护理流程管理2

护理流程管理

流程

是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动.具体地说，流程指为实现某些结果，以确定的方式发生或进行的一系列活动，即以可重复的步骤达到预期的目的.流程特点目标性内在性整体性动态性可重复性层次性结构性流程分类战略性流程经营性流程辅助性流程战略性流程

是指组织为了自己的未来进行规划的流程。包括战略规划、产品或服务开发和发展新流程的那些流程.经营性流程：是指组织实施常规职能的流程.辅助性流程：是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程

流程管理的基本理念

流程管理：是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法.强调规范化、持续性和系统化.

流程管理的基本理念

流程管理理论认为，流程可以创造价值.由各种相互关联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程，应是精心设计的,在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加.流程管理的本质就是构造卓越的业务流程.

流程管理的基本理念

卓越的流程一定是面向客户的流程.顾客满意度是其惟一考核基准.流程管理要求从顾客的角度，重新确定组织应该做什么和如何去做，质量第一，把满足顾客的需要和超越顾客的期望作为组织追求的首要目标.

流程管理的基本理念

流程管理包含3个层面：规范流程、优化流程和再造流程.规范流程：卓越流程、但需规范优化流程：有问题再造流程：完全无法适应现实需要流程管理的的基本理念念流程管理理理论认为质质量不是检检验出来的的，而是在在流程中产产生出来的的；预防比比纠正好；；必须坚持持持续改进进，没有达达到零错误误率的工作作都必须改改进，也能能够改进；；全员参与与解决问题题；正面强强化，出现现错误时不不责备和惩惩罚员工，，而是通过过系统分析析．发现导导致错误的的“共同原原因”，进进一步改造造流程.流程管理的的组织结构构传统的管理理模式注重重组织结构构和管理的的角色，对对流程漠不不关心，因因此表现为为以职能为为中心的组组织结构““科层制””.流程管理主主张摒弃以以分工论为为基础的““科层制””，强调以以关键作业业流程为核核心，重组组企业组织织结构．提提倡组织内内灵活变通通。改变原原有的职能能部门各司司其职，互互不相干，，只对上级级负责．不不对顾客负负责．管理理层次繁多多，管理组组织庞大的的旧体系弊弊端.传统组织与与流程型组组织的比较较项目传统组织流程型组织组织轴心职能流程工作单位部门广阔工作描述狭窄团队衡量标准狭窄由始至终焦点上司客户报酬基于活动基于结果管理者角色监工指导关键任务部门经理流程负责人文化冲突导向合作导向流程管理的的方法识别组织的的核心业务务流程对现有流程程进行改造有缺陷根据标杆和和绩效评估估确定核心心业务流程程和现状非常好规范现有流流程有大问题进行流程的的重新设计计，创新流流程任命流程负负责人，负负责流程的的规范、改改进或创新新在员工中宣宣传流程管管理知识，，使员工认认识到自己己在流程中中的地位和和职责变革管理模模式和组织织形式，以以适应流程程管理需要要提倡不断学学习和变革革，适应新新的竞争，，反思现有有流程护理流程分分类核心流程：：各个班次次流程，如如责任班护护士工作流流程、辅助助护士工作作流程、办办公班护士士工作流程程、小夜班班护士工作作流程、大大夜班护士士工作流程程、教学护护士工作流流程等.支持系统流流程：各项项护理活动动的流程，，如抢救流流程、输液液流程、输输血流程、、吸氧流程程、出入院院病人流程程、手术后后接病人流流程、微量量泵使用流流程等.质控流程：：对病房各各种工作目目标进行控控制的流程程，如基础础护理、病病房管理、、护理文书书、消毒隔隔离质控流流程等.流程再造是指从顾客客需求出发发，以流程程为改造对对象，对流流程进行根根本性的思思考和分析析，通过对对流程构成成要素的重重新组合，，产生出更更有价值的的结果，以以此实行流流程彻底的的重新设计计，从而获获得绩效的的巨大改善善.护理流程再再造是对原有工工作流程的的薄弱和隐隐患环节实实施业务流流程再造；；对不完善善的工作流流程实施重重建；通过过对原工作作环节进行行整合、重重组、删减减等，形成成以提高整整体护理效效益，减少少医疗意外外为核心的的护理过程程.流程再造坚坚持以“顾顾客”(即即病人和护护士)为中中心和以质质量为核心心的指导思思想，遵循循规范一创创新一再规规范一再创创新的管理理思路.用用“扬弃””的观点，，不断审核核各自专业业的工作.护理流程再再造意义有利于医院院实行成本本控制，提提高医院运运营效率和和效益有利于护理理质量控制制，促进护护理服务质质量提高有利于提高高护士的素素质，增加加护士工作作积极性护理流程再再造目标简化工作过过程，提高高运作效率率挖掘人的潜潜能，降低低服务成本本满足病人需需要，提高高满意度保持竞争优优势，取得得合理效益益持续改进与与流程再造造关系项目持续改进再造假设现有流程情况良好不好对象现存组织作用流程整个组织运行系统期望在原有的基础上有所增加突破性的飞跃领导者授权和支持项目实施合同制和直接参与实施性质原有基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析打破原有规则与组织模式确认原有基础框架重新对作业流程进行设计与检验目的消除浪费面向顾客，增强柔性护理流程再再造实施步步骤1.评估原原有护理流流程具体情情况2.分析病病人需求：：建立能满满足病人需需求质量目目标护理流程再再造实施步步骤3.现有工作流流程的分析析：通过过对现有工工作流程分分析,寻找找问题的关关键点和解解决问题突突破口.护理服务流流程时间各班之间的的相互关系系确定问题护理流程再再造实施步步骤4.作业流流程的重新新设计根据整体护护理实施组组织方式,调整护理理岗位,重重新明确界界定每个护护理岗位的的任职资格格、岗位职职责，并以以岗选人,竞争择优优选择关键键岗位上护护士.确保保每个岗位位上护士均均能胜任.护理流程再再造实施步步骤4.作业流流程的重新新设计将临床护理理单元传统统的排班模模式和班种种职责按病病人需求进进行重建改改组,重新新调整各班班工作流程程,确定各各班工作内内容、工作作范围和权权限,工作作标准和评评价标准.5.实施新新的作业流流程流程再造必必备的条件件必须有高级级管理层支支持目标应明确确、具体，，避免口号号式的目标标有效的团队队：有绩效效评估系统统作为工具具实施护理流流程再造应应注意问题题1.寻找魅魅力型领导导2.确定合合适流程负负责人和流流程小组3.要准确确选择需要要进行优化化重建的业业务流程4.流程优优化改造必必须以“顾顾客至上””为原则5.优化再再造应确实实可行6.要有协协作精神7.优化再再造流程后后管理：对对特殊流程程，成立流流程小组，，指定负责责人，跨科科室管理.护理流程再再造再造实实例护士长管理理--以领领取物品为为例改造前：科科室申请－－总务图审审批－仓库库进货-到到仓库领取取-科室储储存-使用用-人工核核算改造后：科科室电脑网网上申请-仓库发送送到科室-使用-网上核算算护理流程再再造再造实实例妇科入院流流程改造前：专专科门诊-办理入院院手续-入入院次日抽抽血化验-安排检查查日期-待待化验、检检查结果，，安排手术术日期改改造后：：专科门诊诊即交待病病人入院当当日不进食食早餐-入入院当天上上午抽血，，下午检查查-待化验验、检查结结果、安排排手术日期期护理流程再再造再造实实例妇科出院流流程改造前：根根据医嘱办办理病人出出院手续-通知病人人结帐办理理出院手续续改造后：根根据医嘱预预先通知病病人或家属属作好出院院准备，并并介绍出院院程序-行行出院宣教教-征求病病人意见，，解答病人人疑问-请请病人填写写出院意见见征求表-热情送病病人至电梯梯口护士长护理理质量控制制流程参加晨会交交班，床头头交班，发发现问题及及时修正每周对各班班次跟班工工作，发现现问题及时时修正每月组织科科室质控小小组，全面面检查护理理质量，修正问题，，研究提高高质量的措措施随时接受各各级质控检检查每季度参加加、接受院院级全面检检查年终对本科科护理质量量总结、反反馈，针对对本年度护护理质量存存在问题，，结合全院次次年工作目目标制定护护理质量标标准、计划划护理流程再再造再造实实例鼻窦炎患者者护理流程程第一天：评评估病情及及用药情况况，患者知知识掌握情情况（滴鼻鼻剂，喷鼻鼻剂使用方方法）鼻腔腔干燥者可可给予复复方薄菏油油，根据评评估情况给给予讲解第二天（术术前一天））：评估心心理状况，，讲解手术术中配合的的方法，手手术前注意意事项，手手术后可能能的不适（（口干，进进食不适，，呼吸不畅畅等）第三天（手手术日）：：讲解鼻腔腔填塞后呼呼吸的方法法，进食种种类及方法法，药物作作用及副作作用等护理流程再再造再造实实例鼻窦炎患者者护理流程程第四天（术术后第一天天）：讲解解鼻腔喷雾雾法，漱口口法第五天（术术后第二天天）：讲解解鼻腔喷药药法