现代企业管理理念方法与技术

第8章人力资源管理现代企业管理——理念、方法、技术邬适融主编微软的启示

发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60-80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。

8.1人力资源规划8.1.1人力资源规划的分类8.1.2人力资源规划的制定8.1.3人力资源需求预测8.1.4人力资源供给预测8.1.1人力资源规划的分类

人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。人力资源规划主要可分为两大类：

总体规划总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。

业务规划业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。

8.1.2人力资源规划的制定1．人力资源规划的制定程序

人力资源规划的制定程序一般可分为四个阶段：

（1）分析预测阶段主要是收集信息，分析资料，作出预测（2）确立目标阶段目标分为“硬性”与“软性”两种

（3）实施规划阶段企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应的行动计划来确保达到人力资源目标（4）控制评价阶段主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价

2．人力资源总体规划与业务性规划的制定（1）人力资源总体规划的制定①与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明

②有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明

③内外部人力资源需求与供给预测

④在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施

（2）人力资源业务性规划的制定人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等

。8.1.3人力资源需求预测人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法:1．德尔菲法

这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以10～15人为宜。2．总体需求结构分析预测法

总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T

公式中

NHR

--在未来一段时间内所需要的人力资源数

P

--现有的人力资源数

C

--未来一段时间内需要增减的人力资源数

T

--由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数

例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。

NHR=300+100-25=375人

3.人力资源成本分析预测法

这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法其公式为：

公式中：NHR—未来一段时间内需要的人力资源数

TB—未来一段时间内人力资源预算总额

S—目前的人均工资

BN—目前的人平均奖金

W—目前的人平均福利

O—目前的人平均其它支出

α%—计划年人力资源成本增加的平均百分数T—未来一段时间的年限

NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。

NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）4.趋趋势势方方程程分分析析法法趋势势方方程程分分析析法法是是采采用用统统计计方方法法预预测测人人力力资资源源需需求求的的一一种种技技术术。。该该方方法法主主要要是是以以过过去去的的变变化化为为根根据据来来预预测测未未来来变变化化趋趋势势的的一一种种方方法法，，它它的的运运用用需需要要掌掌握握大大量量的的历历史史数数据据的的资资料料，，并并建建立立合合适适的的数数学学模模型型。。当当人人力力资资源源的的历历年年数数据据呈呈较较有有规规律律的的近近似似直直线线趋趋势势分分布布时时，，可可用用最最小小平平方方法法求求出出直直线线趋趋势势方方程程,来预预测测未未来来的的人人力力资资源源需需求求。。例如如：：某某公公司司过过去去10年年来来的的人人力力资资源源数数据据如如表表8-1所所示示：：表8-1年度t12345678910人数y500480490510520540560550580620假设设今今后后公公司司仍仍保保持持这这种种发发展展趋趋势势，，试试预预测测今今后后第第三三年年，，第第五五年年所所需需人人数数根据据第第三三章章““趋趋势势方方程程””中中最最小小平平方方法法原原理理的的叙叙述述，，趋趋势势方方程程的的系系数数由由式确确定定：：求得得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来来第第三三年年所所需需人人数数y=465.98+12.55××(10+3)≈≈630人未来来第第五五年年所所需需人人数数y=465.98+12.55××(10+5)≈655人8.1.4人人力力资资源源供供给给预预测测供给给预预测测主主要要是是了了解解企企业业是是否否能能得得到到足足够够的的人人员员去去满满足足需需要要。。首首先先要要做做的的是是企企业业内内部部人人员员供供给给预预测测，，若若内内部部供供给给不不足足，，则则要要考考虑虑外外部部人人员员的的供供给给状状况况。。1．．人人力力资资源源内内部部供供给给预预测测（1））管管理理人人员员接接替替图图（2））内内部部员员工工流流动动可可能能性性矩矩阵阵图图（3））马马尔尔可可夫夫分分析析矩矩阵阵图图2．．人人力力资资源源外外部部供供给给预预测测1．．人人力力资资源源内内部部供供给给预预测测根据据企企业业内内部部人人员员的的信信息息来来预预测测可可供供的的人人力力资资源源以以满满足足未未来来人人事事变变动动的的需需求求。。常常用用的的预预测测方方法法有有以以下下几几种种：：（1））管管理理人人员员接接替替图图这种种方方法法是是对对现现有有管管理理人人员员的的状状况况进进行行调调查查评评价价后后，，列列出出未未来来可可能能的的管管理理者者人人选选，，又又称称为为管管理理者者继继承承计计划划。。该该方方法法是是对对主主要要管管理理者者的的总总的的评评价价：：如如主主要要管管理理人人员员的的现现有有绩绩效效和和潜潜力力，，发发展展计计划划；；所所有有接接替替人人员员的的现现有有绩绩效效和和潜潜力力；；其其他他关关键键职职位位的的现现职职人人员员的的绩绩效效、、潜潜力力及及对对其其评评定定意意见见。。图图8-1所所示示为为一一典典型型的的管管理理人人员员接接替替图图例例。。职位总经理现任刘(46岁)A/2接替人王(40岁)B/2现职生产经理职位生产经理财务经理人事经理销售经理现任王(40岁)B/2高(48岁)B/3姚(45岁)C/2吴(35岁)C/1接替人张(41岁)A/2徐(38岁)B/2鲁(40岁)B/1现职生产副经理财务主管人事主任图8-1管管理理人员员接替替图（2））内部部员工工流动动可能能性矩矩阵图图企业内内部员员工每每年都都在流流动，，人力力资源源管理理部门门先要要了解解员工工的流流动趋趋势，，就可可能知知道人人力资资源内内部可可能的的供应应数量量，如表8-2所示示。表8-2中中，工工作级级别（（或岗岗位））从A到I降序序排列列，其其中A最高高，I最低低。它它实际际是员员工流流动调调查图图。表表中的的数字字是该该岗位位现有有人员员与应应有人人员的的百分分比，，例如如：AA为为1.00，是是指这这个时时间段段内，，最高高工作作级别别的人人员未未流动动；BB为为0.80，是是指这这个时时间段段内，，这个个级别别的人人员留留住80%，其其中15%晋升升到A岗位位，5%流流出企企业；；以此此类推推。从从矩阵阵图中中可以以看出出员工工流动动的趋趋势，，例如如，I岗位位上流流走的的人最最多，，占30%，其其次是是E岗岗位，，占10%；D岗位位只有有晋升升，没没有降降级；；G和和F两两岗位位晋升升比例例较大大，但但有降降级。。工作级别终止时间流出总量ABCDEFGHI起始时间A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表8-2内内部部员工工流动动可能能性矩矩阵图图（3））马尔尔可夫夫分析析矩阵阵图马尔可可夫分分析矩矩阵图图的上上半部部分与与流动动可能能性矩矩阵完完全相相同，，只是是多了了下半半部分分的现现任者者应用用矩阵阵。如如表8-3所示示：流动可能性矩阵终止时间ABCD流出起始时间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵原有员工数ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工数5551494829表8-3马马尔尔可夫夫分析析矩阵阵图2．人人力资资源外外部供供给预预测当内部部供给给不能能满足足需求求时就就有必必要寻寻找外外部供供给的的资源源，影影响人人力资资源外外部供供给的的因素素一般般有以以下几几种：：（1））劳动动力市市场或或人才才市场场。劳劳动力力市场场或人人才市市场的的变化化，能能反映映人力力资源源供给给的数数量和和质量量，反反映求求职者者对职职业的的选择择，反反映当当地经经济发发展的的现状状与前前景等等。（2））人口口发展展趋势势。从从我国国人口口发展展情况况看，，以下下变化化趋势势必将将影响响人力力资源源供给给的预预测：：如人人口绝绝对数数增长长较快快，人人口老老龄化化，男男性人人口的的比例例增加加，沿沿海地地区和和城市市人口口的比比例增增加等等。（3））科学学技术术发展展。科科学技技术的的发展展对组组织人人力资资源供供给有有以下下影响响：如如掌握握高科科技的的白领领员工工需求求量增增大，，办公公自动动化普普及使使中层层管理理人员员大规规模削削减，，特殊殊人才才相对对短缺缺，第第三产产业人人力资资源需需求量量逐渐渐增加加等。。8.2工工作分分析与与工作作设计计8.2.1工工作分分析的的程序序8.2.2工工作分分析的的方法法8.2.3工工作说说明书书和工工作规规范8.2.4工工作设设计8.2.1工工作分分析的的程序序工作分分析即即职务务分析析，是是对企企业中中各项项职务务的工工作内内容、、规范范、任任职资资格、、任务务与目目标进进行描描述和和研究究的一一项管管理活活动与与制定定具体体的职职务说说明的的过程程。工作分分析是是一项项政策策性和和技术术性都都很强强的评评价工工作过过程，，大致致可分分为以以下四个阶阶段：1．准准备阶阶段2．调调查阶阶段3．分分析阶阶段4．完完成阶阶段1．准准备阶阶段准备阶阶段的的主要任任务是组织织人员员到基基层去去了解解基本本情况况，确确定工工作分分析的的样本本，建建立联联系，，设计计调查查方案案并明明确调调查方方法。。具体体工作作如下下：（1））建立立工作作分析析小组组（2））明确确工作作分析析的目目的（3））确定定调查查方法法，设设计调调查方方案（4））掌握握分析析工作作的基基本情情况（5））向有有关人人员进进行宣宣传和和解释释（6））确定定调查查和分分析对对象的的样本本2．调调查阶阶段调查阶阶段主要任任务是对整整个工工作过过程、、工作作环境境、工工作内内容和和工作作人员员等各各个方方面做做一个个全面面调查查。具具体有有以下下几项项工作作：（1））编制制各种种调查查问卷卷和提提纲。。（2））综合合运用用各种种调查查方法法进行行实地地调查查。（3））有针针对性性地收收集相相关工工作的的特征征及所所需的的各种种数据据。。（4））重点点收集集工作作人员员必须须的特特征信信息。。（5））要求求被调调查的的员工工对各各种工工作特特征和和人员员特征征的发发生率率和重重要性性作出出等级级评定定。3．分分析阶阶段分析阶阶段的的主要任任务是对各各种不不同岗岗位的的工作作特征征、人人员特特征的的调查查结果果进行行深入入全面面的分分析和和总结结。具具体工工作如如下：：（1））仔细细审核核已收收集到到的各各种信信息。。（2））以创创新精精神分分析现现状，，尽可可能地地发现现有关关工作作人员员在目目标工工作中中存在在的问问题。。（3））归纳纳总结结出工工作分分析的的要点点，包包括关关键岗岗位的的职责责、任任务、、工作作关系系、职职务范范围等等。（4））针对对工作作分析析提出出的问问题，，提出出改进进建议议，重重新划划分工工作范范围、、内容容、职职责，，确保保所提提出的的问题题都能能得到到解决决。4．完完成阶阶段完成阶阶段的的主要任任务就是根根据所所收集集的信信息和和调查查的结结果，，综合合提出出工作作描述述和工工作规规范，，并制制定职职务说说明书书（或或工作作说明明书、、工作作标准准），，报高高层领领导批批准作作为正正式文文件下下达。。8.2.2工工作分分析的的方法法工作分分析作为研研究和和描述述工作作的过过程，，主要要确定定收集集哪些些信息息，怎怎样收收集，，如何何进行行工作作描述述等。。常用用的工工作分分析方方法有有以下下几种种：1．访访谈法法2．问问卷法法3．实实地观观察法法4．关关键事事件法法1．访访谈法法工作分分析者者通过过访谈谈有关关工作作人员员或主主管人人员以以了解解工作作的特特点和和要求求，从从而取取得详详细全全面的的工作作分析析资料料。（1））访谈谈的形形式：：①个人人访谈谈：对对员工工个人人进行行访谈谈。②群体体访谈谈：对对从事事同种种工作作或相相近工工作的的群体体进行行访谈谈。③管理理人员员访谈谈：对对了解解所分分析对对象的的主管管人员员进行行访谈谈。（2））访谈谈的内内容：：①工作作内容容：员员工为为了完完成此此项工工作，，必须须从事事哪些些与工工作有关的的活动动。②工作作地位位：该该工作作在组组织中中的关关系及及上下下属职职能的的关系系。③绩效效标准准：以以何种种绩效效标准准来评评估该该项工工作的的完成成情况况。④工作作背景景：包包括工工作的的物理理环境境、社社会环环境等等。⑤任职职资格格：工工作本本身对对承担担工作作的人人的知知识、、技能能及个个性特征方方面的的要求求。2．问问卷法法问卷法法是依据据工作作分析析的目目的、、内容容等要要求，，以标标准化化问卷卷的形形式列列出一一组任任务或或行为为，要要求调调查对对象对对各任任务或或行为为的出出现频频率、、重要要程度度、难难易性性以及及与整整个工工作的的关系系等打打分，，然后后再经经过整整理归归纳，，从中中提取取所需需的信信息。。使用用问卷卷法获获取工工作信信息有有以下下二种形形式：（1））工作作日志志法工作日日志法法是依依照时时间顺顺序记记录工工作过过程，，然后后经过过分析析整理理，取取得所所需工工作信信息的的一种种信息息提取取方法法。（2））职务务调查查法职务调调查法法是根根据工工作分分析的的目的的、内内容等等编写写结构构性调调查问问卷，，由工工作执执行者者填写写并经经过收收集整整理而而获得得工作作信息息的方方法。。3．实实地观观察法法实地观观察法法是分析析人员员在工工作场场所对对员工工的工工作过过程实实地观观察和和详细细记录录，然然后再再系统统分析析工作作流程程和工工作方方法，，找出出其不不合理理之处处。实地观观察法法的优点是：可可以更更为直直接全全面地地了解解工作作过程程，还还可以以获得得一些些隐含含的信信息，，观察察所获获得信信息一一般比比较客客观和和准确确，能能够为为工作作分析析提供供可靠靠的依依据。。缺点点是：：对工工作周周期长长和主主要是是脑力力劳动动的工工作不不适宜宜采用用该方方法，，仅仅仅适用用于从从事重重复性性劳动动的操操作性性工作作。例例如保保安、、流水水线操操作工工等。。4．关关键事事件法法关键事事件是指使使工作作成功功或失失败的的特别别有效效或无无效的的工作作行为为及事事件。。它要要求管管理人人员、、普通通员工工或其其他熟熟悉该该工作作的人人员记记录工工作行行为中中的关关键事事件，，包括括导致致事件件发生生的原原因和和背景景，员员工的的特别别有效效或无无效行行为的的特征征现象象、关关键行行为的的后果果、员员工能能否支支配或或控制制上述述后果果等。。当大大量的的关键键事件件收集集起来来以后后，，对其其进行行归纳纳整理理，分分析其其发生生的频频率，，重要要程度度及对对任职职者的的能力力要求求，并并从中中总结结出工工作的的关键键特征征和行行为要要求。。关键事事件法法的优点是：可可以揭揭示工工作的的动态态信息息，有有助于于确定定选拔拔和任任用的的标准准及开开发培培训方方案的的主要要内容容。缺缺点是是：收收集归归纳事事件并并进行行分析析需投投入大大量时时间，，可能能会遗遗漏一一些不不显著著的工工作行行为。。8.2.3工工作说说明书书和工工作规规范工作分分析一一般包包括两两个方方面的的内容容：界界定工工作的的具体体特征征；明明确工工作对对工作作者的的各种种要求求。前前者称称为工工作说说明，，后者者称为为工作作规范范。1．工工作说说明书书2．工作作规范1．工作作说明书书工作说明明书是描述有有关工作作特征和和环境特特性的规规范性文文件。它它明确地地标识出出员工实实际在做做什么，，如何做做以及在在什么条条件下做做等内容容。表8-4简简单的工工作说明明书职位：人事助理职等：七部门：人力资源部职务编号：1176-912日期：2004.年5月21日工作概要：负责组织人力资源开发与管理的具体业务工作说明1、人员招募与岗前培训实务2、为新增职位制定工作说明书3、人事资料登记、整理与统计4、人事规章拟订5、人员之任免、调动、绩效评价、薪资管理等事项办理6、员工保险、退保和理赔事宜7、监督保健工作的开展8、研究、开发和执行就业关系方面的计划工作条件和物理环境：85%以上时间在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无严重噪音；有外出要求，一年中有5-10%的工作时间出差在外；工作地点本市。社会环境：直接上级是人事经理，需要经常交往的部门是生产部，投资咨询部，财务部，可参加俱乐部等项活动。2．工作作规范工作规范范是对一定定工作所所需的任任职资格格与条件件的确认认，是工工作分析析的重要要结果之之一。如如果说工工作说明明书专注注于研究究某项工工作自身身的构成成，则工工作规范范更关心心完成此此项工作作所必须须的条件件。1、职务名称销售经理2、直接上级职位总经理3、所属部门销售部

4、分析人员________5、批准人____________１.学历与资历要求：大学本科文化程度，从事销售工作5年以上２.知识要求：具有（销售类课程）等经济门类的基础知识。具有网络技术、决策技术、管理信息、计算机技术等现代管理知识。熟悉各项经济技术指标体系的编制、计算和考核办法。熟悉企业的销售政策及方法。３.能力要求：具有较强的组织领导能力。具有综合分析、判断和决策能力。具有较强的公关能力。具有较强的文字表达和语言表达能力。４.生理要求：身体健康，精力充沛。表8-5简简单工工作规范范样本8.2.4工工作设计计工作设计计是指为了了有效地地达到组组织目标标，而采采取的满满足员工工个人需需要有关关的工作作内容、、工作职职能和工工作关系系的设计计。随着着科学技技术的发发展，设设备自动动化程度度越来越越高，企企业在进进行工作作设计时时开始重重视人的的因素。。工作设设计的方方法主要要有以下下几种：：1．工作作专业化化2．工作作轮换制制3．工作作扩大化化4．工作作丰富化化1．工作作专业化化工作专业业化是通过对对工作的的动作研研究和时时间研究究，把工工作分解解为许多多单一化化、标准准化的工工作内容容和工作作程序，，然后对对员工进进行分工工与培训训，以提提高工作作效率。。在工业业生产中中，流水水作业生生产线就就是工作作专业化化的某种种体现。。工作专专业化是是工作设设计发展展的第一一阶段。。工作专业业化的优点：可以把把工作分分解为许许多单一一、标准准的工作作内容和和工作程程序，对对员工的的要求比比较低，，可以降降低工资资成本，，减少费费用开支支；可以以提高员员工的工工作熟练练程度，，有利于于提高工工作效率率；可以以制定标标准的工工作内容容和工作作程序，，有利于于组织内内部的严严格管理理，有利利于对每每个员工工的考核核。但是是工作专专业化也也有缺点点：由于于采用高高度的、、过分的的专业化化，使每每个员工工所承担担的工作作变得简简单、枯枯燥和单单调，从从而产生生对工作作的厌烦烦和不满满，会出出现一些些消极对对抗的行行为，如如缺勤或或离职。。2．工作作轮换制制企业为了了解决员员工对高高度专业业化的不不满情绪绪，有时时也可以以在允许许的条件件下，以以一专多多能为目目标，采采用工作作轮换的的办法。。工作轮换换就是在在不影响响工作秩秩序的前前提下，，员工可可以从一一个岗位位换到另另一个岗岗位，以以解决工工作专业业化带来来的员工工中存在在的厌烦烦情绪，，提高工工作效率率。图8-2表表示工作作轮换的的基本过过程。工作轮换换制不仅适用用高度专专业化的的流水线线操作工工人，同同样也适适用于管管理人员员。对于于管理人人员进行行轮换是是一种学学习培训训过程，，在工作作轮换过过程中，，管理人人员可以以增加对对企业全全面的了了解并积积累经验验，协调调他们的的人际关关系，为为以后晋晋升做好好准备。。图8-2工工作轮轮换示意意图员工A员工B员工C员工D时间1↓↓↓↓岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁↗↘轮换↗↘轮换↗↘轮换↗↘轮换员工D员工A员工B员工C时间2↓↓↓↓岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁3．工作作扩大化化工作扩大大化是在不影影响工作作秩序和和可能的的前提下下，在员员工之间间横向扩扩大工作作范围，，使一个个员工除除了承担担本岗位位的工作作外，还还可部分分地承担担相邻岗岗位的工工作。图图8-3表示工工作扩大大化的基基本原理理。工作扩大大化并未未改变员员工的工工作性质质，因此此在处理理与安排排上必须须注意不不能让员员工长期期处于这这种状态态，否则则就会有有人批评评说，工工作扩大大化只是是使员工工做更多多工种的的工作，，并为企企业提供供裁减员员工的机机会。员工A员工B员工C员工D扩大化前↓↓↓↓岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁

员工A员工B员工C员工D扩大化后↓↓↓↓岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁图8-3工工作扩扩大化示示意图4．工作作丰富化化工作丰富富化的理论基基础是赫赫茨伯格格的双因因素理论论。这一一理论认认为：当当工作中中缺乏保保健因素素时，员员工会产产生不满满情绪，，而保健健因素增增加时，，员工的的不满情情绪虽然然会被消消除，但但并不会会产生对对员工的的激励。。当涉及及工作内内容本身身的激励励因素（（如工作作的挑战战性、自自主性、、责任性性、成就就感等））增强时时，就会会提高对对员工的的激励水水平，使使员工能能获得较较高的工工作绩效效。工作丰富化着着眼于纵向扩扩大工作范围围，从而丰富富工作内容。。具体方法有有：创造与产产品消费者接接触的机会，，让员工了解解并尽快满足足用户的需求求；在工作设设计中留出机机动岗位，使使员工能自行行安排工作进进度；实行弹弹性工作制，，增加灵活性性，提高工作作生活质量；；组合工作任任务，使员工工能从头到尾尾装配一个完完整的产品等等。工作丰富化为为员工提供较较多的激励和和满意的机会会，可以使员员工提高工作作效率，减少少厌烦不满的的情绪，减少少员工的跳槽槽和缺勤，从从而提高整个个组织的效率率。当然工作作丰富化在实实施过程中，，必须要支付付更多的报酬酬，增加培训训经费，从而而增加经费的的开支。8.3绩效效考评8.3.1绩绩效考评的的作用8.3.2绩绩效考评的的内容8.3.3绩绩效考评的的方法8.3.4绩绩效考评的的实施8.3.1绩绩效考评的的作用所谓绩效考评，就是根据人人事管理的需需要，考评员员工的工作结结果及影响其其工作结果的的行为，表现现和素质特征征的活动。绩效考评作为为人力资源管管理的一个职职能，为各项项人事决策提提供客观依据据，其主要作作用如下：1．为员工薪薪酬管理提供供依据2．为员工职职务调整提供供依据3．为员工培培训提供依据据4．为员员工奖惩提供供依据5．能帮助和和促进员工自自我成长6．．能改进管理理者与员工之之间的关系1．为员工薪薪酬管理提供供依据绩效考评为每每一位员工得得出一个考评评结果，这个个考评结果不不论是描述性性的，还是量量化的，都可可以作为员工工的薪酬调整整和奖金发放放的重要依据据。由于考评评结果是公开开的，要获得得员工的认同同，因此以它它作为依据是是有说服力的的。2．为员工职职务调整提供供依据员工的职务调调整包括晋升升、降职、调调岗，甚至辞辞退。绩效考考评的结果会会客观地对员员工是否适合合该岗位作出出明确的评判判。基于这种种评判而进行行的职务调整整，往往会让让员工本人和和其他员工接接受和认同。。3．为员工培培训提供依据据有效的员工培培训必须针对对员工目前的的行为、绩效效及素质同其其职务规范、、组织发展要要求方面的差差距进行，以以确定培训目目标、内容及及方式。这样样可以发现员员工的长处与与短处、优势势与劣势，从从而制定具体体的培训计划划。4．为员工奖奖惩提供依据据为了真正地鼓鼓励员工向优优秀者学习，，防止不负责责任的现象蔓蔓延，要对忠忠于职守、踏踏实工作、成成绩优秀者给给予精神或物物质的奖励，，对不负责任任、偷工减料料、绩效低劣劣者给予惩戒戒。对员工绩绩效考评的结结果则是管理理者执行奖惩惩的重要依据据。5．能帮助和和促进员工自自我成长员工在工作中中取得成绩和和进步，通过过绩效考评，，得到组织的的承认和主管管的肯定，可可以更好地激激励其发挥技技能和潜力。。员工如存在在不足和缺点点，可以通过过绩效考评来来促使其认识识到自己的差差距，以起到到鞭策的作用用。6．能改进管管理者与员工工之间的关系系在绩效考评活活动中，主管管将考核与测测评的情况，，通过面谈和和其他途径，，向员工反馈馈，并听取员员工的反应和和看法，了解解彼此对对方方的工作期望望，从而促进进管理者与员员工之间的沟沟通，进一步步融洽双方的的工作关系。。8.3.2绩绩效考评的的内容绩效考评的具具体内容取决决于绩效考评评活动的目的的。在企业中中绩效考评的的典型做法是是围绕员工的的德、能、勤勤、绩四个方方面内容来进进行考评。德：主要是指员员工的道德品品质、思想觉觉悟、政治倾倾向、价值取取向等。能：主要指员工工从事工作的的实际能力，，包括技能、、学识、智能能和体能等。。勤：主要是指员员工的工作态态度和表现，，包括出勤率率、纪律性、、干劲、主动动性等。绩：主要是指员员工的工作效效率及效果，，包括员工完完成工作的数数量、质量、、速度、效益益等。绩与德德、能、勤之之间有着内在在的因果关系系，绩是作为为企业对员工工的最终期望望，是考评的的根本内容。。在国外，一些些企业的绩效效考评主要围围绕三大方面面：个人特征征（包括技能能、能力、素素质、需要））、工作行为为和工作结果果，具体内容容见表8-6。个人特征工作行为工作结果职务知识强项眼手协调商业知识成就需要社交需要独立能力忠诚心正直创造力领导能力执行任务服从指导汇报问题维护设备维修记录遵循规则正常出勤递交建议书工作时不吸烟销售额生产水平生产质量损耗量事故次数设备修理次数服务的顾客数顾客满意度表8-6某某国外企企业绩效考评评内容三要素素样例8.3.3绩绩效考评的的方法1．员工比较较法员工比较法是一种传统的的绩效考评方方法，即对考考评对象做出出相互比较，，从而决定其其工作业绩的的相对水平。。2．行为评价价法行为评价法是通过员工行行为来考评绩绩效的方法。。3．工作成果果评价法工作成果评价价法包括目标管理理法与指数评评估法。1．员工比较较法这种方法一般般有以下三种种基本形式：：（1）直接排序法直接排序法是是根据工作分分析，将被考考评岗位的工工作内容划分分为相互独立立的几个模块块，在每个模模块中用明确确的语言描述述完成该模块块工作需要达达到的工作标标准。（2）一一对比法一一对比法是是将每个被考考评者就某一一考评要素（（如工作质量量、工作数量量等），与其其他被考评者者进行一一对对比，较优者者为1，较差差者为0，然然后比较每个个被考评者的的得分，并排排出次序。（3）强制分配法强制分配法是是根据正态分分布原理，优优秀的员工和和不合格的员员工的比例应应该基本相同同，大部分员员工应该属于于工作表现一一般的员工。。2．行为评价价法具体来说有以以下几种不同同的类型：（1）关键事件法关键事件法是是通过对员工工在关键事件件中的行为的的纪录来考评评绩效的方法法。采用此方法必必须保持对被被考评者的日日常绩效记录录，这种日常常绩效记录与与一般信息收收集性的生产产记录，出勤勤记录等有所所不同，记录录的项目不仅仅仅是具体的的事件和行为为，而是重点点记录突出的的，与工作绩绩效直接相关关的事件和行行为。（2）行为观察量表表量表构建要先先通过员工获获得关键事件件和行为，然然后将行为分分几个维度，，并评定关键键行为代表什什么等级的工工作表现。然然后将关键行行为列成一张张表，上级阅阅读这些行为为观察量表并并评价员工在在多大频率上上有这些行为为。（3）行为差别测评评法行为差别测评评法先通过一一个类似于关关键事件法的的工作分析程程序获得大量量的描述句，，描述从有效效到无效的整整体行为系列列。再通过整整理，根据相相似性对项目目进行分组，，每一组项目目具有一个概概括性的描述述，并将这些些描述句作为为“绩效标本本”。之后，，将这些“绩绩效标本”安安排在问卷中中，并发放给给抽样产出的的20位在职职者和他们的的上司。对问问卷涉及的有有效和无效行行为的信息进进行分析。最最后据此制作作测评表。（4）固定行为评价价量表固定行为评价价量表是评价价者纪录员工工的行为，然然后和典范行行为相比较，，再给出员工工行为的量化化的评估。建建立量表一般般比较费时，，因为需要确确定工作的维维度和每一维维度下的典范范行为及其在在量表上对应应的分数。评评分方法有两两种，一是上上级给员工的的每一个行为为的评分，最最后计算每一一维度的平均均得分；二是是上级回顾员员工的所有表表现，得出一一个总体的印印象，将该印印象与量表总总的标准行为为相比较后得得出该维度的的分数。固定定行为评价量量表的评价标标准非常明确确，量表给员员工提供了好好的和坏的行行为样本，可可以帮助员工工改进工作表表现。3．工作成果果评价法工作成果评价价法包括以下下两种方法：：（1）目标管理法目标管理法是是通过主管人人员与下属共共同参与制定定目标而实现现组织目标的的管理系统。。这种方法先先由主管人员员和下属共同同讨论和制定定员工在一定定时期内需达达到的绩效目目标，以及检检验目标的标标准；经过贯贯彻执行后，，到规定期末末，主管人员员和下属双方方共同对照既既定目标，依依据原订的检检验目标的标标准，测评下下属的实际绩绩效，找出成成绩和不足；；然后双方本本着合作互利利、发扬优点点克服缺点的的原则，制定定下一阶段的的绩效目标。。目标管理法法一般适用于于从事工作独独立性强的人人员考评，如如管理人员、、专业技术人人员以及销售售人员等。而而对流水生产产线上的工人人就不适用目目标管理法。。（2）指数评估法指数评估法是是指通过更客客观的标准（（如生产率、、出勤率、跳跳槽率等）来来评估绩效。。一般可分为为定性评估和和定量评估两两种方法；定定性评估包括括产量质量状状况、顾客满满意度、原材材料使用情况况等。定量评评估包括每小小时产出数量量、新增用户户订单数和销销售总额等。。定量评估是是指数评估法法的主要依据据。8.3.4绩绩效考评的的实施1．确认考评评活动中的人人员构成2．明确考评评目的3．加强绩效效考评的反馈馈4．做好绩效效考评的面谈谈1．确认考评评活动中的人人员构成在绩效考评活活动中起重要要作用的人员员有四类：考考评者、被考考评者、高层层管理者以及及人力资源管管理部门的专专业人员。这这四类人员各各司其职，相相辅相成，构构成绩效考评评活动的人员员有机整体。。2．明确考考评目的绩效考评都都有特定的的目的和目目标，如为为了制定个个人职业发发展计划；；作为奖惩惩分配的依依据；作为为改进绩效效的依据；；为人员配配置、晋升升和辞退提提供依据；；作为员工工个体培训训和开发的的依据等。。3．加强绩绩效考评的的反馈考评反馈还还是一门艺艺术，为了了使反馈更更具建设性性和有效性性,有关专专家总结出出考评反馈馈的一般准准则：（1）观点点、反应和和知觉应该该代表其本本身，而不不代表事实实（2）反馈馈应该是注注重相关的的绩效、行行为或结果果，而不是是注重某个个人（3）反馈馈应该是联联系特定的的、可观察察的行为，，而不是一一般的或整整体的行为为（4）当反反馈的内容容是评估性性的，应联联系原定标标准，作为为评定好或或坏的佐证证（5）反馈馈应该使用用简洁明确确的语言，，以免引起起误解和自自卫心理（6）反馈馈应该关心心那些个人人能够改进进的事情等等4．做好绩绩效考评的的面谈考评面谈通通常是在每每年年终进进行，不仅仅要对被考考评者过去去的工作进进行总结，，还要致力力于发掘被被考评者将将来的潜能能开发。绩绩效考评面面谈一般有有三种方式式：（1）告知知和推销方方式（2）告知知和聆听方方式（3）解决决问题方式式8.4薪薪酬管理8.4.1报酬和和薪酬的构构成8.4.2企业工工资制度8.4.3薪酬制制度的基本本类型8.4.4薪酬策策略8.4.1报酬和和薪酬的构构成薪酬管理是指组织对对员工所付付出的知识识、技能、、努力和时时间的补偿偿。1．报酬的的构成报酬是一个广泛泛的概念，，主要是指指作为个人人劳动的回回报而得到到的各种类类型的酬劳劳。报酬分分为内在报报酬和外在在报酬两大大部分。2．薪酬的的构成薪酬主要是指企企业因使用用员工的劳劳动而付给给员工的金金钱或实物物。薪酬分分为直接薪薪酬和间接接薪酬，直直接薪酬包包括基本工工资、奖金金、股权、、津贴与补补贴；间接接薪酬即福福利。1．报酬的的构成报酬分为内内在报酬和和外在报酬酬两大部分分。（1）内在在报酬内在报酬是是指员工对对由于工作作本身所获获得的满足足感，具体体包括以下下内容：①能参与企企业的各类类决策。②自由分配配工作时间间及方式。。③较多的责责任和职权权。④较有趣的的工作。⑤个人成长长的机会。。⑥活动的多多元化等。。（2）外在在报酬外在报酬是是以物质形形态存在的的各种类型型的报酬，，包括直接接薪酬、间间接薪酬与与福利、非非财务报酬酬三类。①直接薪酬酬。②间接薪酬酬和福利。。③非财务报报酬。2．薪酬的的构成（1）工资工资的主要要形式有以以下几种：：①基本工资资基本工工资是员工工得到基本本货币收入入，也是相相对固定的的收入。②激励工资激励工资是是工资中随随着员工工工作努力程程度和劳动动成果的变变化而变化化的部分。。③成就工资成就工资是是当员工工工作取得成成效，为企企业作出突突出贡献后后，企业以以提高基本本工资的形形式付给员员工的报酬酬。（2）奖金奖金是对员员工超额劳劳动的报酬酬。（3）股权股权是以企企业的股权权作为对员员工的奖励励，作为一一种长期的的激励手段段，能够让让员工为企企业长期利利润最大化化而努力工工作。（4）津贴与补贴贴津贴与补贴贴是对员工工在特殊劳劳动条件、、工作环境境中的额外外劳动消耗耗和生活费费用的额外外支出的补补贴。（5）福利福利是组织织向员工提提供的非报报酬性的物物质待遇，，是一种劳劳动的间接接回报。①公共福利利②②个人福福利③组织内部部公共福利利④④生活福福利8.4.2企业工工资制度1．技术等等级工资制制2．职务等等级工资制制3．岗位技技能工资制制4．浮动工工资制5．结构工工资制1．技术等等级工资制制技术等级工工资制是根据各工工种的技术术复杂程度度、劳动繁繁重程度、、工作责任任大小等因因素划分为为若干个技技术等级，，按技术等等级规定相相应的工资资标准的制制度。技术术等级工资资制由技术术等级标准准、工资标标准和工资资等级表三三个部分组组成。（1）技术等级标标准技术等级标标准是指按按照生产岗岗位和工种种的分类，，对职工担担任某项工工作应具备备的劳动能能力进行规规定的技术术文件。技技术等级标标准是由应应知、应会会和工作实实例三个要要素构成。。（2）工资标准工资标准又又称工资率率，是指单单位工作时时间（小时时、日、月月）规定的的工资数额额。它表示示某一工资资等级的货货币工资水水平。（3）工资等级表表工资等级表表是规定工工资等级数数目以及各各工资等级级之间差别别的一览表表。它由工工资等级数数目、各等等级之间的的工资级差差，以及各各工种的工工资等级线线三部分组组成。2．职务等等级工资制制职务等级工工资制是企业对管管理人员和和专业技术术人员所实实行的按照照职务规定定工资的一一种工资等等级制度。。一般采用用一职数级级、上下交交叉的办法法，即在同同一职务内内划分若干干等级，相相邻职务工工资等级线线上下交叉叉，员工都都在本职务务所规定的的工资等级级范围内评评定工资。。（1）职务务序列（2）业务务标准（3）职责责条例（4）职务务工资标准准表3．岗位技技能工资制制岗位技能工工资制是按照工人人在生产中中的不同工工种、不同同岗位，分分别规定不不同的工资资标准，凡凡能达到该该岗位操作作技能要求求，并能独独立操作者者，可领取取此岗位的的工资。4．浮动工工资制浮动工资制制是以员工的的工资等级级相应的工工资标准为为基础，将将其部分或或全部工资资浮动，按按照员工劳劳动态度、、贡献大小小和企业经经营成果好好坏支付劳劳动报酬。。企业实行行浮动工资资制，按其其浮动幅度度的大小可可分为：小小浮动，即即拿出一部部分标准工工资与奖金金合在一起起浮动；半半浮动，即即拿出50%的标准准工资与奖奖金合在一一起浮动；；全浮动，，即将标准准工资与奖奖金全部纳纳入浮动范范围。5．结构工工资制结构工资制制是按照工资资的不同职职能，把工工资分解成成若干个部部分，相应应规定不同同的工资额额，用以支支付员工各各种不同劳劳动消耗的的报酬。结结构工资制制的内容一一般包括基基本生活工工资、劳动动技能工资资、年功工工资、效益益工资、奖奖励工资、、岗位津贴贴等。8.4.3薪酬制制度的基本本类型薪酬管理的的核心问题题是如何科科学合理地地根据“劳劳”来确定定员工的薪薪酬差别，，即制定公公平、公开开、公正的的薪酬制度度。企业目目前正在实实行的薪酬酬制度基本本上有以下下四种类型型：1．绩效型型薪酬制度度2．技能型型薪酬制度度3．资历型型薪酬制度度4．综合型型薪酬制度度1．绩效型型薪酬制度度绩效型薪酬酬制度主要是根据据员工的动动态业绩来来决定支付付报酬的多多少。以业业绩来衡量量职工劳动动的“劳””，这对某某些员工来来讲是合理理的。如装装配工、营营业员等的的工作绩效效与报酬直直接挂钩，，激励的效效果比较明明显，对工工作的考核核也比较容容易实现。。常见的形形式有计件件工资制，，依据工人人生产合格格产品数量量或工作量量并按预定定的单价标标准计算应应支付的劳劳动报酬。。绩效型薪酬酬制度的优点是激励效果果明显，缺缺点是不利利于提高员员工的综合合素质和开开发员工的的技能，容容易造成员员工的短期期行为。2．技能型型薪酬制度度这是我国20世纪五五六十年代代参照前苏苏联的以八八级工资制制为主的薪薪酬制度。。企业定出出技术等级级及考核标标准，并通通过对员工工的工作绩绩效与技能能水平的综综合评估来来计量其““劳”，从从而确定其其薪酬等级级和支付相相应的报酬酬。如果职职工具备了了更高的能能力，可以以向企业提提出升级的的要求，而而高技能岗岗位是有限限的，人人人都要努力力争取，经经过优胜劣劣汰后才能能上升一级级。所以技技能型薪酬酬制度是有有利于人才才成长和进进步的，但但也有一定定的缺点，如有些工工作比较艰艰苦，与绩绩效计量也也不直接挂挂钩，工作作责任却比比较大，往往往难于以以技能为依依据进行考考虑，造成成企业留不住人。3．资历型型薪酬制度度这是以员工工的年龄、、工龄、学学历、本专专业工作年年限等因素素为依据的的薪酬制度度。如日本本颇为流行行的终身雇雇佣制，由由于职工终终身受雇，，年龄越大大的职工工工龄也越长长，劳动熟熟练程度与与工作经验验也越丰富富，因此薪薪酬也越高高。如果员员工表现出出色而被企企业发现并并较快地升升职后，工工资特别是是底薪与同同一资历的的人员相差差不大，仅仅仅在岗位位津贴等待待遇上有一一定差别。。如果一旦旦离开这一一职务或岗岗位，岗位位津贴与其其他待遇随随即取消。。所以员工工在薪酬待待遇方面的的争执不是是很激烈，，这样有利利于形成员员工的集体体归属感，，提高对企企业的忠诚诚度。但这这种薪酬制制度强调资资历，论资资排辈，时时间一长容容易造成员员工依赖于于终身雇佣佣，消极等等待工龄的的增长，不不利于人才才流动等弊弊端。4．综合型型薪酬制度度这是综合考考虑多种因因素来确定定员工薪酬酬的制度。。又可分成成二种类型型：（1）职务技能型型这是目前企企业应用最最广泛的一一种工资制制度，以所所任职务为为主，考虑虑技能、责责任、工作作负荷、工工作环境等等因素来确确定员工的的薪酬，职职务变动了了薪酬也相相应变动。。（2）职务、技能能、资历、、绩效复合合型这是把员工工的职务与与技能、资资历、绩效效等复合后后作为薪酬酬的构成因因素，经过过综合考虑虑后来确定定的薪酬制制度。常见见的“结构构工资制度度”就是这这种复合型型。这种制制度由于考考虑比较全全面，有利利于激励员员工做出业业绩，有利利于职工队队伍的稳定定。但面面面俱到的考考虑，往往往难以在一一个业务复复杂、工作作分工较细细的现代企企业中满足足不同岗位位和不同职职务的要求求。8.4.4薪酬策策略企业的战略略使命是要要求企业永永远能吸引引优秀人才才，发展人人力资源。。因此，企企业的薪酬酬策略必须须符合这一一根本的要要求。有很很多企业制制定薪酬政政策的依据据仅仅是眼眼前的“工工资福利与与企业的经经济效益挂挂钩”。事事实上，企企业确定的的薪酬水平平不应该完完全服从于于市场价格格，而应该该取决于对对三种因素素综合评价价：1.企业能能够吸引并并保留适当当人员所必必须支付的的薪酬水平2.企业有有能力支付付的薪酬水水平3.实现企企业的战略略目标所要要求的薪酬酬水平在那些处于于迅速成长长阶段的企企业中，经经营战略是是以投资来来促进公司司成长。为为了与这个个经营战略略保持一致致，企业的的薪酬策略略应该刺激激形成一个个有魄力的的创业型的的管理班子子。要做到到这一点，，企业应该该着重使高高额薪酬与与高中等程程度的刺激激和鼓励相相结合，因因为风险越越大，薪酬酬越高。在在处于成熟熟阶段的企企业中，经经营战略基基本上以保保持利润和和保护市场场为目标，，因此，薪酬策略应该是基本本工资和福福利要大于于市场水平平。在处于于衰退期的的企业中，，经营战略略是收获利利润并向别别处投资，，要实现这这样一种战战略目标，，就必须使使标准福利利和低于中中等水平工工资相结合合，并且重重视成本控控制，配合合适当的刺刺激和奖励励政策。表表8－7描描述了在不不同的发展展阶段企业业应当采取取薪酬策略略。表8-7薪薪酬酬策略与企企业发展阶阶段的关系系组织