生产管理与成本管理技巧讲义

生产管理和成本管理

战略与技巧实务主讲人：邱明正联合国开发计划署企业改革国际专家台湾明道企业管理顾问公司董事长国家经贸委经济干部培训中心教授中国社会科学院研究生院国际职业经理培训基地特聘教授壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念二、生产管理和成本管理应具有的战略贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算二、库存管理与零库存的可行性三、供应厂商的选择、辅导与评价四、采购中的成本控制五、如何降低采购单价六、如何做好库存管理叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料二、如何做好5S管理三、如何控制及提高生产效率四、如何降低呆货、呆料及报废五、生产绩效的衡量和分析六、如何推动全公司品管七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管八、如何制定有效的成本改善专案肆、销制管费用篇一、如何简化组织及精简人员二、如何简化工作程序及表格报表三、如何有效开会四、如何减少机器维修和能源费用五、如何控制交际费伍、成本分析篇一、每工时成本分析二、报价差异分析三、单元产品利润分析四、损益平衡点分析壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念：（一）全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。3、三线管理：第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。4、三道管制：第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。（二）一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。（三）三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。（四）成本理理念：1、成本的目目的：成本的目的在在于创造企业业最大的利润润。做对的事。用对的方法。。2、成本的内内容：材料成本：A．单价。B．附加成本。C．数量。直接人工成本本。间接费用（制制造费用、销销售费用、管管理费用）：：A．人员费用。B．物件费用。C．直接人员费用用与附加人员员费用。D．时间成本。E．机会成成本。。3、成成本与与利润润：收入－－成本本＝利利润。。收入：：单价价×数数量。。成本：：原料料、人人工成成本、、各项项费用用。收入－－利润润＝成成本。。业务利利润与与管理理利润润。（五））以降降低成成本增增加利利润理理念：：1、可可掌握握性。。2、时时效性性。3、边边际利利润性性。4、辅辅助性性。二、生生产管管理和和成本本管理理应具具有的的策略略：（一））方法法策略略：1、要要项管管制策策略：：运用要要因分分析法法，逐逐层分分析重重要项项目及及影响响因素素，直直到可可控制制细目目为止止。依据企企业目目标及及经营营阶段段，确确定工工作重重要性性及紧紧急性性，安安排优优先顺顺序。。2、源源流管管制策策略：：订立标标准及及目标标。管制重重要事事项根根源，，第一一次就就做对对做好好。处理问问题外外，尚尚应彻彻底解解决问问题发发生原原因。。（二））制度度策略略：1、目目标管管理策策略：：分解工工作项项目，，明确确订立立成果果目标标及时时间目目标。。达成目目标，，须有有步骤骤及工工作计计划。。检讨阶阶段性性目标标及最最后目目标的的达成成状况况。训练同同仁工工作方方法，，与同同仁共共同研研究未未达成成目标标时的的改善善之道道。2、分分层负负责策策略：：明订工工作职职责，，确定定工作作分配配。订明负负责人人、主主办人人、协协办人人及工工作完完成时时限。。配合目目标管管理及及表报报制度度。3、表表报制制度策策略：：建立重重要表表报制制度。。建立标标准，，设定定目标标，加加强制制度管管理。。运用表表报，，彻底底追踪踪检讨讨。（三））价值值分析析策略略：1、VA、、VE。2、投入、、产出出、收收益分分析。。（四））资料料策略略：1、蓝蓝图。。2、材材料用用量清清表。。3、标标准工工时表表。4、检检验标标准。。5、标标准产产品及及校正正标准准。6、操操作标标准规规范。。7、档档案。。贰、物物料管管理和和成本本篇一、如如何制制定物物料计计划与与采购购预算算：（一））如何何分析析材料料成本本：1、材材料用用量清清表（（BillofMaterials,BOM）的运用用：材料用用量清清表编编制、、分发发、更更新、、归档档与运运用。。产品单单位材材料成成本分分析。。重要材材料之之单位位成本本分析析。报价时时之运运用与与差异异分析析。材料标标准单单价之之设定定。材料价价格差差异分分析。。材料用用量差差异分分析。。“材料料用量量清表表”（（附件件一）），““工程程变更更通知知书””（附附件二二）。。2、分分析重重要材材料成成本：：ABC分析法法：大数法法则。。A项材料料、A项产品品。TOP10。。单位材材料成成本分分析。。（二））如何何制定定物料料计划划与采采购计计划：：1、安安全存存量的的建立立与计计算：：常用材材料与与专用用材料料之区区分。。备料周周期之之计算算。每月平平均用用量之之计算算。安全存存量、、请购购点、、采购购批量量。“原物物料安安全存存量及及请购购点设设定表表”（（附件件三））。2、材材料需需求计计划（（MRP）及购料料排程程的计计算与与控制制：订单之之汇总总。材料需需求之之展开开。加项：：已订订未制制量、、安全全存量量。减项：：库存存材料料、运运输途途中材材料、、在制制品材材料、、制成成品材材料。。专用材材料的的需求求预算算及采采购预预算。。（三））如何何决定定最适适当的的采购购数量量：1、经经济订订购数数量法法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）：：S：每次订订购费费用C：每周储储存成成本U：商品单单位成成本2ASUCA：平均每每周净净需求求EOQ=2ASUC2、固固定数数量法法（FixedOrderQuantity,FOQ）：：每次数数量相相同。。凭过去去的经经验或或直觉觉决定定订购购数量量。应考虑虑设备备或产产能限限制、、模具具寿命命、包包装限限制、、运输输限制制、储储存空空间限限制等等。此法不不考虑虑订购购成本本和储储存成成本。。3、批批对批批法（（LotForLot,LFL））：发出的的订购购数量量与每每期净净需求求数量量相同同。每期均均不留留库存存数。。如果订订购成成本不不高，，可用用此法法。4、固固定期期间法法（FixedPeriodRequirement,FPR））：每次订订单涵涵盖期期间固固定（（例如如每月月第一一周下下订单单），，但是是订购购数量量则变变动。。期间长长短凭凭过去去经验验或主主观判判断。。采用此此法会会有些些剩余余存货货。5、物物料需需求计计划法法（MatenalRequifementsPlanning，MRP）：：按材料料用量量清表表计算算毛需需求。。毛需求求减库库存数数及预预期到到货数数为净净需求求。二、库库存管管理与与零库库存的的可行行性：：（一））库存存管理理：1、仓仓储配配置、、料位位设定定、堆堆叠方方式、、料品品标示示。2、收收料：：核点及及超短短交处处理。。进料品品质检检验及及退补补货。。3、领领料：：领料控控制。。超领。。材料退退回及及缴回回。4、存存货表表单：：库存卡卡或库库存明明细帐帐（附附件四四“库库存卡卡”））。“库存存月报报表””（附附件五五）。。5、存存货管管制：：料帐合合一。。循环盘盘点制制度。。存货大大盘点点。（二））零库库存的的可行行性：：1、零零库存存的意意义。。2、零零库存存的配配合条条件：：供应厂厂商的的配合合。生产线线的配配合。。营销部部门的的配合合。品管部部门的的配合合及免免验入入库。。3、零零库存存的可可行性性及如如何应应用的的作法法。三、、供供应应厂厂商商选选择择、、辅辅导导与与评评价价：：（一一））厂厂商商调调查查：：1、、厂厂商商调调查查单单位位。。2、、““供供应应厂厂商商资资料料表表””（（附附件件六六））。。3、、厂厂商商资资料料之之重重新新调调查查及及修修订订。。（一一））样样品品核核准准：：1、、样样品品核核准准程程序序：：原物物料料规规格格标标准准或或蓝蓝图图由由研研发发技技术术单单位位提提供供，，样样品品数数量量由由采采购购单单位位通通知知厂厂商商。。厂商商送送样样品品，，附附规规格格所所要要求求之之检检验验资资料料。。采购购单单位位填填写写““样样品品检检验验确确认认书书””（（附附件件七七）），，连连同同样样品品及及检检验验资资料料送送品品管管部部门门检检验验。。送样样四四次次不不合合格格，，失失去去承承制制权权利利。。2、、规规格格变变更更，，重重新新送送样样品品核核准准。。（三三））市市场场调调查查资资料料整整理理：：1、、资资料料来来源源：：采购购部部门门主主动动调调查查搜搜集集。。各部部门门提提供供之之调调查查资资料料。。厂商商主主动动函函寄寄资资料料。。2、、资资料料收收集集方方法法：：厂商商接接洽洽收收集集。。书报报杂杂志志剪剪贴贴收收集集。。函索索。。参观观索索取取。。3、、资资料料整整理理方方法法：：资料料收收集集者者在在资资料料上上另另附附““市市场场调调查查资资料料厂厂商商接接洽洽记记录录表表””（（附附件件八八））。。采购购部部门门依依各各来来源源资资料料加加以以分分类类编编号号，，并并逐逐项项建建立立““市市场场调调查查资资料料整整理理目目录录””（（附附件件九九））。。（四四））厂厂商商辅辅导导：：1、、品品质质辅辅导导：：由由品品管管及及技技术术单单位位负负责责。。品管管制制度度之之检检讨讨与与改改进进。。规格格图图说说之之确确立立与与改改进进。。检验验方方法法与与检检验验标标准准之之确确立立与与维维持持。。品质质管管制制方方法法之之沟沟通通与与改改进进。。2、、材材料料选选购购辅辅导导：：由由采采购购、、研研发发及及生生产产单单位位负负责责。。供应应厂厂商商采采购购对对象象。。公司司试试供供材材料料。。供应应厂厂商商选选购购材材料料方方法法。。3、、管管理理辅辅导导：：由由材材料料部部负负责责。。工作作时时数数之之估估计计。。不良良品品重重修修。。操作作技技术术欠欠熟熟练练之之管管理理。。意外外事事件件之之防防范范。。公司司紧紧急急请请购购之之管管理理措措施施。。4、、技技术术辅辅导导：：由由技技术术或或生生产产单单位位负负责责。。技术术问问题题之之改改进进。。模具具之之改改进进。。制造造费费用用之之降降低低。。作业业流流程程之之改改进进。。减低低耗耗损损率率及及直直接接人人工工成成本本。。5、、设设备备辅辅导导：：由由技技术术或或生生产产单单位位负负责责。。仪器器或或设设备备之之改改进进。。设备备故故障障排排除除。。设备备定定期期检检查查及及保保养养。。设备备新新购购之之选选择择。。6、、资资金金辅辅导导：：采采购购单单位位专专案案呈呈报报。。市场场供供不不应应求求材材料料生生产产之之厂厂商商。。品质质特特优优，，别别的的供供应应厂厂商商难难以以取取代代之之厂厂商商。。专卖卖品品之之厂厂商商。。公司司政政策策性性之之资资材材，，选选择择优优良良厂厂商商共共同同开开发发。。7、、辅辅导导手手续续：：采购购或或有有关关单单位位主主动动根根据据需需要要提提出出申申请请辅辅导导。。供应应厂厂商商主主动动向向采采购购单单位位提提出出申申请请辅辅导导。。经公公司司核核准准后后办办理理辅辅导导工工作作。。（五五））厂厂商商评评价价：：1、、评评分分标标准准：：品质质（（占占40分分））：：品品管管单单位位负负责责评评分分。。40分分××（（1——））=品品质质评评分分特殊殊品品、、重重修修品品、、批批退退品品均均以以不不良良批批数数计计算算。。不良良品品批批数数总检检验验批批数数交期期（（占占20分分））：：收收料料单单位位负负责责评评分分。。A．．厂商商交交货货时时，，收收料料人人员员于于进进货货单单上上即即评评定定分分数数，，评评价价时时统统计计即即可可。。B．．厂商商交交货货时时数数量量短短少少或或规规格格不不符符时时，，均均以以延延迟迟交交货货计计。。延误交货在指定日期交货提早交货每日扣2分20分超过三日后每日扣1分（修造品不在此限）价格格（（占占30分分））：：采采购购单单位位负负责责评评分分。。价格高价稍高价合理价稍低价甚低10分15分20分25分30分服务务品品质质（（占占10分分））：：采采购购单单位位负负责责评评分分。。公司司特特殊殊状状况况发发生生，，希希望望厂厂商商与与本本公公司司密密切切配配合合，，厂厂商商服服务务程程度度依依有有关关部部门门反反应应，，由由采采购购单单位位判判断断。。服务极差服务不足服务正常服务良好服务极差2分4分6分8分10分保密密性性：：采采购购单单位位负负责责。。公司司所所提提供供之之订订购购资资料料流流落落在在外外，，采采购购单单位位应应详详加加调调查查检检讨讨，，层层呈呈处处理理决决定定，，或或予予扣扣分分，，或或予予处处分分，，或或予予停停止止往往来来。。2、、评评价价周周期期及及等等级级：：厂厂商商评评价价每每季季乙乙次次，，于于每每季季次次月月15日日完完成成，，评评价价等等级级如如下下：：分数

等级90分以上A80分~89分B70分~79分C69分以下D3、、评评分分表表：：A．．““供应应厂厂商商评评价价成成绩绩表表””（（附附件件十十））。。B．．““供应应厂厂商商评评价价记记录录表表””（（附附件件十十一一））。4、、厂厂商商评评价价后后应应采采取取之之对对策策：：等级

供应厂商往后往来对策

A增加订货20%以上，缩短票期B正常往来C减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺点辅导D减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开发新厂商（六六））厂厂商商交交易易记记录录：：“厂厂商商交交易易记记录录表表””（（附附件件十十二二））。。四、采购购中的成成本控制制：（一）采采购价格格成本分分析：1、科学学的成本本分析：：重要物料料或委外外加工第第一次申申请核准准采购单单价时用用。。可请每一一厂商均均按照““报价成成本分析析表”（（附件十十三）于于报价时时附上，，并互作作逐项比比较。也可自行行制作““报价成成本分析析表”，，与厂商商的分析析表互作作比较。。2、经验验法：有经验的的采购人人员，自自行判断断，在价价低量少少时用。。根据以前前同类物物料价格格，加以以比较修修正，在在购买类类似产品品时用。。依据图纸纸，凭经经验及资资讯加以以估计，，熟练采采购者可可用。（二）成成本管理理作业要要点：1、事前前规划：：建立合格格厂商评评选制度度。建立样品品核准制制度。查询以往往采购记记录或当当前市场场行情。。了解买卖卖双方优优劣势。。掌握影响响成本因因素或事事件。制订适当当规格，，避免绑绑标或指指定厂商商采购。。2、事中中执行：：寻求三家家以上合合格厂商商报价。。制作底价价或预算算。要求厂商商提供报报价单或或成本分分析表。。运用议价价谈判技技巧。提供价格格变动报报告表。。3、事后后考核：：选择价格格适当的的厂商签签订合约约。约定价格格调整的的特定因因素（用用量、汇汇率等））。长期合约约应订有有计价公公式。利用数量量折扣或或现金折折扣。查核价格格是否恰恰当。查核发票票与订购购价格是是否符合合。制作价格格差异分分析。建立价格格资料档档案。五、如何何降低材材料采购购单价：：转换采购购地区。。增加料源源。外包。协力厂商商单位成成本分析析。简化设计计。标准材料料。材料平衡衡。材料替换换。更改包装装。共体时艰艰，协同同作战。。（一）如如何管制制与降低低材料采采购单价价：（二）如如何降低低材料附附加成本本：1、减少少空运。。2、并柜柜运输。。3、运输输路线航航线研究究。六、如何做做好库存管管理：（一）仓位位规划。（二）入库库：1、物料入入库：进料验收：：数量、品品质。超短交处理理。2、成品入入库。（三）出库库：1、物料出出库：领料。物料缴回。。2、成品出出库：交货。客户退货。。（四）库存存帐务处理理1、库存明明细卡。2、库存月月报表。（五）盘点点1、循环盘盘点。2、存货大大盘点。叁、生产管管理和成本本篇一、如何控控制领料及及超量用料料：（一）可领领材料数量量的计算及及控制。（二）代用用材料。（三）材料料超领制度度。（四）代用用材料、材材料超领之之通知。（五）材料料超领之检检讨。（六）标准准用量之检检讨。（七）“材材料超领单单”（附件件十四）。。二、如何做做好5S管理：（一）5S的意义：1、整齐。。2、清洁。。3、整理。。4、整顿。。5、教养。。（二）5S的运用：1、出勤管管理。2、整洁管管理：整齐齐、清洁、、整理。3、整顿管管理。4、早会（（或夕会））制度。5、教育训训练：工作方法：：产品技术术、工作技技巧、操作作技术。工作关系：：组织领导导、协调沟沟通、团队队管理。工作伦理：：人员素质质、经营理理念、企业业文化。工作品质：：品质意识识、品管技技巧、工作作品质。三、如何控控制及提高高生产效率率：（一）工程程上的实务务技巧：1、规格清清楚、减少少变更。2、规格与与实际要求求配合允当当。3、设计时时考虑大量量生产可能能性。4、使用标标准材料、、本地材料料。5、标准产产品及校正正标准。6、生产主主管了解工工程规格及及制程。7、试制制制度。8、研究发发展。（二）工业业工程上的的实务技巧巧：1、改善生生产流程、、人员及机机具配置。。2、改良机机器、工具具、夹具。。3、研究外外包。4、操作说说明书的使使用。5、加强作作业员训练练、合格卡卡、多能工工。6、动作与与时间研究究、提高标标准。7、奖工制制度。8、生产效效率测定制制度。（三）机器器设备上的的实务技巧巧：1、三级保保养制度。。2、开机检检验、修机机检验。3、自动机机器定时抽抽检产品。。4、二班、、三班制提提高机器使使用率。5、改良现现有设备。。（四）料管管及生管上上的实务技技巧：1、安全存存量、请购购点。2、存货水水准控制。。3、标准材材料。4、标准半半成品。5、保持二二个以上料料源。6、减少材材料种类（（尺寸重量量）。7、国内采采购。8、料源核核准、进料料检验、退退料品质改改善追踪。。9、严格遵遵照用料清清表。10、生产产管制人员员与生产部部门共排生生产排程。。11、生产产排程与实实际产量逐逐周比较。。（五）品管管上的实务务技巧：1、全面品品管及全员员品管。2、品管规规格应求允允当。3、品质训训练。4、品质情情报分析与与改善。5、仪表定定期校正。。（六）销售售上的实务务技巧：1、规格要要求清晰。。2、变更规规格以书面面通知。3、减少紧紧急交货。。4、变更规规格先用完完旧料、旧旧半成品。。5、取消订订单赔偿条条款。（七）生产产管理上的的实务技巧巧：1、民主领领导、激励励与训练。。2、设计表表报、掌握握生产状况况、生产竞竞赛。3、奖工制制度。4、减少搬搬运及杂工工。5、排除瓶瓶颈。6、加强生生产人员品品质意识。。7、提案制制度、品管管圈、绩效效小组。8、生产各各问题之检检讨。四、如何减减少呆货及及呆料：（一）销售售部门管制制1、市场预预测及销售售计划。2、客户订订货取消及及规格变更更。3、接受订订单时之产产品规格及及检验标准准。（二）工程程部门管制制1、产品设设计正确及及变更。2、材料标标准化。3、材料报报废率设定定及修正。。（三）材料料部门管制制1、材料管管制。2、采购管管制。3、进料验验收。4、仓储管管理。（四）生产产部门管制制1、生产计计划及产销销协调。2、生产管管制及超量量生产。3、领料管管制控制。。（五）呆料料检讨制度度：1、呆料期期限设定。。2、呆料报报表（附件件十五“呆呆料及报废废品处理单单”）。（六）呆料料处理：1、设计利利用于新产产品。2、修改加加工后利用用。3、转移他他厂或出售售同业使用用。4、低价出出售。5、售回原原厂商。6、报废。。五、如何降降低生产不不良及报废废：（一）建立立全面品质质管制制度度。（二）推动动目标管理理。（三）工程程管制：1、设计材材料及规格格。2、生产品品管采购人人员了解规规格及制程程。3、标准产产品。4、仪表校校正。5、试制制制度。（四）机器器管制：1、保养维维护。2、开机、、改机、修修理后检验验。3、自动机机器检验。。（五）材料料管制：1、进料检检验及退料料追踪。2、材料特特认追踪。。3、代用材材料管制。。4、标准报报废率之订订定。（六）制程程管制：1、生产人人员品管观观念及品管管责任。2、制程检检验不良品品追踪改善善。3、生产瓶瓶颈排除。。4、工程问问题停产、、材料问题题停产、客客户问题停停产以书面面通知。（七）建立立报废制度度：1、管制层层次。2、订立目目标。3、授权报报废。4、废品回回收及再生生。5、逐周入入仓。6、追踪检检讨。7、废品出出售。8、“报废废单”（附附件十六））。（八）材料料及生产报报废全面总总检讨。六、生产绩绩效的衡量量和分析：：（一）生产产绩效衡量量与分析：：1、标准工工时表分析析：标准产量之之设订。标准工时表表编制、分分发、更新新、归档与与运用。标准工时之之减少：D．材料、在制制品运输之之减少。E．机器设备改改善及半自自动化、自自动化。F．其他。G．“标准工时表表”（附件件十七）。。A．工作方法改改善。B．工具、夹具具之运用。。C．动线改善。。2、生产效效率分析：：生产效率=产品折算算标准工时时（净得工工时）/实实际工时时生产效率=实际产量量/标准产产量产量应折算算成约当产产量或标准准产量。生产差异率率=––1实际工时净得工时3、生产不不良率、生生产回头率率、生产报报废率、次次货率分析析：生产不良率率=不良品品数量/生生产数量生产回头率率=回头品品数量/生生产数量生产报废率率=报废数数量或成本本/（入仓仓完成品数数量或成本本+报废数数量或成本本）次货率=次次货数量/生产数量量4、生产排排程达成率率分析：生产排程达达成率=实实际生产数数量/生产产排程数量量5、品管退退货率与客客户退货率率分析：品管退货率率=退货产产品数量（（批数）/送检产品品数量（批批数）客户退货率率=客户退退货金额/销售售金额6、材料超超领率分析析：材料超领率率=材料超超领成本/材料标准准成本（二）生产产绩效周报报表、日报报表之编制制与检讨：：1、目标设设订。2、报表编编制、分发发。3、报表检检讨。4、生产竞竞赛。5、“生产产绩效报告告表”（附附件十八））。“生产成绩绩计算表””（附件十十九）。（三）目标标达成率分分析：1、越高越越好的目标标达成率=1–2、越低越越好的目标标达成率=1–3、目标达达成率差异异分析。实绩目标实绩–目标目标（四）生产产绩效检讨讨会议：1、日报表表：生产线线别。2、周报表表、月报表表：工厂别别。3、历史性性比较、各各线比较。。（五）生产产量分析与与运用：1、产品折折算标准工工时。2、约当标标准产量。。3、生产量量之计算与与比较。4、每直接接人工生产产力、每员员工生产力力。（六）产销销协调会议议之规划与与运作：1、会议次次数。2、参与人人员、主席席。3、议程：：会议发言单单。报告事项：：运用报表表。A．次月生产计计划。B．次三月生产产计划。C．生产排程与与实际产量量差异分析析表。D．其他。协调事项。。问题讨论。。4、决议：：结论、主主办人、完完成时限。。5、会议记记录。6、执行与与追踪。七、如何推推动全公司司品管（一）全公公司品管的的意义：1、品质管管制是全公公司每个人人的责任。。2、全公司司品管的种种类及负责责的部门：：设计品管。。生产品管。。品质检验：：进料检验验、制程检检验、成品品检验。3、客诉及及退货处理理。4、产品品品管与服务务品管。5、产品品品质、做事事品质、做做人品质。。（二）品管管应具有的的理念：1、第一次次就做对做做好。2、过程品品管。3、品质情情报回馈。。（三）品管管训练：1、品管观观念。2、方法与与技巧。3、品管责责任。（四）品管管圈、早会会、夕会。。八、如何做做好进料品品管、制程程品管和成成品品管：：（一）检验验标准的订订立。（二）如何何做好进料料品管：1、合格厂厂商选择及及辅导。2、、样样品品检检验验制制度度之之订订立立。。3、、进进料料检检验验之之执执行行。。4、、材材料料品品质质不不良良的的处处理理：：退料料。。换料料。。挑选选、、加加工工。。特认认。。5、、材材料料品品质质不不良良的的追追踪踪改改善善。。（三三））如如何何做做好好制制程程品品管管：：1、、检检验验制制程程之之选选定定。。2、、制制程程检检验验。。3、、品品质质情情报报之之回回馈馈与与追追踪踪改改善善。。4、、品品质质责责任任与与品品质质意意识识之之加加强强。。（四四））如如何何做做好好成成品品品品管管：：1、、成成品品品品管管（（品品质质保保证证））的的意意义义。。2、、抽抽样样检检验验。。3、、品品质质不不合合格格的的处处理理。。4、、客客户户退退货货及及索索赔赔的的处处理理。。九、、如如何何制制定定有有效效的的成成本本改改善善专专案案（一一））区区分分梯梯次次。。（二二））提提出出改改善善主主题题并并加加以以讨讨论论确确定定。。（三三））编编制制工工作作分分配配表表1、、主主题题。。2、、现现状状分分析析。。3、、改改善善目目标标。。4、、主主要要改改善善方方向向。。5、、督督导导、、总总督督导导。。6、、组组长长。。7、、组组员员。。8、、完完成成时时限限（（提提出出书书面面方方案案的的期期限限））。。（四四））各各改改善善组组工工作作计计划划及及进进行行1、、针针对对改改善善主主题题,各各改改善善组组规规划划如如何何进进行行的的工工作作计计划划。。2、、在在工工作作计计划划中中,每每一一项项目目分分别别指指定定主主办办人人及及完完成成时时限限,以以便便分分头头进进行行。。3、、进进行行及及讨讨论论。。（五五））撰撰写写改改善善建建议议方方案案（（由由组组长长汇汇总总撰撰写写））1、、现现状状。。2、、问问题题点点。。3、、建建议议方方案案：：解解决决对对策策、、主主办办人人、、完完成成时时限限。。4、、预预计计效效益益。。（六六））讨讨论论确确定定改改善善建建议议方方案案，，并并加加执执行行。。（七七））定定期期检检讨讨实实施施成成果果，，撰撰写写成成果果报报告告。。（八八））配配合合提提案案制制度度，，发发给给奖奖金金。。肆、、销销制制管管费费用用篇篇一、、如如何何简简化化组组织织及及精精简简人人员员：：（一一））如如何何简简化化组组织织、、减减少少单单位位、、减减少少组组织织层层数数：：1、、三三层层式式组组织织。。2、、少少设设副副主主管管。。3、、废废除除亏亏损损且且无无前前途途厂厂部部。。4、、裁裁撤撤单单位位。。5、、不不同同地地点点同同性性质质工工厂厂或或单单位位合合并并。。6、、单单位位合合并并。。7、、单单位位间间职职务务调调整整。。8、、单单位位间间灵灵活活调调动动。。9、、副副主主管管兼兼任任下下一一层层主主管管。。10、、单单位位及及人人数数按按功功能能需需要要调调整整。。11、、加加强强研研发发及及行行销销单单位位。。（二二））如如何何彻彻底底实实施施目目标标管管理理及及分分层层负负责责：：1、、共共同同订订立立目目标标，，确确立立原原则则。。2、、充充分分了了解解职职责责、、工工作作计计划划及及安安排排。。3、、互互相相要要求求成成果果,主主办办与与协协办办间间互互相相报报告告进进度度及及支支援援。。4、、主主管管关关心心及及督督导导进进度度、、成成果果、、问问题题及及困困难难。。5、、尊尊重重部部属属职职权权并并要要求求负负责责。。6、、严严格格要要求求成成果果。。7．．适适时时肯肯定定、、激激励励及及责责罚罚。。（三三））如如何何减减少少杂杂项项工工作作人人员员及及项项目目1、、检检讨讨杂杂项项工工作作的的必必要要性性及及生生产产性性。。2、、简简化化必必需需的的杂杂项项工工作作。。3、、杂杂项项工工作作人人员员服服务务更更多多的的人人或或单单位位。。4、、杂杂项项工工作作人人员员兼兼任任生生产产性性工工作作。。（四四））如如何何加加强强职职能能训训练练1、、工工作作伦伦理理训训练练。。2、、领领导导统统御御及及执执行行力力训训练练。。3、、工工作作方方法法训训练练。。4、、成成立立绩绩效效小小组组，，鼓鼓励励提提案案。。5、、订订立立内内部部训训练练制制度度，，加加强强新新进进人人员员训训练练、、在在职职训训练练、、多多职职能能训训练练、、交交互互训训练练。。6、、代代理理人人制制度度。。7、、轮轮调调制制度度。。（五五））如如何何善善用用间间接接人人员员时时间间及及兼兼职职1、、工工作作安安排排重重新新检检讨讨。。2、、检检讨讨每每人人每每天天实实际际工工作作时时间间及及工工作作状状况况。。3、、研研究究每每人人可可否否兼兼任任他他种种工工作作之之全全部部或或一一部部分分。。4、、人人员员减减少少或或工工作作增增加加时时，，将将工工作作分分配配给给现现有有人人员员。。5、、检检讨讨工工作作的的必必要要性性及及生生产产性性。。6、、检检讨讨工工作作方方法法是是否否最最简简单单有有效效。。（六六））如如何何灵灵活活调调配配人人员员：：1、、实实施施多多职职能能训训练练。。2、、实实施施工工作作轮轮调调。。3、、同同单单位位内内人人员员按按工工作作需需要要机机动动调调配配工工作作。。4、、不不同同单单位位内内人人员员按按工工作作需需要要机机动动调调配配工工作作。。5、、主主管管于于必必要要时时支支援援单单位位内内人人员员工工作作。。（七七））如如何何减减少少加加班班1、、加加班班原原因因检检讨讨及及消消除除。。2、加班班绩效检检讨。3、加班班时数比比较表。。（八）如如何精简简人员1、按照照管理计计划作人人力规划划。2、目标标设订及及检讨。。3、减一一人法。。二、如何何简化工工作程序序及表格格报表：：（一）设设订管理理制度务务求简单单有效。。（二）简简化程序序，缩短短流程。。（三）检检讨表格格内容及及签盖人人员之需需要性。。（四）检检讨报表表内容及及有无发发挥管理理效能。。三、如何何有效开开会：（一）重重要权责责事项、、规格标标准、规规范及协协商结论论，列于于书面，，减少争争执。（二）多多协调、、少开会会。（三）会会议规划划。（四）开开会人员员安排。。（五）会会前通知知开会大大纲，准准备资料料。（六）提提问题““主旨””、“分分析”及及“建议议”。（七）开开会时决决议“解解决方案案”、““主办人人”及““时限排排程”。。（八）会会议记录录、主动动办理、、进度报报告、督督导追踪踪。四、如何何减少机机器维修修费用、、能能源费费用和间间接物料料：（一）如如何减少少机器维维修费用用：1、三级级保养制制度。2、订立立修护手手册。3、机器器零配件件管理。。4、工具具领用管管理。5、人员员维护训训练。（二）如如何节省省能源费费用1、订立立能源节节约计划划。2、订立立能源检检查制度度。（三）如如何节省省间接物物料1、分项项分线比比较表。。2、要项项分析及及控制。。五、如何何控制交交际费及及其他费费用：（一）如如何控制制交际费费1、交际际费预算算控制。。2、交际际费授权权及支出出控制。。（二）如如何降低低其他费费用1、各项项费用要要因分析析。2、逐项项源流管管制。3、分部部各项各各月比较较表。伍、成本本分析篇篇一、每工工时成本本分析：：（一）每每工时成成本：每工时成成本=（（直接人人工成本本+制造造费用+销管费费用）/完成品品净得工工时完成品净净得工时时=（完完成品数数量×标标准工时时）（二）完完成品净净得工时时之比较较：1、历史史性比较较。2、每人人生产力力：直接人员员生产力力=完成成品净得得工时/平均直直接人员员数每员工生生产力=完成品品净得工工时/平平均员工工人数（三）每每工时成成本历史史性之比比较分析析。二、报价价差异分分析及产产品单元元利润分分析：（一）报报价成本本分析及及计算：：1、材料料成本。。2、标准准工时。。3、成本本=材料料成本+标准工工时×每每工时成成本。（二）利利润率计计算（附件二二十“标标准报价价分析表表”）。。（三）报报价差异异分析1、报价价成本对对标准成成本。2、标准准成本对对实际成成本。3、报价价成本对对实际成成本。（四）产产品单元元利润分分析（附附件二十十一“产产品单位位利润分分析表””）：1、利润润=单价价–材料料成本––（标准准工时××每工时时成本））。2、产品品选择决决策。三、损益益平衡点点分析：：（一）损损益平衡衡点=固固定费用用/（1–变动动成本率率）损益平衡衡点=固固定成本本及费用用/（1–材料料成本率率）（二）损损益平衡衡区。（三）损损益平衡衡点的运运用：1、未来来利润初初估。2、边际际成本策策略。3、投资资分析。。4、损益益平衡点点、成本本、费用用、销售售单价之之历史性性比较分分析。股份有限限公司材料料用用量量清清表表产品编号品名客户名称样品编号产品类别制订人及日期修改人及日期覆核人及日期核准人及日期材料编号材料品名规格单位标准用量单位成本总成本合计备注附件一股份有限限公司工程变变更更通知知书书附件二受文单位编号ECN日期客户生效日期产品编号品名变更来源根据变更重点变更内容处理方法原料在制品制成品其它备注核准核对填写股份有限限公司原物料安安全存量量及请购购点设定定表附件三1料号2品名规格3购备时间4平均用量5＝3×4购备时间用量6安全存量7＝5＋6请购点8请购批量9＝6＋8÷2平均存量10单价11＝9×10平均库存金额12审核意见填表说明明：1、时间间单位为为周，亦亦可改为为天。2、安全全存量＝＝材料差差误率××购备时时间量，，材料差差误率为为采购延延误及使使用超量量的比率率。3、购备备时间＝＝采购时时间＋检检验天数数

公司

储存位置：

库存卡请购点：

卡号：安全存量：

单位：物料编号物料名称规格日期凭单编号收入数量发出数量结存备注附件四填表说明：：1、本卡适用于于一切储存存于仓库的的物料，包包括原料、、成品与废废料。2、凭单编号因因储存物料料之不同，，而登记不不同的凭单单号码：类别凭单入出原料验验收单单领领料单成品入入库单单提提货单废料报报废单单报报废处理理单3、本卡以物料料之编号分分类。库存月报表日期年月日物料编号物料名称单位上期结存数量本月入库数量本月领出数量结存数量呆滞数量备注附件五核准：复复核：编编制制：公司类别供应厂商资料表

代号公司全衔公司地址电话FAX工厂地址电话FAX负责人联络人财务状况购买条件生产能力付款条件品管状况建档日期特别发生事件修改日期原物料采购经历记录

品名料号规格单位日期单价日期单价日期单价日期单价备注主管：填表：附件六公司厂商编号

建卡日期年月日厂商名称：电话：负责人：职称：公司地址：联络人：职称：实缴资本总额：营业执照号码：生产规模设立日期：员工总数：职员人作业员人厂房建筑□标准厂房□木屋□公寓住家□其他厂房总面积：总动力：主要生产设备：产品种类生产能力品管状况备注调查者日期审核日期附件六之一一公司供应厂厂商资资料表表填表说明：：为能以正确确可靠的方方法选择适适当的厂商商，须对其其财务信用用状况，设设备供应能能力及品管管实施状况况，经常保保持正确而而详细的资资料。因此此，须从各各方面收集集有关资料料。日期年月日样品检验确认书

送样次数1234原物料编号供应厂商原物料品名适用产品样品依照图样样品使用模具□样品模□生产模样品检验原因□新产品□产品设计变更□新制程□新模具□新厂商检验项目检验标准检验结果判定合格不合格营销部意见资材部意见品保部意见承办人员主管附件七公司公司全衔编号——营业项目资料日期年月日供应对象（以往承制厂商）资料来源□接洽□函案□参观□书报市场供需情形收集者接洽情形概述接洽人员名片粘贴处（无名片时摘要注明）分析备考附件八公司市场调查资资料厂商接接洽记录表表类别编号资料内容厂商名称备注附件九公司市场调查资资料整理目目录评价厂商

评价周期自年月日至年月日评价类别评分比评分方式交货记事本期得分评价者签章项目件数品质40%40×(1–)不良品批数批分总检验批数批交期20%1、延误交货平均每批每日扣2分2、指定日期交货20分3、提早交货超过三日每日扣1分（修造品不在此限）

延误交货总日数日分指定日期交货次数次提早交货总日数日价格30%1、价格高10分2、价稍高15分3、价合理20分

4、价稍低25分5、价甚低30分价格高件

分价稍高件价合理件价稍低件价甚低件服务品质10%1、服务极差2分2、服务不足4分3、服务正常6分4、服务良好8分5、服务极佳10分服务极差件分服务不足件服务正常件服务良好件服务极佳件总计100%件评价总分评价等级往后往来对策

□增加订货10%以上其他□正常往来□减少订货10%针对缺点加强辅导□减少订货20%以上设法开发新的供应厂商

总经理厂长营销采购品保仓库制表不良品批数数总检验批数数附件十供应厂商评评价成绩表表厂商代号厂商项目评价项目总分评价等级往后交易对策付款条件备注品质40%交期20%价格30%服务10%保密优甲乙丙增加维持减少停止年季年季年季年季年季年季年季年季年季年季备注附件十一公司供应厂商评评价记录表表厂商编号厂商名称日期订单号码料号品名规格数量单价金额交期备注附件十二公司供应厂商交交易记录表表厂商名称产品品名规格项目报价订价一、原料品名规格标准用量单位成本总成本合计二、标准工时操作名称个/时时/个操作名称个/时时/个合计三、人工成本四、制造费用五、销管费用六、包装费七、运费八、其它成本合计利润总计审查意见厂商签署核准主管财务材料附件十三公司报价成本分分析表年月月日日领料单位制单号码日期年月日料号品名规格单位超领数量超领原因及说明核准：覆覆核核：申申请：： 领料料：附件十四股份有限公公司材料超超领单单编号申请日期处理日期料号品名规格单位数量单价金额处理原因及方法备注附件十五股份有限公公司呆料及报废废品处理单单会计：电电脑：：核核准：仓仓库：复复核核：申申请：：产品型号数量站别及说明原料成本所费工时收货：核核准：覆覆核核：申申请请人：填写说明：1、报废品品应依不同同产品不同同站别分开开置放，每每盒废品应应另填“待待报废”条条，列明产产品型号、、站别及数数量。2、本制采采逐周入仓仓，上列报报废单逐周周将核准报报废品之““待报废””条汇总填填写一