战略规划和组织方案建议

重新审视公司战略与运营体系，迎接新的机遇与挑战－战略规划和组织方案建议－2002-03-15低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.qq:2821481792002-03-152“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。2002-03-153本报告将分为五个部分战略和组织调整方案的整体改善意见战略发展规划改善建议组织调整方案改善建议下一步工作计划附件：1－104建议大通公司的战略和组织调整方案在以下几方面进行深化和改善在目前了业务战略和组织优化的基础上，大通公司需要合理设计的人力资源发展规划和有效的考核激励体系明确人力资源发展规划建立合理的薪资结构体系建立高效合理的绩效考核和激励体系进一步明确业务类型、地域和行业等多维度的职责划分；加强业务经验的交流机制；加强业务创新机制和组织保障；加强综合性业务和客户的开发职能；加强管理会计的职能；加强人力资源规划和绩效考核的职能；为了保障战略顺利的实施和系统资源快速整合优化，建议对战略进行系统梳理：即在重新审视大通公司内部资源能力和针对选择的目标市场进行精深分析和理解的基础上，加强各业务市场的具体策略，使之对大通公司具体的执行层面有很好的指导作用需要强化战略计划管理体系，将公司目标系统分解成相应的管理和执行指标根据业务方向调整，重新理顺大通公司内部在各业务之间，各地域/大区之间灵活的协作关系；梳理大通公司目前各关键业务运营流程，是其它工作的基础，如成本管理、服务质量控制等；建立完善成本管理根据业务需要，改善内部结算体系和控制体系；加强服务质量管理体系；明确统一的资源外购管理和服务标准，统一资源整合体系大通公司已制定了调整方案在充分认识到信息化建设对大通公司今后业务发展的重大意义的基础上，根据大通公司战略发展需要，尽快提出信息化建设的发展规划，统一各层面人员对信息化的认识和理解，使之成为大通公司业务发展的加速器大通公司迫切需要改善目前的信息化管理水平，需要并建立合理的信息管理体系（规划、管理、建设和服务等）和加强信息化的建设管理能力（初步判断，供参考）组织结构战略运营体系人力资源和考核激励信息化5本报告将分为五个部分战略和组织调整方案的整体改善意见战略发展规划改善建议组织调整方案改善建议下一步工作计划附件：1－106对大通的战略发展规划进行系统梳理，加强各业务市场的具体策略，使之对大通公司具体的执行层面有很好的指导作用在以下几个方面需要加以改善和加强：为了保障战略顺利的实施和系统资源快速整合优化，建议对战略进行系统梳理：即在重新审视大通公司内部资源能力和针对选择的目标市场进行精深分析和理解的基础上，加强各业务市场的具体策略，使之对大通公司具体的执行层面有很好的指导作用组织结构战略运营体系人力资源和考核激励信息技术组织结构战略运营体系人力资源和考核激励信息技术7大通公司目前的业务现状和资源配置情况，决定了大通公司选择空运、海运和物流快件三个主要业务大通公司的业务战略举措建议空运物流市场海运物流市场物流快件市场大通公司战略选择8空运业务－国内空运货代服务提供商的成功要素是提高网络管理能力和强口岸辐射功能空运货代业务的关键成功要素口岸的辐射功能、聚集功能口岸之间的协调机制建立稳定的海关关系，保证舱位获取能力形成成本洼地和操作高地与海外物流服务商建立广泛的合作联盟关系加强揽货能力加强操作能力统一规划的信息系统具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性加强地面物流运输网络揽货功能合理化城域之间的网络辐射设计完善的绩效考核及质量监控体系质量管理认证强口岸功能国际合作伙伴信息系统地面物流网络服务质量空运市场基础成功的空运货代业务9空运业务－结合大通公司目前在国际空运业务上的资源和特点，通过有效的战略举措继续深化空运业务，提高大通公司在国际空运业务的市场地位市场策略建议：国际合作伙伴网络强化国际合作伙伴（国外代理）开发和管理，与有较大国际实力的合作伙伴建立长期稳定的战略伙伴关系，建立稳定的业务来源；通过国外代理合作网络扩大空运进口业务比例；对于一些有大量国内空运进出口业务需求的国家（如日本、欧美和东南亚）加强国外网络；加强口岸优势明确强口岸的资源配置和将几个主要口岸作为公司的公共操作平台；提升口岸功能，形成成本“洼地”和操作“高地”；加强地面网络优势充分发挥大通公司现有的国际空运经验，借助国内物流网络资源，在国际空运货代产业链上的拓展，成为综合物流服务商，以获取高水平服务的价值利润；加强空运业务的资金管理功能，实现现金流的合理配置和有效的管理供讨论空运市场10海运业务－－海运业务务的关键成成功要素海运市场海运业务（（货代业务务和支线船船业务）的的关键成功功要素口岸的辐射射功能、聚聚集功能口岸之间的的协调机制制建立稳定的的海关关系系，保证舱舱位获取能能力形成成本洼洼地和操作作高地与海外物流流服务商建建立广泛的的合作联盟盟关系加强揽货能能力加强操作能能力加强地面物物流运输网网络揽货功能合理化城域域之间的网网络辐射设设计强口岸功能国际合作伙伙伴地面物流网络基础抓住市场缝缝隙，拓展展市场的能能力创新的市场场运营方式式管理和业务务操作的专专业化；合理的运营营机制建立稳定的的当地政府府关系，保保证业务流流程的顺利利快速进行行与国内国外外大型客户户、承运人人和国际代代理商的合合作关系良好政府关关系和合作作关系创新的市场运营方式运营经验和专业性业务间的协协作能力第三方转运运的能力成功的海运运货代/支支线船业务务货代业务成成功要素航运业务成成功要素11海运业务－－结合大通公公司目前在在国际海运运业务上资资源和特点点，通过的的有效战略略举措提高高大通公司司在国际海海运业务的的市场地位位供讨论海运市场货代业务市市场策略建建议货代业务重重点发展南南方；加强在临海海主要港口口的口岸建建设，将业业务辐射到到内陆城市市，形成区区域网络；；货代业务在在沿海通过过有重点的的发展8－－10个口口岸，每个个口岸辐射射5个左右右的内陆城城市；支线船业务务市场策略略建议支线船业务务以釜山港港业务为主主，重点发发展6－8个港口将将业务辐射射到内陆城城市；与大型国内内国际客户户、大型国国内国际承承运人和大大型国际代代理商合作作，形成战战略性的合合作伙伴；；同时自己己建设自己己的国外网网络，主要要在东南亚亚、日本和和韩国等地地建设网络络；在5年内通通过换仓、、买船等方方法在北方方开辟去日日本和俄罗罗斯的航线线；在南方方开辟去台台湾和东南南亚的航线线；12国内物流业业务－大通通公司在国国内物流行行业的关键键成功要素素运营流程的的创新业务模式的的创新客户行业解解决方案的的创新；成功的物流流服务创新能力的的培养资源的整合合能力区域分拨中中心运输能力的的培养资源的合理理配置网络布点数数量和分布布网络的运营营管理模式式效率和成本本信息系统网络能力统一规划的的信息系统统具有标准化化、可靠性性、兼容性性和可扩展展性物流快件市场13国内物流业业务－大通通公司在加加强目前网网络的基础础上，通过过内部运营营管理体系系的改善，，实现国内内物流配送送业务有效效益的领先先地位，成成为综合性性物流服务务商内部运营管管理体系的的改善建议议巩固和加强强现有网络络，迅速大大力加强网网络资源平平台建设；；整个网络络的专业化化统一集中中管理，统统一结算整个业务流流程的梳理理，使每个个环节透明明化和可控控化；物流业务链链成本管理理和结算体体系优化；；充分利用和和管理社会会资源，通通过与客户户、其它专专业物流服服务商的多多层面的合合作，共同同开拓市场场；不断的根据据市场的动动态变化，，提出创新新的业务模模式；不断断进行客户户行业研究究和筛选(如国内大大型合资生生产制造企企业）把握握客户潜在在需要；建立内部和和外部的标标竿案例研研究：在DELL模式总结的的基础上，，形成内部部业务经验验交流机制制和业务创创新机制宝供（业务务数据、周周转量、网网点资源情情况等）供讨论物流快件市场14通过研究、、总结和交交流大客户户开发和服服务模式，，加深对客客户行业的的理解，提提高客户满满意度－标标竿案例研研究客户需求研研究，物流流方案设计计和改进；；资源配备方方案；与客户的业业务磨合；；满足客户当当前的需求求；基础网络的的资源配备备；业务管理体体系的建立立；完善管理流流程；梳理资金流流和信息流流过程；完善服务流流程；降低流程成成本；提高流程效效率；提高服务质质量和客户户满意度透视客户业业务流程；；预测客户业业务发展动动态和对客客户今后物物流服务潜潜在需求的的挖掘；客户服务物物流的流程程重新设计计方案和建建议；进一步客户户业务服务务的资源建建设需求；；新客户开发发：与客户主动动接触；依靠客户关关系，带来来商业机会会；依靠口碑，，客户主动动上门寻求求服务；研究客户的的需求，分分析大通资资源，进行行投标；现有客户潜潜在需求开开发总结客户经经验；介绍实际操操作过程中中的使用工工具和管理理理念；学习和实践践过程客户开发业务摸索业务完善客户维护经验推广循序渐进的流转闭环物流快件市场Dell大客户开发发和内部经经验交流机机制15关注竞争对对手发展动动态和业务务模式的变变化，学习习其可以借借鉴的经验验－标竿案案例研究储运运服服务务宝供供从从提提供供物物流流专专业业服服务务向向提提供供供供应应链链一一体体化化服服务务转转型型的的阶阶段段。。““储储运运--物物流流--供供应应链链””在2001年年，，借借助助VPN平台台和和XML技术术，，宝宝供供物物流流企企业业集集团团实实现现了了与与飞飞利利浦浦、、宝宝洁洁、、红红牛牛等等客客户户的的电电子子数数据据的的无无线线链链接接，，彻彻底底摆摆脱脱了了落落后后的的手手工工对对帐帐工工作作模模式式，，而而代代之之以以利利用用数数据据库库、、网网络络传传递递等等计计算算机机辅辅助助手手段段来来实实现现数数据据的的核核对对、、归归类类、、整整理理、、分分析析，，极极大大地地提提高高了了工工作作效效率率，，同同步步提提升升了了客客户户的的物物流流管管理理水水平平；；为推动宝宝供物流流实现跨跨越式发发展，2002年，宝宝供物流流在IT系统上投投资了1000万元，，与国际际信息产产业巨头头IBM合作，开开发出适适合中国国物流需需要的一一流物流流信息系系统1994年到1997年1997年2000年年物流服务务2000年至今今宝供从一一家传统统的储运运企业变变成了提提供物流流一体化化服务的的专业公公司;92年成成立;94年宝宝洁成为为宝供的的主要客客户;宝供逐步步变成了了一家较较为成熟熟的第三三方物流流企业；；1997年起宝宝供开始始着手做做这一方方面的工工作，包包括引进进IT人才，购购置相关关硬件设设施借助信息息系统，，宝供的的储运效效率得到到很快的的提升，，时间缩缩短1/3，准准点率达达到95%，公公路货运运达到99%以以上供应链服服务案例分析物流快件市场宝供的三三级跳式式发展16本报告将将分为五五个部分分战略和组组织调整整方案的的整体改改善意见见战略发展展规划改改善建议议组织调整整方案改改善建议议下一步工工作计划划附件：1－1017大通公司司组织调调整方案案的总体体思路体体现了公公司战略略发展的的要求，，方案的的推行还还需要逐逐步细化化和明确确职责划划分，并并加强业业务经验验交流、、管理会会计等职职能在以下几几个方面面需要加加以改善善和加强强：进一步明明确业务务类型、、地域和和行业等等多维度度的职责责划分，，包括除中心分分公司外外，明确确网络分分支机构构的销售售和业务务操作职职能；从组织结结构设置置的角度度考虑创创新机制制的培养养和建立立（业务务模式、、资源整整合）加强业务务经验的的交流机机制；落实综合合性业务务和客户户的开发发职能；；加强管理理会计的的职能；；加强人力力资源规规划和绩绩效考核核的职能能；18各业务单单元、区区域中心心公司和和行业/客户中中心等维维度职能能划分设设想，并并建议考考虑给予予各业务单单元和分分公司的的业务创创新所需需的灵活活空间董事会总裁室专业委员员会市场营销部其它职能能部门空运业务务部物流快件件事业部部海运事业业部中心公司司海运口岸岸和承运能力力平台空运口岸岸和操作平台台行业领域域大客户合作伙伴伴全国物流流网络平平台大物流平平台销售客户关系系维护模式创新新相关业务务管理。。职能职能利润中心心专业化经经营管理理平台规划划和建设设平台调度度和监控控职能利润中心心属地空运运业务管管理空运操作作平台维维护属地网络络管理和和职能资资源共享享。。。各分公司司和办事事处是平平台载体体职能空运业务务总体管管理空运口岸岸资源规规划合作伙伴伴开发和和高层维维护空运总体体资源协协调职能平台维护护销售操作实现现局部资源源整合创创新行业/大大客户中中心职能利润中心心专业化经经营管理理口岸平台台规划和和建设平台调度度和监控控营运质量部19各职能部部门如财财务、人人力资源源和信息息管理等等需进一一步加强强职能董事会总裁室专业委员员会市场营销部财务管理理部外部市场场、竞争争环境研研究内部业务务、经验验收集、、分析跨业务大大客户和和合作伙伙伴开发发人力资源源管理部部信息中心心空运业务部物流快件事业部海运事业部中心公司运营质量量部需重点关关注加强强的职能能成本分析析和成本本核算结算执行行支持业务务模式创创新和新新业务开开发人力资源源发展规规划人员结构构和岗位位分析薪酬管理理规划管理理对各业务务板块发发展的信信息化支支持关键客户户/行业业解决方方案的信信息化支支持等其它：需要明确确职能：：从长期期来看，，业务流流程持续续优化管管理职能能应落实实在哪个个部门或或多个部部门沟通通负责时时的协调调配合机机制？管理会计计的发展展初期是是在相应应事业部部还是直直接在财财务管理理部？企管总部部战略管理理计划管理理法律事务务业绩考核核管理结算标准准的制订订业务流程程的优化化成本控制制业务流程程管理和和优化工工作质量体系系和相关关标准建建立及管管理20案例－物物流企业业组织结结构参考考XXXX公司控制人力资源源法律/合合同对外沟通通行业领域域I行业领域域II行业领域域III新业务职能能力力中心（（供应链链流程再再设计，，信息技技术，财财务等））经营物流中心业务模式式交流中中心地区/本本地销售中心心功能性服服务地区管理理中心行业领域域领导下下的客户户开发小小组方案经理理客户关系系经理供应链流流程再设设计/信信息技术术/财务务经营方案案其他业务务单元某航运物流公司举例21总体来看看，全国国性物流流公司有有企业规规划、市市场、销销售、计计划、运运营操作作、运营营支持和和职能管管理七大大组织模模块，而而未来的的公司总总部应该该侧重于于计划、、管理、、控制和和综合协协调职能能，而各各分公司司将负责责执行和和操作层层面的工工作。总总部组织织架构可可选择以以功能管管理为主主与按业业务流程程设置相相结合的的模式职能管理理：财务务、人力力资源、、信息技技术市场销售管理理总部层面面分公司层层面销售执行行运营操作作企业规划划运营计划划运营支持持案例－某某航空公公司下属属物流快快运企业业的组织织层面划划分业务职能能支持职能能某空运物流公司举例22分公司组织架构构分公司层层面主要职能能分公司经经理分公司应应该加强强销售队队伍，使使销售人人员专注注于揽货货和客户户关系的的维护，，整合运运营操作作功能销售运营操作作行政案例－分分公司加加强销售售和运营营操作的的职能职能管理理：财务务、综合合、信息息技术销售执行行运营操作作一线销售售队伍客户服务务销售行政政机场（航航空分拣拣中心））操作地面操操作会计人事信息技技术支支持行政事事务某空运物流公司举例23案例－－在进进入巩巩固期期以后后，特特别是是外包包物流流业务务已形形成一一定的的规模模后，，某快快运公公司将将考虑虑改变变其组组织架架构某某控控股公公司企业规规划市场销售运营计计划采购财务综合信息技技术维修工工程飞行运行监监察运行指指挥董事会会某某快快运公公司某某物物流公公司某某航航空公公司各地分分公司司采购物物流外外包仓储、、运输输外包包维修物物流运营操操作销售服务共共享部部门以项目目组的的形式式建立立组织织架构构，每每个项项目组组包括括销售售、客客户服服务、、操作作、财财务的的功能能物流解解决方方案某空运物流公司举例24运营体体系方方面，，大通通公司司需要要加强强目标标管理理、成成本管管理和和流程程管理理体系系，以以实现现高效效运营营目标管管理和和计划划预算算需要强强化目目标管管理体体系，，将公公司目目标系系统分分解成成相应应的管管理和和业务务指标标，明明确创创新业业务的的业务务要求求和资资源投投入财务管管理和和成本本管理理加强物物流业业务链链成本本管理理和公公司内内结算算体系系明确统统一的的资源源外购购管理理和服服务标标准，，统一一资源源整合合体系系流程管管理梳理大大通公公司目目前各各关键键业务务运营营流程程，包包括大大客户户开发发和业业务管管理流流程；；加强流流程创创新和和持续续完善善能力力，加加强流流程绩绩效管管理；；质量管管理在业务务流程程完善善和规规范化化的基基础上上，建建立完完善公公司服服务标标准；；加强服服务质质量管管理体体系；；大通公司已制定了调整方案组织结构战略运营体系人力资源和考核激励信息化组织结构战略运营体系人力资源和考核激励信息化流程的的梳理理和优优化工工作也也是成成本分分析、、服务务标准准建立立和信信息系系统持持续优优化的的基础础和前前提，，所以以流程程优化化工作作是整整个运运营体体系优优化的的关键键25目标管管理的的落实实是““四位位一体体”，，战略为为指导导，业业务为为主线线，预预算为为工具具，KPI业绩管管理为为支撑撑战略活活动KPI业绩管理经营活活动资本支支出预算财务预算销售收收入预算损益表负债表表预算算采购成成本预算制订汇总审核/推推行行费用预算现金流流量预算目标分解编制预预算经营计划销售计计划信息技技术计计划投资计计划人力资资源计计划经营目目标市场份份额投资回回报资本支支出物流服服务能能力人力资资源物流和和采购购计划整合改改造业业务计划筹资计划信息支支持外部分分析发展规规划三年发发展规规划/量化指指标政府行业市场对手战略目目标制定外部环环境假设供应商商客户公司总总体战战略业务板板块战战略外部驱驱动因因素26物流企企业的的管理理典范范———制定定针对对客户户的解解决方方案流流程，，抢占占争取取客户户的先先机采用主主动方方法对对待解解决方方案的的合同同对解决决方案案合同同投标标本地仓仓储合合同客户分分析(从外外至内内)推出价价值定定位财务可可行性性分析析供应链链模型型建模型型之前前的阶阶段初次评评估谈判/确定定合同同向客户户介绍绍理念念详细的的供应应链理理念设计解解决方方案实施合同管管理流流程日常经营推出推出前前传达价价值定定位实施/经营营投标标标准27可以应应用先先进的的流程程管理理工具具，如如ARIS协助助进行行业务务流程程梳理理优化化工作作2)分分析析业务务现状状*时间分分析*成本分分析*动画/模拟1)业业务务流程程图视视化*图示*重用*集成*使用参参考模模型6)CASE工具接接口*Oracle:Designer/2000*Logicworks:ER/Win*Sterling:CoolGen*Sybase:PowerDesigner*RationalRose:UML7)工工作作流*FileNet*IBMFlowmark*SAPWorkflow*Staffware*其它

4)确确定定支持持的应应用软软件***其它/旧有系系统5)项项目目管理软件件*SAPASAP*MicrosoftProject3)描描述述对软软件包包的技技术要要求*RFP升级换换代*能力论论证*差距分分析8)ISO9000*报告*链接所所有文文档*论证ARIS28人力资源和和考核激励励方面，大大通公司需需要明确人人力资源发发展规划，，建立合理理的薪资结结构和绩效效考核体系系根据各业务务发展要求求，明确人人力资源发发展规划：：包括人才才结构、关关键岗位能能力要求、、人才培养养发展机制制等建立合理的的薪资结构构体系，根根据职位分分析和岗位位要求，并并结合薪资资市场状况况，明确各各业务和各各类人员薪薪资结构，，建立基于业业务目标分分解的绩效效考核体系系，并综合合考虑长期期和短期、、物质和非非物质良好好结合的激激励体系大通公司已制定了调整方案组织结构战略运营体系人力资源和考核激励信息化组织结构战略运营体系人力资源和考核激励信息化29现代人力资资源管理包包括若干环环节，其中中考核和激激励体系至至关重要为各岗位设设计清晰的的职责目标标，确保人人力资源的的发展与公公司的发展展相配合有清晰的选选拔与招聘聘计划和流流程，以吸吸引、发掘掘和招聘到到所需人才才组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综综合评价职级与薪资资结构调整薪资结结构确定调薪确定调职人员培训发发展为企业发展展储备人才才KPI公平、公开开、公正的的定岗系统统。该系统统包括提升升、淘汰与与轮换三种种相互影响响的机制。。三者并重重可提高员员工的整体体水平各级领导应应帮助下属属定出个人人发展和培培训计划。。为他们提提供有针对对性的工作作实践机会会和培训可可能选拔招聘30大通公司薪薪资体系制制定过程中中，需要重重点考虑的的问题：国营企业特特点对薪资资结构的影影响数量较多的的退休和下下岗分流人人员的薪资资考虑建立公平且且富有竞争争力的薪资资体系是解解决当前人人力资源所所存在问题题的关键确定薪资水水准的两维维准则强内部公平性性外部竞争性性高低合理的薪资资体系通过薪资调调查，使薪薪资在市场场上具有竞竞争力内部公平性性薪资由岗位位技能、责责任及条件件等因素界界定，，不同岗位位薪资具可可比性弱31符合法律法法规设计大通公公司的薪酬酬体系应遵遵循的原则则必须在国内内有关法律律法规允许许的框架内内设计和实实施，具有有可行性。。符合大通公公司物流的的利益充分考虑大大通公司的的现状和文文化，在大大通公司现现有战略和和组织框架架下，设计计薪酬制度度改革方案案，促进大大通公司战战略目标的的实现。符合市场规规律借鉴国内外外企业的先先进经验并并结合物流流企业的特特点，在了了解市场水水平和员工工期望的基基础上设计计方案，达达到吸引和和保留人才才的目的。。可结合性设计方案将将充分考虑虑大通公司司的财务承承受能力和和目前的执执行能力，，实现大通通公司理想想目标和现现状的有机机衔接。可操作性采取互动合合作的工作作方式，在在与大通公公司的沟通通、交流中中让大通公公司了解设设计方案的的核心和方方法论，便便于大通公公司日后的的自行操作作。32大通公司公公司应该建建立合理的的职级序列列和薪资结结构建立企业职职级序列建立企业薪薪资序列职级序列与与薪资序列列的对位薪资调整的的流程与注注意事项23451现有职级和和薪级状况况分析新的薪资结结构建立的的步骤33国际通行的的市场化薪薪酬体系职级制度（根据岗位位、技能等等确定）职级安排升升降降考评体系（关键绩效效指标）个人考评整整体考考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福福利）浮动薪酬基准系系数根据职级确确定基薪和和福利根据职级确确定浮动薪薪酬的基准准根据个人绩绩效确定浮浮动系数根据个人绩绩效确定职职级升降根据公司业业绩确定整整体可供分分配薪酬总总额奖金（年度奖金金等）长期激励（期权、绩绩效单元等等）34在设计企业业薪酬水平平和构成时时还要考虑虑企业的薪薪酬文化和和财务负担担能力企业薪酬文文化：结合合企业文化化特点，根根据公司发发展战略目目标确定薪薪酬文化，，包括但不不限于以下下方面：重保障，还还是重激励励——固固定和浮浮动薪酬的的比例关系系普遍广泛激激励，还是是重点激励励——收收入差距距和激励工工具的采用用以高薪酬促促进高增长长，还是控控制成本增增加利润———整整体薪酬水水平奖励创新，，还是追求求无错误———不不同岗位人人员的区别别对待财务负担能能力：测算算公司可以以承受的薪薪酬水平，，以公司的的实际财务务负担能力力约束薪酬酬的目标水水平，设计计可控的薪薪酬水平。。设计薪酬水平目标薪酬水平35并通过以KPI为核心的考考评体系为为激励提供供可操作的的依据三大基基本功功能考核定量地地实现现绩效效考核核随时间间进步步的情情况分析、、计划划分析工工作问问题的的工具具计划工工作的的重点点汇报、、指导导向上汇汇报的的重点点向下指指导的的方向向KPI（KeyPerformanceIndicator)关键业绩指指标考评体系定定义KPI考评体系是是一整套覆覆盖各项职职能和各个个层级的关关键业绩指指标管理系系统它能使管理理层从最关关键的指标标去把握业业绩的好坏坏，并尽可可能地使考考评结果定定量化是从分析和和计划、汇汇报和指导导、考核等等三个方面面实现管理理规范化，，提高业务务水平36信息化方面面，建议大大通公司根根据战略要要求，建立立信息化发发展规划并并优化信息息管理体系系、加强信信息管理能能力大通公司已制定了调整方案适时进行信信息化发展展规划，以以明确业务务发展和管管理提升所所需的信息息化建设目目标，统一一公司上下下对信息化化意义和特特点的认识识，并明确确公司信息息化建设实实施策略和和组织管理理策略建立合理的的信息管理理体系，明明确信息化化规划、管管理、建设设和服务等等职能的组组织设置、、关键流程程和制度体体系大力提高信信息化建设设管理能力力，以满足足供应链设设计和业务务创新要求求。这将是是大通公司司物流战略略成功的重