战略管理培训教材 62

第4章战略管理

教学目标和要求

1.了解战略与战略管理的含义2.理解战略分析的内容3.掌握战略制定的方法案例：从袋鼠的故事看战略管理

有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”总结其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。

战略管理就是要抓住管理问题的核心和根基。战略的概念（P79）是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。第1节战略管理的过程战略管理的概念（P79）对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和总体行动方案。概念补充：战略管理的含义：目的方式途径建立、保持、发挥优势适应、利用环境变化一系列重大、长期、根本的决策和行动——与自身特点契合战略管理的过程1、明确组织的使命与愿景；2、外部环境分析；3、内部环境分析；4、战略的选择或制定；5、将选定的战略付诸实施；6、战略的调整与变革。战略管理过程：短期战略中期战略长期战略企业战略的的类型：按实施时长长分增长型战略略收缩型战略略稳定型战略略按功能分1年内1~5年5~10年市场开发，，并购剥离、重组组利润/市场维持公司级战略略经营级战略略职能级战略略按实施主体体分——集团总部——独个公司——职能部门宝洁潘婷吉列SK-II帮宝适……生产部销售部财务部采购部人力资源部……——公司级战略略——经营级战略略——职能级战略略第2节战略略分析战略分析一、组织的的环境组成成组织环境外部环境内部环境大环境/宏观环境/一般环境产业环境/微观环境/具体环境对所有组织织都有影响响针对不同产产业组织影影响不同PEST模型分析波特五力模模型分析组织外部环环境结构图图企业供应商替代品消费者潜在竞争者者竞争企业技术环境经济环境政治和法律律人口因素社会文化因因素↑直接的行业业和竞争环环境宏观环境↓一、外部环环境分析1、一般环境境分析(PEST分析法)一般环境主主要是指宏宏观大环境境。包括:（1）经济环境境：宏观：人口数量量、产业结结构、国民民收入、外外汇储备、、经济稳定定情况等。。微观：企业所在在地区的消消费者的收收入水平、、消费偏好好、储蓄情情况、就业程度等。。（2）政治与法法律环境:社会制度、、执政党性性质、政府府的方针、、政策、法令等。（3）社会文化化环境：居民的受教教育程度和和水平、宗宗教信仰、、风俗习惯、审美观观点、价值值观等。（4）科技环境境：与企业生生产技术直直接的、相相关的技术术发展情况况、国家对科技开开发的投资资和支持重重点、该领领域技术发发展动态和和研究开发发费用总额、技技术转移和和技术商品品化速度、、专利及其其保护情况况等。2、产业环境境分析(波特五力模模型)替代威胁行业内部现有的竞争威胁（瓜分市场场）潜在的进入者替代品供应商购买者讨价还价能能力讨价还价能能力进入威胁供应商含义义：向组织织提供资源源投入的单单位。供应商供应商分析析内容：供应商供应应能力供应商讨价价还价能力力供应商创新新能力能否按时、、按质、按按量提供所所需的产品品或服务供应商集中中或垄断程程度是否存在其其他供应渠渠道能否提供创创新性优质质材料顾客定义：：购买组织织产品或服服务的个人人或单位。。顾客需求研研究顾客价格研研究顾客—顾客作为组组织产出的的接受者是是至关重要要的，顾客客是组织生存的基基础，组织织是为满足足顾客需要要而存在的的。顾客客分分析析内内容容顾客客需需求求（（现现实实的的、、潜潜在在的的））顾客客购购买买力力顾客客对对价价格格的的敏敏感感性性买卖卖双双方方的的讨讨价价还还价价能能力力—顾客客对对组组织织是是一一个个潜潜在在的的不不确确定定性性因因素素。。现有有行行业业竞竞争争者者———在同同一一个个行行业业内内，，生生产产相相同同产产品品，，且且瓜瓜分分彼彼此此市市场场份份额额的的竞竞争争者者。。如：：余余额额宝宝与与理理财财通通快的的打打车车与与嘀嘀嘀嘀打打车车淘宝宝与与腾腾讯讯入入股股京京东东21如何何区区分分竞竞争争者者？？A公司司是是可可口口可可乐乐公公司司；B公司司是是百百事事可可乐乐公公司司；；C公司司是是一一家家大大型型奶奶制制品品企企业业，，正正准准备备进进入入碳碳酸酸饮饮料料市市场场D公司司是是一一家家非非碳碳酸酸饮饮料料生生产产企企业业替代代品品———产品品的的使使用用价价值值或或功功能能相相同同、、能能够够满满足足消消费费者者的需需要要相相同同、、在在使使用用过过程程中中可可以以相相互互替替代代的的产产品品。。问：：针针对对于于A公司司，，B、C、D公司司分分别别为为哪哪类类竞竞争争者者？？22潜在在竞竞争争者者———新参参入入企企业业的的威威胁胁。。威胁胁的的大大小小取取决决于于壁垒垒高高低低现有有在在位位企企业业的的报报复复手手段段政策策资本本竞争争者者含含义义：：在在相相同同或或同同类类业业务务中中，，向向同同一一顾顾客客群体体提提供供产产品品或或服服务务的的其其它它组组织织。。竞争争者者（（现现存存的的、、潜潜在在的的、、替替代代品品制制造造者者））竞争争者者的的分分类类行业业内内现现存存的的竞竞争争者者潜在在竞竞争争者者替代代品品制制造造者者二、、内内部部环环境境分分析析内部部环环境境分析析的的内内容容e.g.腾讯讯入入股股京京东东（一一））资资源源分分析析含义义：：能创创造造价价值值能够够获获取取企业业可可以以获获取取的的与与企企业业价价值值创创造造活活动动有有关关的的各各种种输输入入。。有形形：：可可见见、、可可量量化化无形形：：不不可可见见、、难难以以量量化化———人、、才才、、物物、、资资质质、、技技术术等等———知识识产产权权、、名名誉誉、、品品牌牌等等资源源分分析析的的内内容容主主要要包包括括：：资源源的的数数量量和和质质量量资源源的的分分布布资源源的的稀稀缺缺性性资源源的的获获取取难难度度资源源的的可可转转移移性性（二二））能能力力分分析析含义义：：资源源利用用整合合知识识技能能的分析析内内容容：：管理理能能力力经营营能能力力综合合能能力力整合合能能力力学习习与与创创新新能能力力（一一））核核心心能能力力分分析析核心心能能力力是是使使一一个个组组织织与与其其竞竞争争者者相相区区别别的的一一整整套套知知识识、、技技能能、、组组织织的的惯惯行行与与业业务务过过程程。。以上上三三个个品品牌牌中中：：如果果你你想想买买摄摄像像机机，，你你会会选选择择：：如果果你你想想买买私私人人飞飞机机，，你你会会选选择择：：如果果你你想想买买手手提提电电脑脑，，你你会会选选择择：：独特特的的竞竞争争优优势势竞争争优优势势可可持持续续两层层含含义义核心心能能力力的的有价价值值稀缺缺不可可模模仿仿NONONOYESNONOYESYESNOYESYESYES竞争争结结果果竞争争失失败败竞争争对对等等暂时时的的竞竞争争优优势势可持持续续的的竞竞争争优优势势持续续的的优胜胜的的（（能能创创造造价价值值的的））不可可迁迁移移的的不可可替替代代的的不可可模模仿仿的的持续续的的稀缺缺的的可延延展展的的核心心能能力力的的特特征征：：（二二））波波特特的的价价值值链链模模型型在价价值值链链中中，，只只有有某某些些特特定定的的价价值值活活动动才才真真正正创创造造价价值值。。企企业业需需要要在在这这些些特特定定的的战战略略环环节节上上保保持持优优势势，，形形成成核核心心竞竞争争力力。。基本本活活动动支持持性性活活动动SWOT分析析的的构构成成SWOTSOTW(weakness)(strengths)(opportunities)(threats)优势势劣势势机会会威胁胁发扬扬克服服利用用避开开内部部环环境境外部部环环境境（自自身身））SWOT分析析主主要要关关注注内内部部禀禀赋赋与与运运作作、、外外部部环环境境构构成成与特特点点，，并并强强调调企企业业的的内内外外匹匹配配与与契契合合。。–企业业内内部部分分析析重重点点考考察察企企业业的的优优势势（（Strength）与与劣劣势势（（Weakness）–企业业外外部部分分析析重重点点考考察察企企业业面面临临的的机机会会（（Opportunity）与与威威胁胁（（Threat）SWOT分析析的的精精髓髓:实现现和和保保持持企企业业内内部部资资源源与与能能力力和和外外部部环环境境机机会会与与要求求之之间间的的匹匹配配与与契契合合，，从从而而发发挥挥优优势势、、避避免免劣劣势势、、利利用机机会会、、化化解解威威胁胁。。SWOT分析析矩矩阵阵WT战略略避免免因因劣劣势势遭遭受受威威胁胁WO战略略利用用机机会会避避开开劣劣势势ST战略略利用用优优势势避避开开威威胁胁SO战略略利用用优优势势抓抓住住机机会会机会会(O)威胁胁(T)外部部环环境境优势势(S)劣势势(W)内部环境优势——S1.产品质量高2.在航天业领先先3.市场占有率高高劣势——W1.合资企业少2.生产厂仅限于于北美机会——O1.美元贬值2.航天工业增长长快威胁——T1.外国汽车进入入抢市场2.竞争对手改进进技术SO战略1.(S2,O2)2.(S1,S3,01)SW战略1.(W1,O2)建立航空合资资企业2.(S1,S5,01)在西欧建生产产厂ST战略1.(S1,S3,T1,T2)增加广告投入入WT战略1.(W2，O1)在汽车消费大大国建厂，并扩大该国市市场兼并一个航空企业增加出口凯莱斯勒公司司SWOT分析示例（三）优势与与劣势分析（（SW）（与竞争对手手的比较分析析法）（四）机会与与威胁分析（（OT）（外部环境分分析法）（五）SWOT分析（内外环境分分析法）课堂练习：假假设你要追求求你心中的女女神/男神，运用SWOT分析一下内外外环境，并拟拟定SO、WO、ST等战略。第3节战略的的制定——公司级战略——经营级战略——职能级战略一、组织整体体层次的战略略GE矩阵（了解））（一）总战略略框架总战略框架是是一种规划组组织整体行动动的指南。一般有三种基基本的类型可可供选择：增长战略收缩战略稳定战略实现总体上的的增长，紧缩当前的事事业，保持业务现状状可能原因：没有增长的能能力或机会；；管理当局对增增长不感兴趣趣；刚经历了一阵阵吉列的增长长或收缩后养养精蓄锐，等等待新的时机机。如通过引入新新产品，开辟辟新渠道、兼并、创办新新企业等（相关增长/非相关增长））如削减经营领领域、处理那那些不盈利的业务、裁员员等波士顿矩阵(BCG矩阵)该方法由波士士顿咨询公司司（BCG）提出，亦称称BCG矩阵BCG矩阵法假定：：所有公司都都有两个以上上的经营单位所组成成。由此企业业必须为经营营组合的每一一独立单位分别别制定战略。。一般用于集团团化公司（二）事业集集合矩阵现金牛单位不需资金进一一步注入盈余瘦狗单位企业包袱，清清理吉星单位需大量资金以以为潜在的未来实力投资资问号单位决定是注入资资金（向明星星转化）还是是果断放弃低高高低行业增长率市场占有率BCG分析矩阵86（三）GE矩阵BCG在20世纪70年代流行，但但也有人职责责其过于简单单。无论是横横纵坐标判断断标准，还是是四个象限处处理方式。所以通用电气气公司（GE）对BCG矩阵进行改良良，构建GE矩阵。二、事业层战战略事业层战略着着重回答在一一个特定的事事业领域中，，或者说在一一个选定的市市场中如何同同对手竞争这这样的问题。。企业的总体战战略确定后，，就需要为每每一个战略视视野单位制定定事业战略，，即为经营级级战略。（一）总成本本领先战略主导思想：以低成本取得得行业中的领领先地位，从从而具有竞争争力。——以低单位成本本提供标准化产产品如何实现低成成本：规模经济效应应压缩运营成本本监控供应商与与经销商活动动成本——节省生产、物物流等成本——节省管理、服服务等成本新方式:牧场牛将活牛装船运运输到芝加哥哥屠宰中心将牛宰杀成块块状在市场上出售售盒装牛肉传统方式:爱荷华州牛肉肉包装在牧场附近建建立大规模自自动化屠宰工工厂在工厂中加工工成盒装牛肉肉将已经包装好好的牛肉直接接送往市场除了具备以上上控制成本的的动力，还可可以通过重新新设置价值链链来降低成本本。节省了海运时时牲畜的重量量损失利用了更便宜宜的无工会组组织农村劳动动力又如：运啤酒酒（一）总成本本领先战略投资壁垒高定价灵活优点：价格走低时，，价格大同时，，投资大易忽视顾客需需求特性动态技术变化化影响大可被模仿缺点：获得更多利润润或低价取胜胜仍能生存乃至至盈利（二）差异化化战略主导思想：使企业在行业业中别具一格格，具有独特特性，并且利利用有意识形形成的差别化化，建立起差差别竞争优势势。——产品或服务与与众不同满足顾客特殊殊需求顾客愿意为此此支付高价差异包括有形差异化无形差异化——外形、功能、、设计等（“一晚一度度电”）——审美体验、心心理感受、社社会荣耀等（二）差异化化战略创新壁垒高顾客对价格不不敏感商品认知度和和忠诚度高发展空空间大大优点：：价格太太高有形差差异可可被模模仿创新差差异决决定一一切缺点：：，导致致客户户群受受限理解案案例余额宝宝VS银行定定期业业务的差异异化战战略（三））集中中化战战略主导思思想：：主攻某某个特特殊的的细分分市场场或某某一种种特殊殊的产产品。。集中化化的原原因：：缺乏资资源在在整个个行业业竞争争业务集集中化化可以以更有有效率率有效效果服服务（三））集中中化战战略目标集集中，，可集集中资资源（（服务务更好好）更熟悉悉细分分市场场、用用户等等信息息钻研、、精通通专门门技术术高度专专业化化，可可实现现规模模经济济优点：：环境适适应能能力差差，经经营风风险大大缺点：：理解案案例老人手手机三、战战略整整合成本领领先战战略集集中化化战略略差异化化战略略集集中中化战战略成本领领先战战略差差异化化战略略（DELL）四、职职能层层战略略职能层层战略略是对对组织织各个个主要要的职职能活活动领领域所所做的的规划