提升生产效率的有效方法

提升生产效率的有效方法第一部分标准工时与生产效率

第二部分瓶颈突破与动作改善

第三部分产线平衡与产线契合

第四部分异常处理与计划控制

第五部分设施规划与物流分析

在巡视工厂时,我经常可以听到基层干部在这样督导员工:

“快点做!做好点!”

我心中暗笑:“这家伙不是在做工,而是在作秀”!

“什么叫快?什么叫好?

没有标准之前是很难下定义的!”课程启迪:1.老板说:标准工时就是一个标准产量,员工做到这个基本产量我就付基本工资,超过这个基本产量我就付奖金,做不到基本产量我就要扣基本工资!课程启迪:基本产量由谁订?奖金怎样发?基本工资怎样扣?2.主管说:标准归标准,有异常时如何算?订单不足?来料不及时?机器坏了?数据错误?停电停水?叫我怎样跟员工讲?叫我怎样向老板交代?课程启迪:干部是不直接创造利润的高成本团队,解决异常是我们的天职!所以我们是最有理由排除异常的人!3.主管说:标准老是变,咱才赚到一点奖金,标准又提高了,还不如少做一点,打点埋伏,管它什么标准不标准!课程启迪:设备先进了,工厂治理改进了,工艺变化了,人员熟练了,标准工时当然要变,否则这些改变所花的成本如何收回,企业还如何运行?4.IE说:老师,很难的,我们公司有几百个客户,几千个产品,一年有几万张订单,我们做标准工时的速度永远赶不上生产的速度!课程启迪:尽管多么复杂的产品,都是由某些固定的流程;尽管多么复杂的流程都是由某些固定的工序组合形成的;尽管多么复杂的工序都是由某些固定的动作组合;尽管多么复杂的动作都是由17个运用排列组合完成的!!老板:顾问,你的合约只承诺3个月提升效率15%,太少了!

顾问:老板,您认为生产效率提升多少才符合您的预期呢?

老板:100%!至少80%!如果我有时间下生产线的话!

顾问:哦,那您有什么好方法可以说来听听!

老板:旺季时,我---!淡季时,我---!

顾问:您的方法很好,不过温州鞋厂的老板有更好的绝招!

老板:噢!说来听听!课程启迪:课程启迪:生产效率不是速度概念!不是简单的快慢问题!生产效率不是效益概念!不能直接表达运营盈亏!课程启迪:生产效率是一个投入产出的概念!反映的是管理层对生产运营的调控能力!生产效率不是生产部门一家的事!生产效率是各部门联合作业的成果!在规定的作业业条件下,用标准作业方方法进行作业业时所需要的的时间:(1)采用规定的方方法和设备;(2)在规定的作业业条件下;(3)完全具有某一一工作所要求求的特定熟练练程度的作业业者;(4)在不受不利因因素的影响下下,以每天能够维维持的完成工工作的最佳节节奏进行作业业;所谓特定熟练练程度的作业业者是指经过过训练,肉体和精神上上可以适应并并能充分完成成工作的作业业员.1.1什么是标准工工时?1.生产效率高达达95%-100%,甚至超过100%;2.设备稼动率超超过80%,甚至超过90%;3.大家都在将标标准工时和效效率指标当作作笑谈.标准不仅要考考虑合理性,更要考虑它的的导向性.需要防止的三三种现象1.标准工时=正常时间+宽放时间2.正常时间=平均时间x(1+评比系数)3.宽放时间=私事宽放+疲劳宽放+程序宽放+特别宽放+政策宽放结构合理,系统才能科学学;方法合理,管理才能科学学!标准工时的两两个组成部分分:标准工时的结结构图:平均时间评比系数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间如果评比系数数之和为负数数,则正常时间小小于平均时间间标准工时的计计算公式:标准工时=【平均实操工时时x(1+评比系数)】+(正常时间x宽放系数)评比系数需要要根据测量对对象每次确认认;宽放系数在劳劳动条件和劳劳动环境不变变的情况下只只需确认一次次.评比系数:宽放系数是标标准工时系统统中最具专业业物色的词汇汇.为什么要进行行评比?所谓评比:就是时间研究究人员将所观观测到的操作作者的操作速速度与自己所所认为的理想想速度(正常速度)作比较;熟练系数:对作业者操作作技能掌握即即熟练程度方方面进行评价价;努力系数:对作业者工作作投入的程度度进行评价;工作环境系数数:指因工作环境境对作业者产产生的影响;一致性系数:指作业者在同同种操作周期期上时值的差差异;评比系数的四四个关键要素素(西屋评估法).评估系数法(美国西屋电气气公司首创)熟练系数:超佳A1+0.15熟练A2+0.13优B1+0.11B2+0.08良C1+0.06C2+0.03平均D0.00可E1-0.05E2-0.10欠佳F1-0.16F2-0.22工作环境系数:理想A+0.06与工作环境具体情况而定优B+0.04良C+0.02平均D0.00可E-0.03欠佳F-0.07努力系数:超佳A1+0.13熟练A2+0.12优B1+0.10B2+0.08良C1+0.05C2+0.02平均D0.00可E1-0.04E2-0.08欠佳F1-0.12F2-0.17一致性系数:理想A+0.04与工作环境具体情况而定优B+0.03良C+0.01平均D0.00可E-0.02欠佳F-0.04评比系数的运运用案例实测工时:10.510.09.59.811.011.59.0熟练系数:超佳;A1努力系数:可;E2工作环境系数数:欠佳;F一致性系数:良;C问答:根据实测工时时和评比系数数算出正常时时间?答案:正常时间=【(11+9.8+9.5+10+10.5)÷5】××【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】】=11.68为什么要进行行宽放?1.人为宽放—人不是机器(私事宽放/疲劳宽放)2.非人为宽放—生产需要准备备(作业宽放/管理宽放)3.工艺特点与计计划周期需要要调整—(特殊宽放)同一劳动场所所的同一工序序其宽放系数数是一致的,除非劳动条件件发生变化,否则为一个常常数.宽放系数的含含盖范围工作环境和管管理方法改善善后,宽放系数需要要重新评估.疲劳宽放:指作业员因作作业造成的精精神和肉体上上的负荷导致致的劳动技能能减慢.私事宽放:指劳动以外的的生理需要(喝水/入厕/擦汗)作业宽放:指主要由于材材料/事件/工具等相关的的生产准备.管理宽放:因管理制度,如班前会及交交接班会/早操时间等.特殊宽放:指因工艺特点点或生产计划划影响的长短短而给予宽放放.宽放工时宽放系数的确确认1.私事(生理)宽放系数的确确认;2.疲劳宽放系数数的确认;3.程序(作业)宽放系数的确确认;4.管理宽放系数数的确认;5.特殊宽放系数数的确认.生产部门自我我确认,IE部门审核确认认,上级主管核准准确认,独立部门单独独确认,独立产线单独独确认,独立工站确认认.建立标准工时时系统的三个个关键步骤1.工序分解工厂—部门—车间间—产线线—工序序(设备备)2.区分分影影响响工工时时的的关关键键要要素素工序序(设备备)——动作作(行程程)——动素素(参数数)3.制订订现现实实有有效效的的测测算算计计划划---------------------标准准工工时时测测算算的的三三个个关关键键安安排排1.下个个月月要要排排产产的的产产品品优优先先测测算算(本月月)2.常做做的的产产品品紧紧随随测测算算(下月月)3.剩下下的的产产品品最最后后测测算算(第三三个个月月)合理理安安排排资资源源,缩短短标标准准工工时时测测试试的的周周期期.标准准工工时时修修订订的的五五个个时时机机1.产品品上上线线的的第第一一个个月月2.产品品上上线线后后第第三三个个月月(三个个月月之之后后)3.产品品上上线线后后第第九九个个月月(半年年之之后后)4.产品品上上线线后后第第二二十十一一个个月月(一年年之之后后)5.设备备/工艺艺/材料料/治具具发发生生变变化化时时标准准工工时时不不是是随随意意乱乱改改的的,也不不是是固固定定不不变变的的.标准准工工时时审审核核发发行行的的四四个个步步骤骤1.标准准工工时时测测试试记记录录表表(IE制作作/班组组长长会会签签);2.工序序别别标标准准工工时时总总表表(IE课长长/制造造课课长长会会签签);3.产品品别别标标准准工工时时总总表表(工程程经经理理/生产产经经理理会会签签);4.<<产品品别别标标准准工工时时总总表表>>经文文控控统统一一发发行行.不要要等等到到标标准准工工时时出出现现分分歧歧时时才才来来抱抱怨怨其其他他部部门门.标准准只只有有被被共共同同,才能能被被广广泛泛的的被被使使用用.1.2什么么是是生生产产效效率率?生产产效效率率的的计计算算公公式式:生产产效效率率=产出出工工时时÷直接接人人员员出出勤勤工工时时产出出工工时时=产出出数数量量×标准准工工时时/每PCS工作作效效率率=产出出工工时时÷(直接接+间接接)人员员出出勤勤工工时时抓住住投投入入与与产产出出四四个个环环节节,统一一分分子子分分母母的的计计量量单单位位;研究究生生产产效效率率与与工工作作效效率率的的落落差差,找出出改改善善的的方方向向.生产产效效率率的的计计算算案案例例某生生产产部部门门A款产产品品某某日日生生产产数数量量为为1000PCS,该产产品品的的标标准准工工时时为为20分钟钟每每个个,直接接作作业业人人员员50人,干部部2名,物料料员员1名,当天天上上班班10小时时,请计计算算该该日日该该款款产产品品的的生生产产效效率率?生产产效效率率=(1000××20)÷÷50××10××60=66.67%工作作效效率率=(1000××20)÷÷【【(50+2+1)××10××60】】=62.89%生产产线线平平衡衡改改善善的的案案例例平衡衡率率=总标标准准工工时时÷扁平平电电缆缆人人数数×瓶颈工时时损失率=1-平衡率每线每小小时产能能=3600÷瓶颈工时时每人每小小时产能能=3600÷瓶颈工时时÷扁平电缆缆人数工序123456789101112总计标准工时151834601426421617451617320扁平电缆人数11241231131121平衡工时151834601426421617451617320生产线人人员需求求的计算算依据计算条件件:1.产出工时时=产出数量量×标准工时时/PCS2.需求工时时=产出工时时÷生产效率率3.需求人数数=需求工时时÷(出货期限限×工作时间间)4.出货期限限:48小时之后后(2天之后)5.工作时间间:10小时/每天6.生产效率率现状:60%如何计算算生产线线需求人人数是管管理人员员的基本本功.生产线人人员需求求的计算算案例案例:某生产部部门A款产品计计划生产产数量为为1000PCS,该产品的的标准工工时为20分钟每个个,客户要求求2天后交货货,假设每天天上班10小时,生产效率率60%,该产品需需要安排排多少人人员作业业才能如如期交货货?产出工时时=?产出工时时=1000×20÷60=333.33H需求工时时=?需求工时时=333.33÷60%=555.55H需求人数数=?需求人数数=555.55÷(2×10)=27.83(约等于28人)1.3什么是设设备稼动动率?设备稼动动率的计计算公式式设备稼动动率=时间稼动动率×性能稼动动率×一次良品品率时间稼动动率=实际开机机时间÷计划开机机时间性能稼动动率=实际产量量÷标准产量量一次良品品率=实际良品品数÷实际产量量计划开机机时间一一般设定定为每天天24小时每小时标标准产能能=3600÷设备加工工周期(秒)设备稼动动率的计计算案例例某大型设设备计划划开机时时间24小时/每天,实际开机机时间为为21小时,设备加工工周期为为10秒,1模8穴,某日实际际产量为为60000个,其中不良良品520个,试计算该该设备在在这一天天的设备备稼动率率?时间稼动动率=21H÷24H=87.5%标准产能能=21××3600÷10×8=60480(PCS)性能稼动动率=60000÷÷60480=99.2%一次良品品率=(60000-520)÷÷60000=99.1%设备稼动动率=87.5%××99.2%××99.1%=86.01%设备需求求的计算算依据1.设备产出出工时=产出数量量×设备加工工周期(时间/PCS)2.需求工时时=设备产出出工时÷设备稼动动率3.需求设备备=需求工时时÷(出货期限限×工作时间间)4.出货期限限:24小时之后后(1天之后)5.工作时间间:22小时/每天6.设备稼动动率现状状:70%设备需求求的计算算案例某生产部部门A款产品计计划生产产数量为为50000PCS,该设备的的加工周周期为10秒每个,客户要求求1天后交货货,假设设备备每天开开机22小时,设备稼动动率70%,该产品要要安排多多少台设设备作业业才能如如期交货货?产出工时时=?产出工时时=50000××10÷÷3600=138.89H需求工时时=?需求工时时=138.89÷70%=198.4H需求设备备=?需求设备备=198.4÷÷(1××22)=9.01(约等于10台)设备稼动动率与生生产效率率的运用用对比有针对性性的选择择绩效指指标,才能抓住住改善的的重点!序号对比项目生产效率设备稼动率1设备性能手动/半自动全自动2设备投资较小较大3人机对话人占主动设备占主动4成本结构人工成本高设备折旧费用高5能源消耗水电气油消耗小水电气油消耗大2.1瓶颈突破破与动作作改善----”点”的改改善生产效率率提升的的四种途途径:1.瓶颈突破破与动作作改善--”点”的改改善--基于员工工层面的的改善;2.生产线平平衡的改改善--”线”的改改善--基于班组组长层面面的改善善;3.异常工时时的降低低--”面”的改改善--基于主任任层面的的改善;4.设施规划划与物流流分析--”体”的改改善--基于厂长长层面的的改善.生产效率率提升的的十四种种应用工工具IE七大手法法新新IE七大手法法1.防错法1.动作分析析2.动改法2.工程分析析3.人机法3.稼动分析析4.流程法4.生产线平平衡分析析5.双手法5.搬运工程程分析6.五五法6.动作经济济原则7.抽查法7.工厂布局局改善生产部门门最大的的浪费----动作的浪浪费某厂有直直接作业业人员1000人,每天工作作8小时,平均工作作节拍10秒,每节拍大大约有3个动作,试计算该该厂员工工一天有有多少个个动作?每个动作作如果浪浪费1秒钟,该厂一天天因动作作浪费的的时间是是多少小小时?工作时数数=?工作时数数=1000×8=8000小时工作节节拍数数=?工作节节拍数数=8000×360=2888000个动作数数量=?动作数数量=2888000××3=8640000个浪费时时间=?浪费时时间=8640000××1÷÷3600=2400小时生产部部门最最需要要突破破的问问题--瓶颈问问题某厂共共有三三个制制造部部,每个制制造部部有三三个车车间,每个车车间有有三条条产线线,每条产产线有有20个工序序,每条产产在线线有一一个瓶瓶颈工工序,试计算算该厂厂有多多少个个瓶颈颈工序序,假设每每条生生产线线都生生产相相同的的产品品,第一瓶瓶颈工工时为为10秒,第二瓶瓶颈工工时为为9秒,如果成成功突突破第第一瓶瓶颈,该厂的的产能能每小小时可可以提提升多多少?瓶颈工工序数数=?瓶颈工工序数数=3××3××3=27个10秒全厂厂产能能=?10秒全厂厂产能能=3600÷10××27=9720个9秒全厂厂产能能=?9秒全厂厂产能能=3600÷9×27=10800个每小时产能能提升=?每小时产能能提升=10800-9720=1080个2.2改善提案的的思路1.现场改善提提案报告;2.改善提案达达标率月(周)报表;3.改善提案奖奖励制度;4.改善提案活活动案例.企图决定前前途,思路决定出出路,先有架构,再有细节.成功非一朝朝一夕改善是一点点一滴3.1生产线平衡衡的改善—”线”的改善善善于平衡的的叙述:1.管理是平衡衡的艺术;2.生产部主管管(经理)负责的是各各车间之间间的平衡;3.生产车间主主管(主任)负责的是各各班组长之之间的平衡衡;4.生产组长(带线干部)负责的是各各工序之间间的平衡.分级管理,在任何组织织中都是最最重要的管管理实践!生产线平衡衡的四个度度量指标1.平衡率=总标准工时时÷(扁平电缆人人数×瓶颈工时);2.损失率=1-平衡率;3.每线每小时时产能=每小时秒数数÷瓶颈工时秒秒数;4.每人每小时时产能=每线每小时时产能÷扁平电缆人人数.建立量度指指标是任何何管理改善善的基础!生产线平衡衡四项指标标演算(自然状态下下)平衡率=320÷÷12×60=44.44%损失率=1-44.44%=55.56%每线每小时时产能=3600÷60=60(PCS/每线每小时时)每人每小时时产能=60÷12=5(PCS/每人每小时时)工序123456789101112总计标准工时151834601426421617451617320

秒生产线平衡衡四项指标标演算(大线)平衡率=320÷÷21×18=84.65%损失率=1-84.65%=15.35%每线每小时时产能=3600÷18=200(PCS/每线每小时时)每人每小时时产能=200÷÷21=9.5(PCS/每人每小时时)工序123456789101112总计标准工时151834601426421617451617320

秒分配人员11241231131121人分配时间151817151413141617151617最大18秒生产线平衡衡四项指标标演算(小线)平衡率=320÷÷5×74=86.48%损失率=1-86.48%=13.52%每线每小时时产能=3600÷74=48.65(PCS/每线每小时时)每人每小时时产能=48.65÷5=9.73(PCS/每人每小时时)工序12345678910A10B1112总计标准工时15183460142642161722231617320

秒分配人员111115人分配时间6774685556-产品订单与与产线契合合程度论证证分析(1)1.订单数量及及瓶颈工时时分布工时时:订单数量级级分析,找出最具有有代表意义义的瓶颈工工时是多少少?2.设定合理的的假设条件件做为计算算基础:4H换线一次?还是8H换线一次?瓶颈工时以以多少作为为计算依据据?产品订单与与产线契合合程度论证证分析(2)3.模拟分析与与计算长/中/短线的最适适当订单量量:长.中.短线的产能能区间划分分?4.根据订单分分布情况,计算所需的的三种生产产线数量:长线多少条条?中线多少条条?短线多少条条?产品订单与与产线契合合程度论状状分析(3)5.选择代表款款产品进行行长/中/短线预排:只有经过实实际预排才才能论证长长.中.短的可行性性?6.论证假设条条件与模拟拟分析的正正确性:假设的论证证条件与模模拟分析的的结果吻合合吗?7.生产线状态态与订单形形态配备论论证结论:方案可行性性验状分析析.4.1异常工时降降低的改善善—”面”的改善善异常是什么么?简单地说,当现状与标标准或目标标有了差距距时,即产生了异异常.上限标准下限活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤汇总层别不不良项目--—层别法找出主要异异常项目--—柏拉图分析异常原原因----鱼骨图异常原因筛筛选----精英会异常原因对对策分析--—对策表对策有效性性筛选----精英会轻重缓急排排列----象限图制订行动步步骤----甘特表项目跟踪检检讨----点检表活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤1.0汇总层别不不良项目----层别法1.1对分析周期期内之各不不良项目及及不良数进进行合并1.2接不良数或或不良比例例由大到小小进行排列列1.3分析周期越越长,取样数据越越完整,越有利于分分析不良的的真相活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤2.0找出主要异异常项目----柏拉图2.1柏拉图的设设计原理----80/20原则关键的少制制约着次要要的多数2.2当异常项目目涉及过大大时可用一一阶.二阶.三阶柏拉图分解解活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤3.0分析异常原原因----鱼骨图3.1群策群办,全员参与--一场讨论会会20人左右参加加3.2主持人与参参与者--只有两种角角色,不分阶级3.3只注重“请”与“不请”--不注重“对”与“不对”活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤4.0异常原因筛筛选----精英会4.1只有精英才才能参加的的会议--技术精英/管理权威/资深人士;要培养精英英团队4.2只有排除相相关性不强强的异常原原因--才能将资源源用在刀口口上活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤5.0异常原因对对策分析----对策表5.1又是一次群群策群力的的脑力激荡荡会议--不要去寻找找标准答案案,主要是要挖挖掘出不同同的解决问问题的思路路5.2主持人要充充分调动参参与者的热热情--听.说.读.写请参与者者将十八般般兵器都使使出来活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤6.0对策有效性性筛选----精英会6.1对策有效性性筛选即是是对策有效效性论证,又是一个决决策的过程程6.2认真负责是是这场精英英会的提倡倡的风格活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤7.0轻重缓急排排列----象限图7.1紧急.重要----本日—日内解决7.2重要.不紧急----本周—本月内解决决7.3紧急.不重要----本日—本周内解决决7.4不紧急.不重要----本月—本季内解决决(或不解决)活学活用QC手法解决问问题的九大大步骤8.0制订行动步步骤----甘特表8.1步骤要够细细,不要设计一一米高的台台阶要别人人爬上去8.2要有时间间要求,要想时针针走的准准确,关键是要要控制秒秒针的运运行8.3要有层层层深入的的窗体格格式作为为载体,铺好铁轨轨后,你只要将将指令发发布给板板道工就就行了.活学活用用QC手法解决决问题的的九大步步骤9.0项目跟踪踪检讨----点检表9.1项目跟踪踪检讨的的方法是是多种多多样的--全检.抽检.巡检9.2项目跟踪踪检讨可可以透过过会议来来进行--大会.小会.现场会9.3项目跟踪踪检讨必必是有结结果和后后果的--不要有结结果无后后果4.2有计划的的解决问问题工厂运营营管理中中最重要要的三个个计划业务出货计划划生管生产计划划采购进料计划划解决好这三个个计划之间的的关系,工厂的问题就就解决了80%!4.2有计划的解决决问题生产计划的三三个梯次主生产计划—业务主导生产作业计划划—生管主导生产日计划—制造主导计划没有梯次次,本身就是一个个大问题,让我们来了解计划的模模型.9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20224:59:32AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/242022/12/2424December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/249、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20224:59:32AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-De