培训需求分析27课件

第二章

培训需求分析

第二章

培训需求分析

学习重点了解培训需求分析概述学习培训需求信息的搜集方法掌握培训需求分析的内容与方法了解培训需求分析的结果及其应用学习重点了解培训需求分析概述一、培训需求分析的概念

企业培训需求分析是指在企业规划与设计培训活动之前，根据企业战略发展和组织绩效的需要，由培训部门、直线经理采用各种方法和技术，对员工的现有状况与应有状况的差距进行鉴别和分析，以确定是否需要培训，从而确定培训内容和方式的活动过程。第一节培训需求分析概述一、培训需求分析的概念第一节培训需求分二、培训需求分析的作用（一）作为企业培训的首要环节（二）决定培训价值与成本（三）明确员工与岗位、部门、组织要求的差距（四）建立基本的培训分析体系（五）有利于促进企业各方达成共识，获得企业各方的协助二、培训需求分析的作用（一）作为企业培训的首要环节三、培训需求分析的流程培训需求沟通培训需求的收集与汇总培训需求分类确定培训需求的结果设计培训内容、形式和方法三、培训需求分析的流程培训需求沟通培训需求的收集与汇总培训一、观察法二、面谈法三、测验法四、问卷调查法五、关键事件法第二节培训需求信息的搜集方法一、观察法第二节培训需求信息的搜集方法一、观察法

研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。

通过观察直接获得资料，比较真实具有及时性，能捕捉到正在发生的现象

能获得生动的资料，并搜集到一些无法言表的材料

观察员需要具备熟练的观察技巧观察员只能在观察到的环境中搜集资料被观察的员工的行为方式或因被观察而受到影响优点：缺点：一、观察法研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观（一）观察法的准备阶段

1.观察对象的选择和确立；

2.了解观察对象的工作概况，包括工作的使命、主要职责和任务、工作流程；

3.为数据收集过程中涉及的尚不清楚的主要项目做一个注释；

4.观察方案的设计，如准备一个初步的观察任务清单，作为观察的框架。实施步骤（一）观察法的准备阶段实施步骤（二）观察法的实施阶段1.在部门主管的协助下，对观察对象的工作进行观察；2.严格执行既定观察计划的内容，检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认；3.在观察中，要适时准确地做记录。特别要注意的是，记录要客观，不能掺入记录者的个人情绪、意愿等感情色彩。4.进行面谈（1）根据观察情况，最好再选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项工作任务是如何配合起来的；（2）确保所选择的面谈对象具有代表性。（二）观察法的实施阶段（三）观察法的总结阶段1.整理原始记录：使记录条理化、系统化，如有录音录像资料结合整理则更为完善，并对照原定观察计划，如有缺漏，及时组织有关人员追忆补充，力求完整；2.观察数据的整理：观察的结果如能进行数据处理的，应作处理，并寻找出规律及典型意义；3.分析观察结果，得出结论，讨论问题。对有疑义之处，应指明并留待进一步观察研究。4.撰写观察报告或研究论文。（三）观察法的总结阶段

二、面谈法

由分析人员分别访问员工本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。面谈法的工作灵活，所需要的信息可以直接得到容易得到员工的支持和配合有利于观察当事人的感受，发现问题的症结，提出解决方法最大缺点是费时搜集到的资料不易于进行量化，分析起来难度大对信息搜集员的访谈技术要求比较高优点：缺点：二、面谈法由分析人员分别访问员工本人或其主管人实施步骤（一）面谈的准备

⒈安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让受访者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚；⒉明确面谈的目的和收集信息的类型；⒊提前通知相关人员，包括面谈者以及受访者；⒋了解受访者的相关情况和背景资料；⒌提前准备面谈中将提出的问题并确定开场白、提问方式。实施步骤（一）面谈的准备（二）面谈的实施⒈与面谈对象建立融洽关系，营造良好氛围；⒉设计合适的开场白，主要由面谈者介绍面谈的目的、程序并对受访者表示欢迎；⒊提问受访者并对受访者的回答予以回应；⒋使用亲切的结束语，主要包括：感谢受访者花了宝贵的时间进行面谈；概括一下面谈的要点；可视情况请受访者做最后的评论；握手告别。（二）面谈的实施（三）面谈的结束

⒈面谈结束后，要及时对面谈记录作出整理，没有面谈记录的，要及时补录；⒉撰写面谈报告；⒊要总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。（三）面谈的结束一、测验法

采用标准化的心理测验量表或精密的测验仪器，来测量被试有关的心理品质的研究方法优点：缺点：量表编制十分严谨，测验结果准确可靠定量化程度很高，实测容易控制，结果处理方便可以根据需要，在已标准化或修订过的测验量表中加以选择，而不用自己编制，方便省力量表一般建有常模，可以进行对比研究难以进行定性分析难以揭示变量间的因果关系难以排除非人为因素的影响一、测验法采用标准化的心理测验量表或精密的测验仪实施步骤（一）测验法的实施步骤⒈按实施测验手册要求进行测验；⒉适当选择实施测验的时间与地点；⒊测验人员的态度要和蔼有度；⒋实施测验的时间长短要合适；⒌对于特殊问题要根据经验处理。实施步骤（一）测验法的实施步骤（二）在实施测验法的过程中，测验人员应注意以下几个方面：

⒈对测验人员进行训练，使其熟悉测验手册的内容，对指导语和施测程序有详细的了解；⒉准备好所有测验用的材料，选择适当的环境，严格按照测验手册的规定包括指导语、时间限制等进行施测。

⒊测验的形式应符合研究对象的特点，如对年幼儿童采用个别施测较为恰当；

⒋为保证测验的有效性和权威性，不得随意泄露测验内容及结果。（二）在实施测验法的过程中，测验人员应注意以下几个方面：以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。访问者将所要研究的问题编制成问题表格，以当面作答或者追踪访问方式由访问者代为填答，从而了解被访员工对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。四、问卷调查法以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。访问者可以在短时间内调查大量人员，节省时间，成本低在信息搜集过程中可以使得被访者回答问题更自然信息搜集者容易对数据资料进行归纳、汇总、整理、分析问卷制作者需要用很长的时间去仔细研究和编制问卷回答问卷在一定程度上限制了被调查者表达意见的自由，使得员工的培训需求信息不够具体问卷的回收率可能很低，有些答案不符合要求，或者前后矛盾，不利于对培训需求的分析优点：缺点：可以在短时间内调查大量人员，节省时间，成本低问卷制作者需要用实施步骤（一）问卷制作问卷的设计可以分为以下步骤：⒈根据调研目的，确定所需要的信息资料；⒉确定问题的内容，即问题的设计和选择；⒊决定措辞；⒋确定问题的顺序；⒌问卷的测试与检查；

⒍审批、定稿。（二）培训调查人员

按照统计要求，培训调查人员，把一些调查要求、具体操作方式，告诉每一个调查人员。实施步骤（一）问卷制作（三）按要求完成问卷

所有测评人员通过合适的方式来完成问卷。（四）整理问卷

要按照问卷编号，进行顺序整理，统一封存。测评人员在回收完成问卷以后，还要撰写一份文字说明，主要包括：发放了多少问卷、回收了多少问卷以及问卷的分布情况。（五）统计分析（三）按要求完成问卷

关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件，在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法缺点：优点：易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求

时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全

五、关键事件法关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键实施步骤关键事件分析法的操作步骤：⒈识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行培训需求分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查者提出了非常高的要求。⒉识别关键事件后，调查者应记录以下信息和资料：（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？（2）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过程和背景是什么？（4）员工在关键事件中的行为表现是什么？（5）关键事件发生后的结果如何？（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？⒊将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。实施步骤关键事件分析法的操作步骤：采用关键事件分析法，应注意：⒈关键事件应具有岗位代表性；⒉关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少；⒊关键事件的表述言简意赅，清晰、准确；⒋对关键事件的调查次数不宜太少；⒌调查的期限不宜过短；⒍正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。采用关键事件分析法，应注意：表2-1培训需求信息搜集方法比较信息搜集方法受训者的参与程度管理层的参与程度所需时间所需成本可用数量指标衡量观察法中低高高中面谈法高低高高中测验法高低高高高问卷调查法高高中中高关键事件法高低中低高表2-1培训需求信息搜集方法比较信息搜集受训者的管理层的所一、传统的培训需求分析方法第三节培训需求分析的内容与方法（一）三要素分析模型1.组织分析组织目标分析组织的资源分析组织的战略变动一、传统的培训需求分析方法第三节培训需求分析的内容与方在行为和特质上将员工与其某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因（动机不足、知识、技能和能力不足）外部原因（设备问题、条件差）图2-2员工分析绩效评估模型2.员工分析评估员工个人绩效寻找差距寻找差距的原因选择干预措施在行为和特质上将员工与其某种理想状态进行比较整合来自组织、任实务指南2-8任务分析的流程确定需要并分析工作岗位工作分析是对一项工作进行系统的分析，了解主要的工作内容、工作人员的要求及工作岗位在工作架构中所处的位置。优化主要工作内容、执行标准和绩效考核对岗位的工作进行优化和整理，然后确定每项工作应达到的标准和员工的绩效考核，最后根据优化后的结果和现状的差距，寻找出差距出现的原因，整理需要培训的方面及内容。明确胜任任务所需要的知识、技术和能力获取有关工作所必备的基本技能和认知能力的信息，这对决定参与培训事前应具备的知识、技术和能力及潜能等前提条件是至关重要的。3.任务分析实务指南2-8任务分析的流程确定需要并分析工作岗位优化主（二）绩效分析模型⒈绩效分析模型的优缺点：

较好地弥补了Goldstein的三要素分析模型在人员分析方面操作性不强的缺陷，但仍未充分地关注企业战略对培训需求的影响。（二）绩效分析模型⒈绩效分析模型的优缺点：⒉基于绩效分析模型的员工培训需求分析步骤⒈评价员工或组织的当前绩效水平⒉明确实际工作结果与期望工作目标的差距⒊具体分产生问题(差距)的原因,通过培训解决此问题⒉基于绩效分析模型的员工培训需求分析步骤⒈评价员工或组织的（一）胜任力素质模型⒈胜任力及胜任力模型的内涵胜任力模型(CompetencyModel)是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。二、现代的培训需求分析方法（一）胜任力素质模型二、现代的培训需求分析方法⒉引入胜任力素质模型的必要性该模型与传统的培训需求分析相比较，弥补Goldstein模型在任务分析方面的缺点，使培训更加具有操作性。它更详细地描述了员工工作所需的行为，分析员工现有素质特征，同时发现员工在工作中需要进一步学习和发展的部分，增强了培训需求分析的可操作性和科学性。⒉引入胜任力素质模型的必要性该模型与传统的培训需⒊构建基于胜任力素质模型的培训需求分析的流程建立企业能力体系找出差距，确定标准分析原因制定模型方案⒊构建基于胜任力素质模型的培训需求分析的流程建立企业能力体系（二）前瞻性培训需求分析模型（二）前瞻性培训需求分析模型（三）刺激—反应模型⒈刺激—反应模型概述刺激—反应模型是复杂适应系统理论中用来描述和研究适应性主体对环境刺激进行反应，以及二者相互作用方式的一种主要方法。模型中适应性主体由探测器、规则集和效应器三个部分组成。（三）刺激—反应模型⒉从刺激—反应模型看企业培训需求⒉从刺激—反应模型看企业培训需求（一）企业培训的目标（二）培训对象（三）培训内容第四节培训需求分析的结果及其应用一、培训需求分析结果的内容（一）企业培训的目标第四节培训需求分析的结果及其应用一（一）结果确认（二）结果调整

对象包括员工、管理人员、培训顾问委员会等确认过程中确认的信息及不同看法信息的搜集可采用类似培训需求信息搜集的方法要分部门进行结果确认，以便于分清部门之间需求上的差异企业需要召开会议对培训需求分析结果进行确认

调整的原因有很多，可能是培训需求信息发生变化，或者是企业内外部环境发生改变而导致了新的培训需求出现对培训需求分析结果的调整可以使得培训设计更加贴近实际情况二、培训需求分析结果的确认与调整（一）结果确认（二）结果调整对象包括员工、管理人员、培训（一）企业对培训需求分析结果的应用

策划年度培训工作的基础

审核培训项目设计的依据评价培训结果的准绳（二）员工对培训需求分析结果的应用

员工能力提升方向的指导员工开展学习活动的参考员工学习成果检验的标准三、培训需求分析结果的应用（一）企业对培训需求分析结果的应用策划年度培训工作的基础案例分析2-1：摩托罗拉公司的员工培训与培养系统

摩托罗拉大学（MU-MotorolaUniversity）是一所摩托罗拉内部专门设置的，为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。培训需求分析：在摩托罗拉，培训工作是以客户为导向的。摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学院的培训计划。案例分析2-1：摩托罗拉公司的员工培训与培养系统摩托罗案例分析2-1：

培训采购与分析：当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求的资料后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程不能够或不完全能够满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程，以满足各事业部发展的实际需求。培训的实施：一般地，课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教师及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。培训信息管理重心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学院培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。培训评估：摩托罗拉在培训结束后向学员进行调研来查看培训效果。

案例分析2-1：培训采购与分析：当MU客户代表部从各事业案例分析2-1：思考讨论题：

1.结合本案例，说明培训需求分析在摩托罗拉公司的员工培训与培训系统中占据什么地位？2.说明培训需求分析与培训系统中其他部分的关系？案例分析2-1：思考讨论题：1.结合本案例，说明培训需求分案例分析2-2：杜邦个性化培训

杜邦的员工来自世界各地，不同的种族、国籍、文化、风俗等因素导致了每位员工的需求不可能完全相同，因此实施个性化的培训方案是解决这种问题的最好措施。杜邦个性化培训的流程一般包括：年度工作总结——员工提出培训需求——制定个性化培训计划——员工接受培训。除此之外，对于社会上某些比较热门的技术和课程，只要员工感兴趣都可以向上级主管提出，杜邦考虑后会安排员工参加培训。杜邦培训范围很广泛，包括各种语言技能、计算机技能、管理能力、交际能力等。个性化的培训可以充分发挥每位员工的潜力，因为培训本身就是一种激励。通过定期培训员工，提高了他们的整体水平，从而也就提供了公司的竞争力。思考讨论题

1.不同种族、国籍、文化、风俗的员工为杜邦公司的员工培训带来什么困难？2.为什么说个性化培训本身就是一种激励？案例分析2-2：杜邦个性化培训杜邦的员工来自世界各地第二章培训需求分析27课件踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。1月-231月-23Tuesday,January3,2023弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。00:11:2600:11:2600:111/3/202312:11:26AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。1月-2300:11:2600:11Jan-2303-Jan-23重于泰山，轻于鸿毛。00:11:2600:11:2600:11Tuesday,January3,2023不可麻痹大意，要防微杜渐。1月-231月-2300:11:2600:11:26January3,2023加强自身建设，增强个人的休养。2023年1月3日12:11上午1月-231月-23追求卓越，让自己更好，向上而生。03一月202312:11:26上午00:11:261月-23严格把控质量关，让生产更加有保障。一月2312:11上午1月-2300:11January3,2023重规矩，严要求，少危险。2023/1/30:11:2600:11:2603January2023好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。12:11:26上午12:11上午00:11:261月-23每天都是美好的一天，新的一天开启。1月-231月-2300:1100:11:2600:11:26Jan-23务实，奋斗，成就，成功。2023/1/30:11:26Tuesday,January3,2023抓住每一次机会不能轻易流失，这样我们才能真正强大。1月-232023/1/30:11:261月-23谢谢大家！踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。12月-2212月-2第二章

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学习重点了解培训需求分析概述学习培训需求信息的搜集方法掌握培训需求分析的内容与方法了解培训需求分析的结果及其应用学习重点了解培训需求分析概述一、培训需求分析的概念

企业培训需求分析是指在企业规划与设计培训活动之前，根据企业战略发展和组织绩效的需要，由培训部门、直线经理采用各种方法和技术，对员工的现有状况与应有状况的差距进行鉴别和分析，以确定是否需要培训，从而确定培训内容和方式的活动过程。第一节培训需求分析概述一、培训需求分析的概念第一节培训需求分二、培训需求分析的作用（一）作为企业培训的首要环节（二）决定培训价值与成本（三）明确员工与岗位、部门、组织要求的差距（四）建立基本的培训分析体系（五）有利于促进企业各方达成共识，获得企业各方的协助二、培训需求分析的作用（一）作为企业培训的首要环节三、培训需求分析的流程培训需求沟通培训需求的收集与汇总培训需求分类确定培训需求的结果设计培训内容、形式和方法三、培训需求分析的流程培训需求沟通培训需求的收集与汇总培训一、观察法二、面谈法三、测验法四、问卷调查法五、关键事件法第二节培训需求信息的搜集方法一、观察法第二节培训需求信息的搜集方法一、观察法

研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。

通过观察直接获得资料，比较真实具有及时性，能捕捉到正在发生的现象

能获得生动的资料，并搜集到一些无法言表的材料

观察员需要具备熟练的观察技巧观察员只能在观察到的环境中搜集资料被观察的员工的行为方式或因被观察而受到影响优点：缺点：一、观察法研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观（一）观察法的准备阶段

1.观察对象的选择和确立；

2.了解观察对象的工作概况，包括工作的使命、主要职责和任务、工作流程；

3.为数据收集过程中涉及的尚不清楚的主要项目做一个注释；

4.观察方案的设计，如准备一个初步的观察任务清单，作为观察的框架。实施步骤（一）观察法的准备阶段实施步骤（二）观察法的实施阶段1.在部门主管的协助下，对观察对象的工作进行观察；2.严格执行既定观察计划的内容，检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认；3.在观察中，要适时准确地做记录。特别要注意的是，记录要客观，不能掺入记录者的个人情绪、意愿等感情色彩。4.进行面谈（1）根据观察情况，最好再选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项工作任务是如何配合起来的；（2）确保所选择的面谈对象具有代表性。（二）观察法的实施阶段（三）观察法的总结阶段1.整理原始记录：使记录条理化、系统化，如有录音录像资料结合整理则更为完善，并对照原定观察计划，如有缺漏，及时组织有关人员追忆补充，力求完整；2.观察数据的整理：观察的结果如能进行数据处理的，应作处理，并寻找出规律及典型意义；3.分析观察结果，得出结论，讨论问题。对有疑义之处，应指明并留待进一步观察研究。4.撰写观察报告或研究论文。（三）观察法的总结阶段

二、面谈法

由分析人员分别访问员工本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。面谈法的工作灵活，所需要的信息可以直接得到容易得到员工的支持和配合有利于观察当事人的感受，发现问题的症结，提出解决方法最大缺点是费时搜集到的资料不易于进行量化，分析起来难度大对信息搜集员的访谈技术要求比较高优点：缺点：二、面谈法由分析人员分别访问员工本人或其主管人实施步骤（一）面谈的准备

⒈安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让受访者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚；⒉明确面谈的目的和收集信息的类型；⒊提前通知相关人员，包括面谈者以及受访者；⒋了解受访者的相关情况和背景资料；⒌提前准备面谈中将提出的问题并确定开场白、提问方式。实施步骤（一）面谈的准备（二）面谈的实施⒈与面谈对象建立融洽关系，营造良好氛围；⒉设计合适的开场白，主要由面谈者介绍面谈的目的、程序并对受访者表示欢迎；⒊提问受访者并对受访者的回答予以回应；⒋使用亲切的结束语，主要包括：感谢受访者花了宝贵的时间进行面谈；概括一下面谈的要点；可视情况请受访者做最后的评论；握手告别。（二）面谈的实施（三）面谈的结束

⒈面谈结束后，要及时对面谈记录作出整理，没有面谈记录的，要及时补录；⒉撰写面谈报告；⒊要总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。（三）面谈的结束一、测验法

采用标准化的心理测验量表或精密的测验仪器，来测量被试有关的心理品质的研究方法优点：缺点：量表编制十分严谨，测验结果准确可靠定量化程度很高，实测容易控制，结果处理方便可以根据需要，在已标准化或修订过的测验量表中加以选择，而不用自己编制，方便省力量表一般建有常模，可以进行对比研究难以进行定性分析难以揭示变量间的因果关系难以排除非人为因素的影响一、测验法采用标准化的心理测验量表或精密的测验仪实施步骤（一）测验法的实施步骤⒈按实施测验手册要求进行测验；⒉适当选择实施测验的时间与地点；⒊测验人员的态度要和蔼有度；⒋实施测验的时间长短要合适；⒌对于特殊问题要根据经验处理。实施步骤（一）测验法的实施步骤（二）在实施测验法的过程中，测验人员应注意以下几个方面：

⒈对测验人员进行训练，使其熟悉测验手册的内容，对指导语和施测程序有详细的了解；⒉准备好所有测验用的材料，选择适当的环境，严格按照测验手册的规定包括指导语、时间限制等进行施测。

⒊测验的形式应符合研究对象的特点，如对年幼儿童采用个别施测较为恰当；

⒋为保证测验的有效性和权威性，不得随意泄露测验内容及结果。（二）在实施测验法的过程中，测验人员应注意以下几个方面：以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。访问者将所要研究的问题编制成问题表格，以当面作答或者追踪访问方式由访问者代为填答，从而了解被访员工对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。四、问卷调查法以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。访问者可以在短时间内调查大量人员，节省时间，成本低在信息搜集过程中可以使得被访者回答问题更自然信息搜集者容易对数据资料进行归纳、汇总、整理、分析问卷制作者需要用很长的时间去仔细研究和编制问卷回答问卷在一定程度上限制了被调查者表达意见的自由，使得员工的培训需求信息不够具体问卷的回收率可能很低，有些答案不符合要求，或者前后矛盾，不利于对培训需求的分析优点：缺点：可以在短时间内调查大量人员，节省时间，成本低问卷制作者需要用实施步骤（一）问卷制作问卷的设计可以分为以下步骤：⒈根据调研目的，确定所需要的信息资料；⒉确定问题的内容，即问题的设计和选择；⒊决定措辞；⒋确定问题的顺序；⒌问卷的测试与检查；

⒍审批、定稿。（二）培训调查人员

按照统计要求，培训调查人员，把一些调查要求、具体操作方式，告诉每一个调查人员。实施步骤（一）问卷制作（三）按要求完成问卷

所有测评人员通过合适的方式来完成问卷。（四）整理问卷

要按照问卷编号，进行顺序整理，统一封存。测评人员在回收完成问卷以后，还要撰写一份文字说明，主要包括：发放了多少问卷、回收了多少问卷以及问卷的分布情况。（五）统计分析（三）按要求完成问卷

关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件，在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法缺点：优点：易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求

时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全

五、关键事件法关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键实施步骤关键事件分析法的操作步骤：⒈识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行培训需求分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查者提出了非常高的要求。⒉识别关键事件后，调查者应记录以下信息和资料：（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？（2）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过程和背景是什么？（4）员工在关键事件中的行为表现是什么？（5）关键事件发生后的结果如何？（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？⒊将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。实施步骤关键事件分析法的操作步骤：采用关键事件分析法，应注意：⒈关键事件应具有岗位代表性；⒉关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少；⒊关键事件的表述言简意赅，清晰、准确；⒋对关键事件的调查次数不宜太少；⒌调查的期限不宜过短；⒍正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。采用关键事件分析法，应注意：表2-1培训需求信息搜集方法比较信息搜集方法受训者的参与程度管理层的参与程度所需时间所需成本可用数量指标衡量观察法中低高高中面谈法高低高高中测验法高低高高高问卷调查法高高中中高关键事件法高低中低高表2-1培训需求信息搜集方法比较信息搜集受训者的管理层的所一、传统的培训需求分析方法第三节培训需求分析的内容与方法（一）三要素分析模型1.组织分析组织目标分析组织的资源分析组织的战略变动一、传统的培训需求分析方法第三节培训需求分析的内容与方在行为和特质上将员工与其某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因（动机不足、知识、技能和能力不足）外部原因（设备问题、条件差）图2-2员工分析绩效评估模型2.员工分析评估员工个人绩效寻找差距寻找差距的原因选择干预措施在行为和特质上将员工与其某种理想状态进行比较整合来自组织、任实务指南2-8任务分析的流程确定需要并分析工作岗位工作分析是对一项工作进行系统的分析，了解主要的工作内容、工作人员的要求及工作岗位在工作架构中所处的位置。优化主要工作内容、执行标准和绩效考核对岗位的工作进行优化和整理，然后确定每项工作应达到的标准和员工的绩效考核，最后根据优化后的结果和现状的差距，寻找出差距出现的原因，整理需要培训的方面及内容。明确胜任任务所需要的知识、技术和能力获取有关工作所必备的基本技能和认知能力的信息，这对决定参与培训事前应具备的知识、技术和能力及潜能等前提条件是至关重要的。3.任务分析实务指南2-8任务分析的流程确定需要并分析工作岗位优化主（二）绩效分析模型⒈绩效分析模型的优缺点：

较好地弥补了Goldstein的三要素分析模型在人员分析方面操作性不强的缺陷，但仍未充分地关注企业战略对培训需求的影响。（二）绩效分析模型⒈绩效分析模型的优缺点：⒉基于绩效分析模型的员工培训需求分析步骤⒈评价员工或组织的当前绩效水平⒉明确实际工作结果与期望工作目标的差距⒊具体分产生问题(差距)的原因,通过培训解决此问题⒉基于绩效分析模型的员工培训需求分析步骤⒈评价员工或组织的（一）胜任力素质模型⒈胜任力及胜任力模型的内涵胜任力模型(CompetencyModel)是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。二、现代的培训需求分析方法（一）胜任力素质模型二、现代的培训需求分析方法⒉引入胜任力素质模型的必要性该模型与传统的培训需求分析相比较，弥补Goldstein模型在任务分析方面的缺点，使培训更加具有操作性。它更详细地描述了员工工作所需的行为，分析员工现有素质特征，同时发现员工在工作中需要进一步学习和发展的部分，增强了培训需求分析的可操作性和科学性。⒉引入胜任力素质模型的必要性该模型与传统的培训需⒊构建基于胜任力素质模型的培训需求分析的流程建立企业能力体系找出差距，确定标准分析原因制定模型方案⒊构建基于胜任力素质模型的培训需求分析的流程建立企业能力体系（二）前瞻性培训需求分析模型（二）前瞻性培训需求分析模型（三）刺激—反应模型⒈刺激—反应模型概述刺激—反应模型是复杂适应系统理论中用来描述和研究适应性主体对环境刺激进行反应，以及二者相互作用方式的一种主要方法。模型中适应性主体由探测器、规则集和效应器三个部分组成。（三）刺激—反应模型⒉从刺激—反应模型看企业培训需求⒉从刺激—反应模型看企业培训需求（一）企业培训的目标（二）培训对象（三）培训内容第四节培训需求分析的结果及其应用一、培训需求分析结果的内容（一）企业培训的目标第四节培训需求分析的结果及其应用一（一）结果确认（二）结果调整

对象包括员工、管理人员、培训顾问委员会等确认过程中确认的信息及不同看法信息的搜集可采用类似培训需求信息搜集的方法要分部门进行结果确认，以便于分清部门之间需求上的差异企业需要召开会议对培训需求分析结果进行确认

调整的原因有很多，可能是培训需求信息发生变化，或者是企业内外部环境发生改变而导致了新的培训需求出现对培训需求分析结果的调整可以使得培训设计更加贴近实际情况二、培训需求分析结果的确认与调整（一）结果确认（二）结果调整对象包括员工、管理人员、培训（一）企业对培训需求分析结果的应用

策划年度培训工作的基础

审核培训项目设计的依据评价培训结果的准绳（二）员工对培训需求分析结果的应用

员工能力提升方向的指导员工开展学习活动的参考员工学习成果检验的标准三、培训需求分析结果的应用（一）企业对培训需求分析结果的应用策划年度培训工作的基础案例分析2-1：摩托罗拉公司的员工培训与培养系统

摩托罗拉大学（MU-MotorolaUniversity）是一所摩托罗拉内部专门设置的，为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。培训需求分析：在摩托罗拉，培训工作是以客户为导向的。摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学院的培训计划。案例分析2-1：摩托罗拉公司的员工培训与培养系统摩托罗案例分析2-1：

培训采购与分析：当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求的资料后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方