战略联盟案例

第五章战略联盟一、概述（一）概念战略：一个组织的长期规划；一家公司关于未来的连续计划；战略联盟（StrategicAlliance)：——两个或多个公司为了达到一定的商业目的而相互合作，达成某种协定或协议。（参见教材P127）动机：降低成本、分享技术、研究开发、进入市场、进入资本市场。（二）战略联盟的类型契约型／功能性协议：供应或采购协定、市场或销售协定技术服务协定专有技术、设计或专利许可证合作研究和开发（R&D）特许权经营管理合同股权参与（参股）：战略投资者合资企业上述类型在以下方面有差别：共同决策范围资本投入额风险、收益分担方式组织结构（三）特征互补性，协同效应战略性，长期性合作范围仅限于联盟协议、契约的规定（四）理论解释交易费用理论——战略联盟是一种介于市场和企业之间的制度安排，可降低交易费用。价值链理论——不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长；相互合作，共享价值链的某些环节，可以降低成本，增强彼此的竞争优势。价值链：二、战略联盟的运作1、挑选合作伙伴确定战略目标明确自身的能力、优势和弱点以此来确定挑选合作伙伴的标准合作伙伴应当能够带来自身所缺乏的能力，满足互补性的标准2、战略联联盟的设计计和谈判根据不同的的联盟类型型，分别设设计；谈判：教材材P135双轨谈判：：第一级别：：企业首脑脑第二级别：：业务经理理、职能专专家3、联盟的的实施和管管理互相信任注意保护自自己的商业业、技术秘秘密利益冲突问问题三、合资企企业JointVenture1、概念合资企业：：由两家或或多家企业业共同出资资，创立一一个具有自自身地位和和结构的全全新实体，，然后根据据风险共担担、利益共共享的原则则合作经营营该企业。。股权合资企企业目的：：对合资企业业运营进行行融资增加母公司司对风险的的资本承担担额2、建立合合资企业的的动机分担风险：：石油业、不不动产、影影视娱乐业业获得投资/分担投资资支出获取知识参与者寻求求获取新的的生产、营营销等技巧巧；通过“干中中学”（LearningByDoing）方式式；联营企业(JointVenture):最最合适的的转移知识识的工具；；其他动机：：增强财务或或技术能力力以进入特特定行业；；分享技术、、组织、计计划或控制制等方面的的一般性管管理技能；；获得分销渠渠道或原材材料供应；；规模经济；；低成本扩张张；获得纳税和和政策优惠惠。3、理论解解释互补性生产产：一些产品品仅仅依靠靠任何单一一要素不可可能生产出出来，需要要联合使用用多种资产产或投入品品进行生产产。互补性资产产：在生产过过程中的价价值取决于于与其他资资产或特定定技术的结结合的资产产。相对其他投投入品而言言，互补性性资产专业业性越强，，生产能力力越大，所所有者所承承担的风险险越大。要素所有者者将选择交交易成本最最低的组织织形式下列途径可可以降低交交易成本：：长期合同：：契约的不不完全性、、不确定性性对互补性资资产共同占占有（兼并并或合资企企业）下列情况下下，合资企企业较合适适：互补性生产产活动只涉涉及该企业业的部分资资产互补性资产产的服务期期较短互补性生产产所维持的的时间较短短投入要素交交换频率越越高，越可可能性产生生合资企业业。4、构建合合资企业，，4个阶段段作为战略选选择，确定定建立合资资企业；评估合资企企业是否能能实现其战战略目标选择：新领领域经营/兼并/合合资企业（（比较成本本、收益和和风险）选择合作伙伙伴：目标标兼容性；；谈判与合同同格式的选选择管理协议：：对等股权权安排、平均划分控控制权确保核心技技术的专用用权企业解散时时的资产、、技术、损损益的处置置合资企业的的管理加强沟通，，建立信任任关系利益冲突问问题：尽可可能减少市市场交叉范范围资料：Compaq、Intel之间间的纠纷Compaq是Intel最最大客户，，两公司具具有长期战战略合作关关系1994.9.Intel开始促销销芯片，使使用“IntelInside”广广告宣传Compaq认为：：Intel广告削削弱了Compaq商标的声声誉5、战略联联盟成功的的关键因素素（1）合作作伙伴应给给联盟带来来互补性的技技能、生产产能力与市市场定位；（2）合作作伙伴之间间的市场交叉应应降到最低低程度以避避免利益冲冲突；（3）合作作关系应建建立在合作作伙伴业务实力及及所有权均均衡的基础上；；（4）联盟盟必须有一一个强有力的领领导、持续的义义务和母公公司支持的的自主地位；（5）联盟盟必须建立立在合作伙伙伴之间相互信任的基础上，，而不仅仅仅依赖合同同规定的权权利与义务务；（6）处理理管理模式与与公司文化化上的分歧必必须小心谨谨慎，必须须发展有别于母公公司的一种种共同的新模式与新新文化。四、案例科龙与小天天鹅的战略略联盟2000/06/08，北京京，科龙集团与与小天鹅集集团宣布结结盟科龙董事长长王国端：：“科龙一直在在探索未来来的发展之之路，总体体有三个方方向，一是是靠自身的的力量走下下去；二是是与国外的的同行结盟盟；三是与与国内的同同行结盟。。目前，中国国的企业在在这三个方方向上均有有探索者。。海尔是以以自身力量量为主走下下去的代表表；荣事达达与美国美美泰克结盟盟，但很难难说中方现现在仍然拥拥有主导权权。与国内本行行业最有实实力的公司司结盟是科科龙战略最最合理、最最有前途的的选择。基于自身的的特点，科科龙和小天天鹅选择了了第三种道道路。主导产品的的互补性科龙：容升升冰箱、科科龙空调小天鹅：洗洗衣机双方的产品品恰好构成成了白色家家电的三大大件季节互补：：夏季产品品冰箱和冬冬季产品洗洗衣机主销售市场场区域也互互补，一为为岭南，一一为华东更重要的是是避免出现现单个企业业难以成功功的现象合作的利益益：合作到底怎怎样对双方方大有裨益益？小天鹅副总总经理徐源源：如果双双方能够实实现共同采采购，则可可能大大降降低采购成成本。一个个例子：有有一种压力力开关，从从国际上委委托别人采采购，每只只5.2美元，自己己采购3.2美元，国外外大企业的的大批量采采购价格是是2美元。合作内容：：合作由电子子商务逐步步深入双方共同发发起的B2B电子商务项项目e－DAS.com已于2000/04/19面面世；科龙电器已已入股由小小天鹅集团团发起的EASELLNK.com电子商务项项目。科龙与小天鹅已已建立电子子商务采购购系统，共共同采购原原材料、开开发市场。。这可以为为厂家节约约10％—15％的采购费费用，为供供应商增加加20％—30％的供应量量。电子商务：：最佳磨合合点，相对对务虚，既既磨合又避避免伤害。。结盟当然会会有很多困困难，但只只要大方向向对头，没没有解决不不了的困难难。尤其两个企业文文化有着共共同的特征征，一是两个企企业都比较较低调，靠靠实力取胜胜；二是两两个企业都都很稳健，，注重股东东的利益和和财务状况况。据悉，两两个企业资资产负债率率在家电行行业都是较较低的，以以不喜欢向向银行借钱钱出名的小小天鹅负债债率更只有有25%。未来合作意