。--缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其产品、事业过于单一，长此下去，必然冒市场波动和衰退的风险。6一体化战略含义：从原有生产经营范围向产品销售或原材料供应方向扩展，把这两个方向上的企业原来没有经营过的业务与原来经营的业务结合为一体的战略。也称为纵向一体化战略或纵向整合战略（有论著把与同行业内竞争对手的合并称为横向一体化）。它是单一经营的企业在实力日益强大、规模日益扩大、产品的市场占有率相当高时，为了进一步发展所采用的一种战略。7一体化战略的分类前向一体化战略：即沿着生产经营链向产品销售方向扩展。如组建自行销售和服务网点，或将产品深加工，提高其技术含量和和附加值后在销售。后向一体化战略：即沿着生产经营链向材料供应方向扩展。如自行生产所需原材料、零部件、元器件、能源等。8一体化战略的优缺点优点：可以扩大企业规模，获得规模经济效益；可以对供应商和经销商进行控制；可以把原来供应商和经销商应获取的利润转化为本企业的利润；可以跨行业经营以分散风险。缺点：因进入新的经营领域影响企业效益；因企业规模扩大了降低经营的灵活性；增加了管理的难度。9采用一体化战略的条件要把握好实施一体化战略的时机要认真考虑本企业现有的资源、能力要控制好一体化经营的扩展范围10多样化战战略含义：又又称为多多种经营营战略或或多元化化经营战战略。一一般是指指企业从从事两种种以上产产品或服服务的生生产经营营活动。。同类产品品的界定定：一是是产品的的主要用用途相同同，如食食品行业业；二是是产品使使用的原原材料相相同，如如橡胶行行业；三三是工艺艺过程性性质相同同，如冶冶金工业业。当企业在在行业内内扩展时时，其产产品肯定定是属于于同类的的；当企企业跨行行业扩展展时，其其产品肯肯定不是是同类的的。所以以多样化化经常被被称为跨跨行业经经营。11促使企业业采用多多样化战战略的原原因原产品需需求增长长停滞，，必须从从事多种种经营以以分散企企业风险险原所在行行业集中中程度高高，必须须避开实实力雄厚厚的竞争争对手对于那些些资源丰丰富和由由于发展展不平衡衡而有多多余资源源的企业业，必须须开拓新新的经营营领域以以充分发发挥企业业内部潜潜力企业追求求发展、、扩大规规模的本本能反映映12多样化战战略的类类型（两两类）同心多样样化战略略：指企业业以现有有条件为为基础，，发展与与现有产产品、市市场有某某种相关关性但确确实是新新产品的的战略。。优点：利利用了企企业原有有事业的的研究开开发能力力和生产产技术，，以及资资源基础础和营销销能力，，可获得得协同效效用，风风险小，，易成功功。缺点：强强调了相相关性，，有可能能失去虽虽不相关关但发展展前途好好的机会会。13复合多样样化战略略：这是一一种从与与企业现现有事业业没有明明显相关关性的产产品市场场中，寻寻找发展展机会的的战略。。优点：可可充分利利用各种种发展机机会，甚甚至使主主业发生生转移；；通过调调整不同同事业的的发展力力度，增增强企业业适应能能力和稳稳定性；；可发挥挥综合优优势，加加强协同同作用。。缺点：由由于相关关性差，，导致组组织膨胀胀和加大大管理难难度；由由于企业业资源和和能力过过于分散散，可能能在各类类市场都都不占领领先地位位。14多样化战战略应注注意的问问题规模较小小的企业业，若其其产品和和市场都都处于增增长时期期，不宜宜采用多多样化战战略在必须进进行多样样化经营营时，应应首先选选择同心心多样化化战略要使企业业的多样样化程度度与管理理水平、、控制能能力相适适应既要发挥挥企业多多样化经经营的综综合优势势，又要要发挥企企业所属属经营单单位的专专业化优优势15自我扩张张战略含义：是是指依靠靠自我积积累来谋谋求发展展的战略略，特别别是指通通过研究究开发，，依靠提提高自身身的技术术资源和和能力来来谋求发发展的战战略主要不是是靠吸收收其他企企业的资资源和能能力，而而是靠企企业自身身逐步积积累的资资源和能能力扩张的前前提条件件或制约约因素是是技术因因素作为企业业扩张的的一种途途径，它它适用与与企业的的各种发发展战略略16采用自我我扩张战战略的基基础企业建成成后或经经过大的的变化后后，应尽尽快得到到巩固，，进入稳稳定运行行。否则则无法积积累资源源和能力力。企业在运运行中确确实积累累了一定定的资源源并提高高了能力力，从而而具有能能够扩张张的基础础根据企业业扩张的的需要，，在技术术的研究究与开发发上，取取得了能能够使其其进一步步扩张的的成果17自我扩张张战略的的主要类类型内部创业业：自我我扩张战战略分为为两类，，一类是是靠自己己强化、、扩大原原营事业业，一类类是自己己创办新新的事业业。内部部创业就就是属于于后一类类战略。。内部创业业是企业业实行一一体化经经营和多多样化经经营的一一种途径径，也是是企业进进入新产产业的匹匹配条件件。18合并战略略含义：是是企业通通过（所所有权、、经营权权同时转转移交易易）取得得其他企企业经营营资源来来谋求发发展的战战略。在在这种战战略实施施过程中中，参与与企业之之间资产产、要素素、经营营的合并并。它也也是企业业实施单单一经营营发展、、一体化化经营、、多样化化经营等等战略时时经常采采用的有有效方式式。19合并战略略的类型型合并统一一型：即即A公司司和B公公司合并并成C公公司，A公司司和B公公司都不不再存在在。收购或兼兼并型：：即A公公司购买买B公司司的资产产，或者者A公司司购买B公司的的全部股股票，继继承B公公司的资资产和负负债，A公司继继续经营营，B公公司不再再存在。。控股型：：即A公公司购买买B公司司的大部部分股票票或向B公司注注入大量量资金，，达到控控股程度度，A、、B公司司均继续续经营，，A公司司为母公公司，B公司是是子公司司。20从合并双双方的实实力组合合来看，，合并战战略还有有以下两两种类型型强弱合并并型：即即强企业业收购、、兼并弱弱企业，，或控制制弱企业业。强强合并并型：即即两个以以上的实实力强大大的公司司，其资资源、要要素、经经营合并并在一起起（不论论所有权权、经营营权发生生什么样样的转移移），组组成一个个更大的的公司。。21合并的原原则--罗克威威尔国际际公司前前董事长长威拉德德.F.罗克威威尔（WillardF.Rockwell））列举出出成功实实施合并并的十项项指导原原则1、精确确确定并并详细说说明合并并的目的的；2、明确确阐述合合并给双双方股东东带来的的利益；；3、保证证被合并并的管理理部门能能够胜任任其工作作，或经经过训练练后能够够变得胜胜任；4、努力力保证合合并公司司与目标标公司的的资源相相互适应应匹配，，以达到到协同的的效果；；225、让合合并公司司与目标标公司双双方的主主要业务务领导都都参加合合并的全全过程；；6、明确确确定合合并企业业的业务务（企业业宗旨））；7、明确确合并公公司与目目标公司司各自优优势、弱弱点和其其它影响响企业的的关键因因素；8、通过过预先发发现问题题并及时时与目标标公司讨讨论来创创造一种种互相信信任的氛氛围；9、谨慎慎行事，，避免不不顺利的的开端、、轻率的的举动和和粗心的的感情疏疏漏；10、对对合并过过来的公公司实行行较少控控制，以以同化之之，维持持并且在在可能条条件下改改善新合合并公司司管理队队伍的地地位。23合资经营营战略含义：合合资经营营是企业业扩张的的一种形形式，是是企业进进入国际际市场和和组建战战略联盟盟的方式式。它是是两个或或两个以以上的企企业共同同出资组组建一个个具有法法人地位位的新企企业，该该企业为为出资企企业联合合所有。。其特点点是投资资方共同同管理，，共负盈盈亏，共共担风险险，而不不是由持持股比重重大的任任何一方方完全控控制。合合资经营营可以发发生于国国内公司司之间、、不同国国家的公公司之间间、赢利利组织之之间、赢赢利组织织与非赢赢利组织织之间。。24合资经营的主主要动因便于公司进入入外国市场便于公司得到到外国的资源源便于公司利用用外国的人才才和销售渠道道便于公司分散散经营风险使小型企业可可以在规模经经济上与其竞竞争对手抗衡衡25合资经营的类类型合资生产某种种产品：产品品直销市场合资生产原材材料和零部件件：产品返销销各方母公司司或一方母公公司合资从事科学学研究：成果果提供各方母母公司合资从事营销销活动：可以以使合资的这这一方利用那那一方的资金金、产品，那那一方利用这这一方的市场场营销经验和和渠道网络26合资经营的难难点合资伙伴的选选择。合资双双方或多方的的动机、目的的、条件、实实力有所不同同，应遵循目目标利益共同同结合，实力力条件优势互互补，管理原原则求同存异异合资企业的控控制。控制权权之争：合资资比例、职位位安排；处理理方法：围绕绕目标依法办办事合资企业的组组织管理。管管理理念、目目标选择、管管理模式等不不同，应分析析文化差异，，求大同，存存小异27稳定型战略稳定型战略的的含义稳定型战略是是一种维持现现状、稳定发发展，或等待待时机、再图图发展，或逐逐步收缩的一一种战略，也也是一种风险险相对较低、、绩效增长平平稳的战略。。稳定型战略最最适合以下情情况：281、企业对过过去的经营业业绩比较满意意，愿意继续续追求同样或或相似的战略略目标。2、企业所在在行业正处于于平稳发展时时期，未来环环境变化对企企业经营活动动影响不大。。3、企业受自自己实力的限限制，无力追追求大的发展展，只能追求求小幅度增长长。4、受企业产产品市场的制制约或资源的的限制，只能能按大致相同同的低速度增增长。5、企业外部部环境恶化，，而一时又找找不到新的发发展机会，只只能暂时稳住住企业，逐步步收缩，或者者下一步再求求发展。29稳定型战略的的类型按照企业增长长来划分：1、无增长战战略。即企业业一切工作按按照原有方针针办，各项指指标维持原有有水平不变。。2、微增长战战略。即企业业在保持稳定定的基础上略略有增长，或或生产能力有有所提高，产产量有所增长长；或销售力力量有所强化化，销售量有有所增长；或或管理水平有有所改善，盈盈利有所提高高。30按照对资金运运用的方向来来划分：1、抽资战略略。暂时维持持现状，不再再追加投资，，而是将企业业的资金积累累起来，等待待时机再图发发展。2、增资战略略。在企业受受到外部冲击击时，不仅不不能增长，连连维持现状也也有困难。为为了力争维持持现状，只好好从外部谋取取资金来保护护企业度过难难关。31按照对待竞争争的状态来划划分：1、主动式防防御战略。在在外部即将对对企业构成威威胁之前，企企业主动采取取措施巩固已已有阵地，设设法降低挑战战者来犯的可可能性，把其其进攻引向威威胁更小的方方向，或降低低其进攻强度度。2、反应式防防御战略。当当竞争对手实实施进攻时，，针对其性质质、方向和特特点，采取相相应对策，使使其进攻失效效或弱化，使使企业不受损损失或少受损损失，保护企企业维持现状状。32紧缩型战略紧缩型战略的的含义紧缩型战略同同发展型战略略刚好对应，，是在外部环环境对企业不不利、企业面面临严重困难难时不得不采采取的向后退退却的总体战战略。33企业采取紧缩缩型战略的原原因国内外市场需需求下降，企企业面临行业业结构调整，，竞争行为剧剧变，企业经经营不稳定国际国内经济济衰退，银根根收紧，企业业面临日益增增大的通胀压压力，处境困困难企业产品处于于衰退期，市市场竞争过度度，产品不盈盈利甚至亏损损生产能力发挥挥不足，固定定成本负担过过重；创新与与研发失败；；决策出现重重大失误；财财务上遇到严严重困难等34紧缩型战略的的类型转变型：通过过压缩规模、、改变政策来来维持企业生生存的战略。。常采用削减减费用和人员员、加强成本本与库存控制制、压低产量量、部分停产产、催收应收收款、拍卖某某些资产等措措施放弃型：企业业买掉所属部部分子公司、、事业部、生生产部门、生生产线，撤除除一些市场，，将资源集中中到主导产品品与核心市场场上，保留业业务实力，伺伺机东山再起起35依附型：对于于小型企业而而言，当企业业处于困境又又想维持自身身生存时，可可以争取成为为最大用户的的依附者，借借此生存下去去破产清算型：：企业在采用用其他战略都都无法挽救自自己时，采用用出卖资产、、停止全部经经营业务来结结束企业生命命的战略。因因为当企业恢恢复经营毫无无希望时，及及早清算比被被迫破产更为为有利36战略组合实践中常常把把发展型战略略、稳定型战战略和紧缩型型战略组合起起来使用，其其方式有以下下几种：同时组合。企企业的某几个个部分分别同同时采用发展展型战略、稳稳定型战略和和紧缩型战略略顺次组合。企企业在不同时时期采用不同同的战略。37小型企业战略略小型企业的特特点资本少，筹资资能力弱规模小，技术术和管理缺乏乏优势抗风险能力低低更容易接近顾顾客组织简单，易易于管理灵活性高38小型企业制定定战略的原则则正确选择企业业主攻方向的的原则1、大企业不不愿经营的产产品或服务；；2、别的企业业没有注意到到的产品或服务；3、满足消费费者特殊要求求、特殊服务的产产品；4、专利产品品。39正确确定战略略目标的原则则1、在市场目目标方面，要要尽量扩大销销售量，提高高市场占有率率。为此，要要设法巩固和和扩大现有市市场，并大力力开拓新的市市场。2、在财务目目标方面，要要在做好营销销的基础上，，通过增加销销售额、降低低成本，加强强管理，加速速资金运转等等措施，来以以有限的投入入取得更高的的利润。40小型企业战略略的类型“小而专，小小而精”战略略：小型企业业实力较弱，，很难经营多多种产品以分分散风险，但但是可以集中中力量与能发发挥自身优势势的特定产品品和细分市场场，从事专业业化经营。小小型企业的这这一战略是以以专补缺、以以精取胜、以以小补大的良良性发展之路路。其关键是是选准产品和和目标市场，，努力提高产产品质量，降降低产品成本本，搞好市场场营销。41“钻空隙”战战略：小型企企业实力薄弱弱，应避开与与大型企业正正面竞争，寻寻找市场空隙隙，凭借自己己反应灵活的的优势，钻进进空隙市场而而取得成功。。这种战略可可以使小型企企业进退自如如：进可以向向集中化、专专业化发展；；退可以在别别人跟进后，，迅速撤离，，再寻找新的的空隙。其关关键是选择工工艺简单、周周期短、投资资少、企业有有相应营销能能力的产品；；选择其他企企业忽视的市市场；建立高高效的信息系系统；及时开开发新产品。。42特色经营战略略：小型企业业可以在分散散性行业中，，针对当地或或特定顾客群群的特殊需要要，经营具有有特色的产品品和服务来吸吸引消费者。。这种战略具具有很强的竞竞争优势。因因为它能满足足别的企业不不能满足的顾顾客需求，博博得用户的信信任和忠诚。。其关键是要要深入调查顾顾客的特殊需需求，下大力力气创建经营营特色，处理理好特色与成成本的关系，，以免因成本本过高而影响响特色优势。。43技术创新战略略：指依靠掌掌握高科技知知识的少数人人才组建的小小型企业，利利用其知识密密集、机制灵灵活、技术诀诀窍和产品开开发等方面的的独特优势来来发展的战略略。其关键是是有无高新技技术人才、技技术与产品的的研发能力，，从而取得技技术诀窍和高高新技术产品品。这种战略略因技术难度度大，不确定定因素多，风风险比较大。。因此要求有有一定资金保保证，要注意意利用知识产产权制度开保保护企业科技技成果。44联合竞争战略略：小型企业业实力单薄，，无法与大企企业抗衡。但但可以多个小小型企业联合合起来，互相相取长补短，，共同占领市市场和开发市市场，携手与与大企业竞争争，求的生存存与发展。这这种战略的关关键是联合。。联合是在平平等互利的基基础上实现的的，联合的程程度视客观条条件和需要以以及联合者的的意愿来确定定。其方式包包括生产或销销售协作、专专业化分工、、互相调剂余余缺、建立统统一的销售网网络、互相持持股等。45承包经营战略略：指小型企企业依附大型型企业，接受受大企业长期期稳定的定货货，成为大企企业的加工、、承包单位。。其好处是有有了稳定发展展的保障，减减少了经营风风险。但对大大企业依赖性性强，经营上上比较被动，，利润也较低低，给小型企企业的长远发发展带来不利利。因此必须须在合同中明明确规定产品品规格、质量量、价格、数数量、交货期期、货款支付付办法等承包包条件；同时时考虑如何摆摆脱被动和长长远发展，一一旦条件成熟熟，及时实行行战略转移。。46国际化经营战战略国际化经营的的目的从战略角度来来看，企业进进行跨国经营营可以提高企业业的竞争力。。其表现是：：转移核心竞争争力获得区位经济济优势形成最佳经验验曲线47国际化经营应应具备的条件件思想条件：国国际化的商品品观念；国际际化的市场观观念；国际化化的竞争观念念；国际化的的比较效益观观念。经营机制条件件：加强企业业内部的计划划性和适应性性，提高企业业决策的准确确性和效果；；不断进行技技术创新，开开发新产品和和新市场；提提高产品质量量，降低产品品成本；根据据国际市场变变化，及时调调整产品结构构和产业结构构。48产品条件：在在产品结构上上，应由初级级产品、低档档次产品为主主转为深加工工、高档次产产品为主，产产品要跟上国国际市场潮流流，善于创新新，有较强的的适应性。人才条件：除除了应具备一一般经营者需需要的素质外外，还应具备备以下特殊条条件：外语能能力；对不同同国家文化的的适应能力；；具备国际贸贸易、财务、、金融知识；；熟悉东道国国的基本情况况；熟悉本公公司的产品和和服务等。49国际化经营战战略的类型国际战略：指指将其在母国国开发出来的的具有差别化化的产品，通通过转移到国国外市场来创创造价值。其其特点是由国国内的公司总总部严格控制制产品与市场场战略的决策策，在东道国国对总部开发发的产品进行行制造和市场场营销。此战战略适合于在在国外竞争中中已具备优势势的企业，在在市场上降低低成本压力不不大的情况下下采用。不利利是在国外建建立多个生产产基地，加大大了经营成本本。50多国本土化战战略：指为了了满足东道国国的市场需求求，根据不同同国家的不同同市场，提供供能满足当地地市场需求的的产品和服务务。虽然产品品开发仍由总总部负责，但但开发的要求求变了，开发发要能满足不不同所在国需需要的各具特特点的产品；；虽然还是在在东道国对产产品进行制造造和营销，但但制造和营销销的产品不同同，它必须适适合当地的具具体需要。此此战略适合在在当地市场强强烈要求根据据当地需求提提供产品和服服务，并能降降低成本的情情况下采用。。不利是生产产设施的重复复建设提高了了成本。51全球化战略：：指在较有利利的国家集中中生产标准化化的产品，再再向全世界的的市场推销。。采取这种战战略是为了形形成经验曲线线和规模经济济效应，占据据成本领先地地位，获得高高额利润。这这种战略适合合于当地特殊殊要求少而成成本压力大的的情况，不适适合在要求提提供当地特色色产品的市场场上采用。52进入国际市场场的方式间接出口间接出口的含含义：将自己己的产品买给给或委托国内内的中间商，，由他们负责责产品的出口口业务。其特特点是企业一一切活动完全全局限于国内内，产品依靠靠别人打入国国际市场。间接出口的途途径：通过外外国公司驻本本国机构出口口；通过国际际贸易公司出出口；通过出出口管理公司司出口；搭配配出口；合作作出口。53间接出出口的的优点点：可可利用用别人人的销销售渠渠道和和经验验，迅迅速将将产品品销往往国外外；可可以解解脱在在交易易中的的资金金负担担，不不必承承担外外汇风风险和和信贷贷风险险；不不必设设立专专门的的出口口机构构和人人员；；灵活活性大大，合合同期期满可可更换换出口口方式式。间接出出口的的缺点点：不不能直直接掌掌握海海外市市场信信息；；对国国外市市场控控制程程度低低；无无法直直接获获得国国际化化经营营的经经验；；很难难在国国际市市场建建立公公司自自己的的声誉誉。54直接出出口直接出出口的的含义义：指指企业业通过过国际际营销销活动动，把把产品品直接接卖给给国外外的中中间商商或最最终用用户。。其特特点是是企业业自己己独立立完成成出口口业务务，包包括国国外市市场调调研、、与外外国客客户谈谈判、、产品品分销销、出出口产产品定定价、、办理理出口口单证证。直接出出口的的形式式：直直接将将产品品卖给给国外外最终终用户户；利利用国国外代代理商商；利利用国国外经经销商商；设设立驻驻外办办事处处；建建立国国外销销售子子公司司。55直接出出口的的优点点：参参与国国际营营销，，积累累更多多的经经验；；直接接接触触顾客客，能能深入入了解解国际际市场场的需需求和和动向向；独独立完完成各各项出出口业业务，，能提提高对对国外外营销销的控控制能能力。。直接出出口的的缺点点：占占用资资源多多、承承担费费用大大；要要求有有懂外外语、、外贸贸、国国际法法律方方面的的人才才；承承担的的风险险比间间接出出口大大。56技术授授权技术授授权的的含义义：指指企业业通过过签订订合同同，向向外国国企业业提供供所需需专利利、商商标或或专有有技术术的使使用权权，以以及产产品的的制造造权和和销售售权。。其特特点是是不以以物质质产品品的方方式进进入外外国市市场，，而是是用技技术及及其相相关权权利的的方式式进入入外国国市场场。57技术授授权的的类型型：技技术授授权的的类型型是由由双方方所具具有权权利的的不同同形成成的，，除外外国企企业必必须具具有在在规定定地区区的产产品制制造和和销售售权外外，所所涉及及的权权利有有三项项：外外国企企业在在规定定地区区内有有无技技术的的再转转让权权；本本企业业在当当地有有无保保留产产品生生产权权和销销售权权；本本企业业在当当地有有无保保留技技术的的再转转让权权。根根据这这三项项权利利的组组合，，可形形成以以下技技术授授权类类型：：58技术授授权类类型

类型权利

12345678外国企业在规定地区内有无技术的再转让权无无无无有有有有本企业在当地有无保留产品生产权和销售权无有无有无有无有本企业在当地有无保留技术的再转让权无无有有无无有有59表中常常用的的类型型有：：第一一种类类型称称为独独占许许可；；第二二种类类型称称为排排他许许可；；第四四种类类型称称为普普通许许可；；第五五种类类型称称为部部分许许可。。另外还还有一一种类类型称称为交交叉许许可，，即交交易双双方以以各自自拥有有的技技术进进行互互惠的的交换换，双双方的的权利利可以以是独独占也也可以以是非非独占占。60技术授授权的的优点点：要要求企企业参参与程程度和和资源源投入入都较较低，，不需需要参参与管管理，，主要要是帮帮助对对方掌掌握技技术、、组织织初始始生产产、选选购设设备和和原材材料、、安装装调试试、设设计工工艺流流程。。技术授授权的的缺点点：如如果在在国外外无法法严格格控制制对方方的生生产经经营活活动，，则可可能难难以形形成规规模经经济和和地区区效益益，还还有丢丢掉技技术诀诀窍的的风险险。61特许经经营这是服服务性性企业业适宜宜采用用的进进入国国际市市场的的方式式。其其特点点是企企业把把有限限的权权利卖卖给外外国企企业，，如允允许其其使用用商标标品牌牌等，，并向向其收收取一一次性性付清清的费费用和和被特特许经经营的的部分分利润润。其优点点是不不需要要承担担开发发成本本和打打开国国外市市场的的风险险，但但要花花大力力气控控制其其质量量。62合资经经营已在前前面的的“合合资经经营战战略””做过过详细细介绍绍。其优点点是潜潜在利利润更更高，，对国国外生生产经经营控控制的的更严严，能能更快快的获获得当当地的的市场场信息息，更更直接接地获获得国国际经经营经经验。。其缺点点是需需要投投入更更多的的资金金和管管理资资源，，风险险较大大。63国外独独资经经营国外独独资经经营的的含义义：指指企业业在国国外建建立能能进行行产品品生产产的独独资子子公司司。这这是涉涉足国国际经经营最最深的的进入入国际际市场场的方方式，，意味味着企企业在在国外外单独独利用用自己己所控控制的的企业业从事事生产产经营营活动动。国外独独资经经营的的类型型：自自我建建设型型；收收购或或兼并并当地地公司司型；；收买买原合合资对对方股股份型型。64国外独独资经经营的的优点点：利利润独独享，，可获获得更更多的的国际际经营营经验验，有有更多多的市市场接接触机机会，，可按按照全全球性性营运运观念念将独独资子子公司司纳入入总公公司经经营系系统。。国外独独资经经营的的缺点点：投投资多多，风风险大大，要要受当当地政政府的的各种种限制制，要要聘请请当地地人员员参与与企业业的生生产经经营活活动。。65战略联联盟战略联联盟的的含义义战略联联盟是是两个个或两两个以以上经经营实实体，，在各各自独独立的的前提提下，，为了了达到到某种种战略略目标标而在在资源源、能能力方方面建建立的的一种种合作作关系系。其其特点点是：：实体体之间间的关关系是是合作作，而而不是是合并并或兼兼并；；各自自的战战略目目标不不一定定相同同；各各方所所获得得的利利益不不完全全对等等；联联盟的的业务务内容容可以以是合合作伙伙伴的的局部部或全全部业业务；；联盟盟可以以是纵纵向、、横向向和网网状的的。66建立战战略联联盟的的动机机从总体体看，，企业业之所所以参参加战战略联联盟，，是为为了在在巨大大的竞竞争压压力下下，利利用互互相结结合起起来的的力量量，建建立能能长远远发展展的竞竞争优优势。。因为为当今今的竞竞争，，其范范围日日益扩扩大，，强度度日益益增加加，企企业仅仅依靠靠单独独的力力量难难以获获得新新的长长远的的竞争争优势势，战战略联联盟正正好弥弥补了了这一一欠缺缺。67从具体体看，，企业业之所所以参参加战战略联联盟，，是为为了克克服贸贸易壁壁垒，，获取取稀有有资源源或新新资源源、新新技术术，获获取进进入新新市场场、新新行业业的机机会，，降低低风险险，积积累资资源和和能力力等。。除此之之外，，还可可按照照参与与企业业的合合作业业务在在行业业中的的地位位以及及合作作业务务在企企业业业务中中的重重要程程度，，来归归纳企企业参参与战战略联联盟的的动机机（见见下表表）。。68企业参参与战战略联联盟的的动机机合作业务

A1：是企业在企业业的核心业务赶超防御务中的重要程度

A2：是企业重组维持的次要业务

B1：是追随者

B2：是领导者参与企业的合作业务在行业中的地位691、A2-B1:动动机是是利用用该项项业务务参与与创造造一些些价值值，最最终放放弃该该项业业务，，重组组企业业。2、、A2-B2:动动机机是是为为了了提提高高该该项项业业务务的的效效益益和和效效果果，，维维持持该该项项业业务务原原有有的的市市场场地地位位。。3、、A1-B1:动动机机是是为为了了强强化化该该项项业业务务的的竞竞争争地地位位，，赶赶超超在在行行业业中中处处于于领领导导地地位位的的企企业业。。4、、A1-B2:动动机机是是为为了了削削弱弱竞竞争争和和巩巩固固发发展展自自己己，，防防御御行