现代企业人力资源管理的特点与目标

金益康新技术有限公司人力资源研究所2005年4月7日金益康人力资源管理信息系统的管理理念人力资源研究所人力资源研究所跟踪先进理念、积累经验辅助软件产品设计人力资源管理咨询阶段WordExcelPowerpoint企业文化澄清核心价值观远景使命企业文化推广方案启动会材料企业文化培训材料绩效管理体系绩效考评手册KPI指标体系核心能力、态度文件绩效考评表格人力资源管理流程薪酬管理体系薪酬管理制度福利制度工资级别系统文件职务描述体系部门组织结构岗位职务说明书职务说明书培训中期汇报职业发展、员工培训职业发展手册培训手册职业发展距阵终期汇报项目终期234…8910信息调查问题分析项目启动项目洽谈与杂志社接触项目建议书周次人力资源管理方案人力资源管理信息系统辅助实施项目培训2目录一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）3现代企业人力资源管理的理解（一）人力资源的含义（二）人力资源管理的含义（三）人力资源管理的目标（四）人力资源管理的业务4人力资源的含义数量x

质量

人数、能力投入水平现代企业人力资源的含义有三个层次：一定数量的员工每一位员工具有适合岗位工作的能力员工将自身蕴含的能力投入到工作上5人力资源管理的含义数量x

质量

人数、能力投入水平科学化现代企业人力资源管理的含义：对人力资源进行配置、培养和激励6人力资源管理的目标数量x

质量

人数、能力投入水平科学化提高员工素质激发员工生产力提高人力资源管理水平辅助企业战略提高企业竞争力7人力资源管理的业务数量x

质量

人数、能力投入水平科学化人力资源规划招聘与选拔开发与培训

劳动合同、劳动争议

考勤、休假

员工离职处理岗位分析和评价薪酬福利管理绩效考核管理人力资源管理战略以人为本全员参与8目录一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）9现代企业人力资源管理的特点（一）企业发展战略需要人力资源管理战略支持（二）非常重视岗位研究（三）绩效考核工作客观量化（四）薪酬管理科学化（五）以人为本（六）全员参与管理附：人力资源规划、招聘、培训10（一一））企企业业发发展展战战略略需需要要人人力力资资源源管管理理战战略略的的支支持持————怎怎么么做做？？企业业发发展展战战略略人力力资资源源管管理理战战略略数据据积积累累指标标计计算算和和分分析析横向向纵纵向向比比较较人力力资资源源规规划划制度度体体系系11（一一））企企业业发发展展战战略略需需要要人人力力资资源源管管理理战战略略的的支支持持————问问题题指标标计计算算和和分分析析：：缺乏乏指指标标计计算算和和分分析析工工具具数据据积积累累：：采采集集困困难难、、数据据量量大大、、载载体体容容易易破破损损、、没有有积积累累数据指

标员工数量——员工总数、总公司人员数量、管理人员数量、业务人员数量、行政人员数量，各学历层次人员数量、退休人员数量、辞职人员数量、淘汰人员数量薪酬福利费用——工资项目，主要有工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；基金项目，主要有劳动保险福利基金、基本养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、日常教育基金、工会基金等；其他项目，主要有菲奖励基金、其他社会费用等人力资源管理费用——招聘的广告费、招聘会经费、高校奖学金；工资水平市场调查的调研费；人员测评的测评费；培训的教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）；公务出国的护照费用、签证费；调研的专题研究会议费用、专业协会会员费用、劳动合同的签证费；员工辞退的补偿费；残疾人安置的残疾人就业保障金；劳动纠纷的法律咨询费；办公业务的办公用品费与设备投资企业数据——营业收入、营业支出、税前利润人力资源调查数据——员工满意度调查数据人力资源数量和结构指标：总公司占全员比例＝总公司人数÷员工总数各类人员数量比例＝各类人员数量÷员工总数各学历人员数量比例＝各学历人员数量÷员工总数人力资源流动性指标：退休率＝退休人数÷年初员工总数辞职率＝辞职人数÷年初员工总数淘汰率＝淘汰人数÷年初员工总数人力资源成本指标：人力资源费用的经济性=薪酬福利费用÷营业收入人力资源费用的控制性=薪酬福利费用÷营业支出员工收入构成比例=基金项目÷工资项目人力资源产出指标：人均营业收入＝营业收入÷员工总数人均税前利润＝税前利润÷员工总数人力资源状态指标：员工满意度12（二二））非非常常重重视视岗岗位位研研究究————为为什什么么？？岗位研究提供业务指标使薪酬反映岗位差别设计培训规范改进工作和环境提供岗位工作内容和人员要求信息，解决了员工招聘、录用、考评、晋升、调配业务的指标难题，提高人力资源管理的科学性提供岗位难易和重要程度的信息，有助于制定能反应劳动特点和差别的薪酬、福利和奖励制度，有效的调动核心岗位员工的积极性主要做工作研究，有助于改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件提供人员素质能力要求信息，辅助设计科学合理的岗位培训规范，提高对员工培训的针对性和实用性岗位位研研究究是是人人力力资资源源管管理理各各项项业业务务的的基基石石。。岗位位研研究究包包含含：：岗岗位位调调查查、、岗岗位位分分析析、、岗岗位位评评价价只要要把把这这个个基基础础打打好好了了，，可可以以说说人人力力资资源源管管理理的的一一切切工工作作都都可可以以做做到到有有根根有有据据，，规规范范化化的的管管理理就就可可以以实实现现。。13（二二））非非常常重重视视岗岗位位研研究究————怎怎么么做做？？岗位位研研究究是是人人力力资资源源管管理理的的基基础础，，包包括括横横向向和和纵纵向向两两个个维维度度理清清流流程程组织织结结构构明确确部部门门职职责责定岗岗定定编编职务务说说明明书书横向向为为职职务务资资料料体体系系，，描描述述了了岗岗位位的的主主要要工工作作信信息息工作作规规范范/操操作作规规程程工作作报报告告标标准准工作作计计划划标标准准岗位位培培训训教教材材公共共职职务务资资料料纵向向描描述述了了信信息息沟沟通通的的层层级级14（二二））非非常常重重视视岗岗位位研研究究————问问题题岗位位分分析析和和岗岗位位评评价价由由于于工工作作量量庞庞大大，，企企业业工工作作流流程程或或组组织织结结构构调调整整时时，，这这些些基基础础性性工工作作不不能能及及时时更更新新，，因因此此对对其其他他业业务务的的支支持持作作用用不不大大；；即使使人人力力资资源源管管理理部部门门投投入入大大量量精精力力更更新新这这些些基基础础性性工工作作，，但但是是由由于于缺缺乏乏信信息息共共享享的的渠渠道道，，岗岗位位研研究究的的结结果果信信息息不不能能被被招招聘聘业业务务、、考考核核晋晋升升业业务务和和薪薪酬酬发发放放业业务务共共享享，，而而使使得得这这些些基基础础性性工工作作的的价价值值不不能能得得到到有有效效发发挥挥。。总体体来来看看，，主主要要是是由由于于缺缺乏乏岗岗位位信信息息管管理理手手段段，，才才导导致致岗岗位位研研究究工工作作负负担担重重，，更更新新困困难难，，价价值值无无法法发发挥挥。。15（三三））绩绩效效考考核核工工作作客客观观量量化化————怎怎么么做做？？考核项目指标标准要求：与岗位工作密切相关数量不宜过多，少而精具体明确、可测量业绩考核（部门/各人）销售额完成率（m）=实际完成量/计划量100分：m≥

%，

明显超额完成90分：

%≤m<

%，

超额完成80分：m=100%，

完成考核标准60分：

%<m≤

%，

低于考核标准40分：m≤

%，

明显低于

胜任能力考核计划和执行——准确性1分：由于不严格认真，导致出现疏漏，并没有及时补救2分：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生八大类33种工作能力16（三三））绩绩效效考考核核工工作作客客观观量量化化————问问题题表格格式式样样多多样样化化考核核方方法法多多样样化化考核核方方式式多多样样化化工作作量量大大，，绩绩效效管管理理体体系系复复杂杂，，人人力力资资源源部部门门负负担担重重直接接上上级级考考核核360度度考考核核结果果导导向向型型考考核核法法，，例例如如目目标标管管理理法法、、直直接接指指标标法法行为为导导向向型型考考核核法法，，例例如如行行为为锚锚定定法法、、关关键键事事件件法法根据据考考核核方方法法为为不不同同岗岗位位设设计计的的指指标标和和标标准准体体系系量量大大人员业绩考核胜任能力考核管理表1－1表1－2行政表2－1表2－2销售表3－1表3－2运输表4－1表4－217（四四））薪薪酬酬管管理理科科学学化化————怎怎样样做做？？薪酬酬结结构构薪酬酬级级别别员工工层层部门门经经理理层层高管管层层固定定工工资资业绩绩工工资资年终终奖奖金金其它它薪酬酬管管理理特特征征1对外外具具有有竞竞争争性性：：同同行行业业薪薪酬酬水水平平调调查查薪酬酬管管理理特特征征3对员员工工具具有有激激励励性性：：通通过过合合理理分分配配薪薪酬酬结结构构保保证证激激励励有有效效性性确定定业业绩绩工工资资与与考考评评成成绩绩比比例例关关系系确定定年年终终奖奖金金与与年年底底效效益益比比例例关关系系薪酬酬体体系系一一览览图图薪酬酬管管理理特特征征4对成成本本有有控控制制对人工成成本指标标进行核核算，并并与企业业收入对对比分析析薪酬管理理特征2对内具有有公正性性：通过过计点职职务分析析法使薪薪酬要反反映员工工岗位价价值18（四）薪薪酬管理理科学化化——问问题岗位工资资比照计计算绩效工资资公式计计算工资帐套套多样薪酬计算算和发放放繁琐复杂杂计算复杂杂发放复杂杂当每一期期的绩效效考核成成绩出来来时，需需要：针对每一一个员工工查询绩绩效考核核分数将绩效考考核分数数输入，，通过公公式计算算岗位一级。。。。总经理5000。。。。副总经理4000。。。。部门经理3000。。。。项目负责2000。。。。业务员1000。。。。当员工岗岗位发生生变动时时，需要要：查询员工工岗位变变动情况况比照岗位位工资表表输入岗岗位变动动员工的的岗位工工资岗位工资资表19（五）以以人为本本——怎怎么做？？人员类别别开发机制制薪酬体系系核心岗位位非核心人人员一般只进进行与本本职工作作相关的的培训，，即岗位位培训，，包括知知识、技技能等设计工作作手册，，进行手手册使用用的培训训多技能培培训多表扬、、多鼓励励，提高高员工认认同感对他的工工作予以以承认设计有针针对性的的激励模模式，比比如：奖奖金、表表彰等非核心岗岗位操作性培培训这些人需需要具备备基本的的技能，，不需要要组织再再针对技技能进行行培训基于合同同的管理理如果不能能完成任任务就解解除雇佣佣关系采取一定定的激励励方式来来提高绩绩效核心岗位位核心人才才设计定制制的培训训计划，，挖掘潜潜力重点培养养根据职业业规划，，培训未未来岗位位所需要要的业务务技能和和能力侧重于采采取长期期激励短期激励励与业绩绩挂勾采用符合合他们特特点的薪薪酬和福福利组合合职业通道个性化管管理：针针对不同同类型的的员工采采用不同同的人力力资源管管理手段段20（五）以以人为本本——精精细化管管理员工岗位业务：培培训ABCDA1B2C2D3ABC：：一个岗位位有多位位员工，，如销售售代表；；D：一个岗位位有一位位员工，，如部门门经理A1：入职培训训；B2、C2：岗位培训训；D3：职业规划划培训精细化的的培训管管理。21（五）以以人为本本——问问题对于集团团化、地地区分布布范围广广的企业业管理幅度度大个性化管管理成为为负担个性化管管理无法法实现22（六）全全员参与与管理———怎么么做？人力资源源管理者者角色变变化：由由权力部部门变为为提供咨咨询和服服务的部部门授权：HR部门将人人力资源源管理职职权下放放到部门门和员工工信息沟通通：部门经理理与员工工之间沟沟通———绩效指指标和考考核结果果员工与HR部门沟通通——薪薪酬福利利、劳动动合同、、考勤等等部门经理理与HR部门沟通通——绩绩效管理理等人力力资源管管理业务务咨询和和指导23（六）全全员参与与管理———问题题没用系统统化的、、统一的的信息沟沟通平台台信息沟通通不准确确、不及及时、繁繁琐24附：人力力资源规规划———信息管管理人力资源源供给分分析人力资源源信息库库内部：员员工信息息管理外部：简简历信息息管理人力资源源需求分分析人力资源源编制信信息管理理动态更新新具有预见见性人力资源源供求平平衡内部招聘聘外部招聘聘25附：人力力资源招招聘———信息、、流程管管理招聘需求求征集招聘标