目标管理与绩效考核教材

目标管理与绩效考核

1.1目标管理概述

1.2目标的制定

1.3目标的分解

1.4目标的执行

1.5目标的考核

一、目标管理

什么是目标

目标管理的定义

目标管理的含义

目标管理的思想基础－Y理论

目标管理的特点

目标管理的目的

目标管理的类型

目标管理的优点

目标管理的流程

1.1目标管理概述

目标是组织在未来一段时间内要实现的目的。

什么是目标？

ManagementbyObjectives（MBO）“目标管理”由著名的管理大师德鲁克提出。它是一种系统的程序，通过组织中上、下级的共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并分解为各个层次和人员的分目标，通过各个分目标的实现来保证组织总目标的实现，并把目标的完成情况作为绩效考核的内容。

目标管理的定义

目标管理的类型

提高业绩型是利用企业的组织体系，采取自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。开发个人能力型是一种通过设置目标激发员工的潜能，使员工的能力得到提高，进而提高企业业绩的管理方式。

目标管理的关键

看见目标，才能鼓足干劲完成任务。管理者心中要时刻不忘目标。目标要清晰。关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合格的管理者。

目标管理的优点

说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。通过目标锁链体系使个人和部门责、权、利明确、具体，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、部门目标与企业目标融为一体，促进全员参与，避免本位主义，又能集思广义。在总体目标统领下，员工会自觉地承担自己的分目标任务，同时自觉而且有针对性地提高自己的技能，以圆满地完成自己的分目标。

目标管理的优点

通过制定既有一定挑战性，同时又具有可行性的目标，可以提高员工的积极性和工作效果，并且使员工完成目标后有成就感。目标明确，可以为绩效考核奠定基础，经常性地考核，又可以促进组织的成长和组织盈利。实行目标管理，让下属知道该干什么，而且上级也知道下级在干什么，实现上下级有效地沟通，并方便上级对下级工作进行指导和纠偏。

目标管理的优点

实行目标管理，成员之间，以及部门之间任务透明，完成任务的标准透明，考核也透明，有利于实现相对的公平和公正，同时有利于横向沟通与协作。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。目标管理的的流程市场需求分分析，战略略定位制定企业的的发展战略略目标制定企业的的年度目标标年度目标分分解到部门门和岗位目标的执行行目标完成情情况的考核核计划阶段（（P）执行阶段（（D）评价阶段（（S）1.2目标的制定定目标制定的的原则目标制定的的程序公司目标的的制定部门目标的的制定如何制定有有效的目标标良好目标的的特征目标制定常常见问题及及解决方法法目标制定的的原则排序的原则则：分清轻重缓缓急，避免免顾此失彼彼比较分析原原则：纵向与自己己的过去比比，横向与与同行业比比，没有比比较就没有有发展。协调一致原原则：各级目标必必须层层支支持，下级级目标的完完成能够保保证上级目目标的实现现；各部门门目标协调调一致，相相互支持。。SMART原则SMART原则Specific，具体的Measurable，可度量的的Attainable，可实现的的Realistic，现实的Time-bound，有时限的的SMART原则的具体体运用原则正确做法错误做法举例具体的切中目标适度细化抽象的未经细化产品要具有创新性可度量的数量化质量化数据或信息具有可得性主观判断非质量化描述数据或信息无从获得可实现的付出努力可实现适度期限可实现过高或过低期间过长吹破牛皮现实的可证明可观察假设的不可观察或证明听课注意力集中程度有时限的具体的完成期限模糊的时间概念尽快、较快目标制定的的程序部门目标的的制定公司目标的的制定个人目标公司目标的的制定公司目标制制定考虑因因素公司目标制制定的四个个维度公司目标制制定的内容容公司目标制制定的程序序及时间要要求公司目标制制定的参考考格式及实实例公司目标制制定考虑因因素◆政治的因素素◆经济的因因素◆社会的因因素◆技术的因因素◆以往经营营业绩◆长短期经经营计划、、方针、政政策◆预期业务务成长率及及市场预测测◆环境变迁迁趋势公司目标制制定的四个个维度（1）财务类（2）客户类（3）内部运营营类（4）学习成长长类公司目标制制定的程序序及时间要要求第一步：由由方针目标标主管部门门（如：人人力资源部部）在11月份开始收收集资料并并进行综合合分析；第二步：12月份上旬提提出下年度度公司方针针目标建议议，报公司司第一负责责人初审通通过；第三步：12月中旬组织织公司领导导及重点部部门负责人人对方针目目标进行论论证、修改改，报公司司第一负责责人确认批批准。部门目标的的制定部门目标制制定的依据据部门目标制制定的内容容部门目标制制定的程序序及时间要要求部门目标制制定的参考考格式及实实例部门目标制制定的依据据◆公司目标◆本部门的的主要职能能部门目标制制定的内容容◆项目◆目标◆现状及问问题点◆实施对策策◆实施进度度◆责任人◆见证性资资料部门目标制制定程序及及时间要求求第一步：各各部门制定定本部门的的目标初稿稿，报分管管领导审核核通过；（（在公司目目标下发的的一周内完完成，12月下旬）第二步：由由方针目标标主管部门门牵头组织织公司领导导和各部门门负责人对对各部门制制定的目标标进行论证证。必要时时进行二次次论证；（（1月上旬；事事先要制定定出论证方方案，确定定论证的时时间和顺序序、参加人人员等）第三步：各各部门根据据论证结果果对部门目目标进行修修正，报分分管领导审审核，总经经理批准。。（1月上旬）2010年方针目标标展开实施施对策表序号项目目标现状及问题点实施对策实施进度责任人见证性资料123部门：展展开人人：展展开时时间：编制：审审核：批批准准：部门目标制制定的参考考格式如何制定有有效的目标标第一步：确确定工作产产出第二步：制制定工作目目标确定工作产产出的原则则增值产出的的原则客户导向的的原则结果优先的的原则合理权重的的原则制定工作目目标从以下四方方面考虑：：数量、质量量、成本、、时限良好目标的的特征目标和公司司未来的发发展方向一一致目标是员工工主动意愿愿要达成的的目标有助于于（支持））上司的目目标目标与其它它部门的目目标协调一一致目标具有创创新，对事事业和工作作有改善目标有挑战战性，是经经过努力能能够实现的的目标有可实实现性，措措施手段能能支持目标标的实现目标的完成成是可以衡衡量或可以以证明的目标制定常常见问题及解决方法法常见问题问题举例解决方法将工作活动定为目标进行促销活动参加会议识别这些活动对组织的增值贡献，把这些贡献定为目标。目标制定不够全面或不合理对某项工作可以从质量、数量和时限几方面衡量，而实际只给出了数量目标。充分考虑，针对各个方面制定目标。试图将所有的目标都加以量化接待员接待参观人员的数量。“量化”并不是制定目标的目标，“可验证”才是真正的目标。1.3目标的分解解目标分解的的四原则目标分解的的程序目标网络图图目标网络图图实例目标分解的的四原则可衡量的原原则：具体，可评评估排序的原则则：分清轻重缓缓急，避免免顾此失彼彼略高的原则则：既要在挑战战性，又要要有实现的的可能略多的原则则：下层目标能能够保证上上层目标的的实现目标分解的的程序1.公司目标分分解为部门门目标2.部门目标分分解为个人人目标3.形成整个公公司的目标标网络图（（枣核体））公司目标部门目标个人目标目标网络图图定义：目标网络图图是目标管管理的重要要工具，它它通过采用用组织图的的形式将总总目标同下下级各单位位目标的锁锁链关系表表现出来。。作用：各单位了解解彼此的目目标，便于于加强横向向联系；领导对部属属的目标一一览无余，，便于对目目标的控制制；员工明了各各自目标对对总目标的的贡献，增增进团队意意识。1.4目标的执行行目标执行过过程的控制制方法目标的修正正目标执行过过程的控制制方法月度工作计计划月份绩效计计划部属如何执执行目标经理如何协协助部属执执行目标月度工作计计划月度工作计计划制定的的程序月度工作计计划制定的的依据月度工作计计划制定的的内容月度工作计计划表月度工作计计划表实例例月度工作计计划制定的的程序个人制定下月计划初稿月度工作计计划沟通会议确确定汇总报批年度方针目标本月完成情况月度工作计计划制定的的依据年度方针目目标中分解解到本月的的工作月度重点工工作和薄弱弱项例行工作创新性工作作临时工作月度工作计计划制定的的内容项目前期水平本月目标重点实施措措施分数责任人期限闸口部门月月份工作计计划表序号项目前期水平本月目标重点实施措施分数责任人期限闸口完成情况自评得分（按完成率）闸口确认编制：审审核核：批批准准：部属如何执执行目标随时记住总总目标以及及自己的目目标和工作作进度未列入目标标中的工作作，也应用用心去做在完成目标标的过程中中发生特殊殊情况，应应以最快的的方式提出出报告除非下属要要求上级指指导或协助助，否则，，工作上的的细节应由由下属亲自自处理，上上级应避免免不必要的的干涉上级如何协协助部属执执行目标适当的授权权提高部属的的工作意愿愿给予部属支支援与协调调适时适地地地交换意见见目标的修正正为什么一般般不修正目目标修正目标的的负面影响响在什么情况况下需要修修正目标目标修正的的程序目标修正申申请表为什么一般般不修正目目标目标是经过过严密程序序制定出来来的，在制制定时包括括了对未来来的预测和和不确定性性的估计，，所以一般般不存在修修正的必要要。修正目标的的负面影响响1.如果目标变变更频繁，，目标就失失去了严肃肃性和意义义，导致：：执行目标不不认真，把把目标当成成摆设；制定目标不不严肃，搞搞形式主义义，敷衍了了事，使目目标的质量量大打折扣扣。修正目标的的负面影响响2.由于目标之之间具有高高度的相关关性，某个个目标的改改变必然要要求企业整整个目标体体系进行相相应的改变变，导致：：改变整个目目标体系，，增加管理理工作量，，加大管理理难度，使使企业管理理成本上升升；调整目标体体系，会打打乱企业现现行的生产产经营秩序序和各项工工作间的平平衡；目标体系的的变动带来来员工利益益的变动，，利益的变变动对所有有人来说不不是均等的的，企业内内部的团结结协作就会会出现裂缝缝。目标修正的的程序需修正目标标的部门提提出申请，，说明需修修正的内容容及修正的的原因；交方针目标标管理部门门审核，若若修正不影影响其他部部门，报公公司领导批批准后执行行；若目标修正正影响其它它部门的目目标，需与与相关部门门沟通确认认，修正相相应的目标标，一同报报公司领导导批准。目标修正申申请表申请部门申请人日期调整项目描述：调整原因：部门负责人：日期：方针目标主管部门意见：签字：日期：相关部门意见：签字：日期：总经理意见：签字：日期：1.5目标的考核核年度方针目目标完成情情况的考核核月度工作计计划完成情情况的考核核月度目标完完成情况考考核应注意意的问题目标考核结结果的运用用年度方针目目标完成情情况的考核核年度度方方针针目目标标完完成成情情况况考考核核的的频频次次年度度方方针针目目标标完完成成情情况况考考核核的的程程序序方针针目目标标完完成成情情况况检检查查表表年度度方方针针目目标标完完成成情情况况考考核核的的频频次次每季季度度一一次次每半半年年一一次次（（上上半半年年完完成成情情况况检检查查在在7月上上旬旬进进行行；；全全年年检检查查在在次次年年1月上上旬旬进进行行））年度度方方针针目目标标完完成成情情况况考考核核的的程程序序部门门自自查查方针针目目标标主主管管部部门门复复查查结果果呈呈报报公公司司领领导导批批准准方针针目目标标完完成成情情况况检检查查表表年季度度方方针针目目标标完完成成情情况况检检查查表表序号自查复查项目目标值完成情况未完成原因下步措施复查结果复查情况说明检查人编制制：：审审核核：：批批准准：：月度度工工作作计计划划完完成成情情况况的的考考核核月度度工工作作计计划划完完成成情情况况考考核核的的时时间间月度度工工作作计计划划完完成成情情况况考考核核的的程程序序月度度工工作作计计划划完完成成情情况况考考核核的的时时间间当月月底底或或下下月月初初，，具具体体根根据据企企业业的的月度度周周期期确确定定。。月度度工工作作计计划划完完成成情情况况考考核核的的程程序序自我我考考评评（（部部门门负负责责人人））闸口口确确认认（（客客户户或或第第三三方方））方针针目目标标主主管管部部门门复复审审目标标考考核核结结果果的的运运用用年度度目目标标考考核核结结果果的的运运用用月度度工工作作计计划划考考核核结结果果的的运运用用年度度目目标标考考核核结结果果的的运运用用期中中考考核核（年年度度方方针针目目标标的的季季度度、、半半年年考考核核）），，发发现现目目标标与与实实际际的的差差距距，，找找出出存存在在的的问问题题，，关关键键是是下下步步确确保保当当年年目目标标能能够够完完成成的的措措施施。。期末末考考核核（年年终终考考核核）），，总总结结年年度度目目标标的的完完成成情情况况，，为为来来年年方方针针目目标标的的制制定定作作准准备备；；并并将将考考核核结结果果与与部部门门负负责责人人的的年年终终考考评评和和年年终终奖奖金金挂挂钩钩。。月度度工工作作计计划划考考核核结结果果的的运运用用与部部门门负负责责人人的的考考评评挂挂钩钩与部部门门的的考考评评挂挂钩钩二、、绩绩效效考考核核2.1绩效效考考核核概概述述2.2绩效效考考核核的的基基础础－－工工作作分分析析2.3绩效效考考核核的的运运作作实实施施2.4绩效效考考核核结结果果的的应应用用2.1绩效效考考核核概概述述为什什么么需需要要绩绩效效考考核核绩效效考考核核的的地地位位和和作作用用绩效效考考核核与与人人力力资资源源管管理理各各环环节节的的关关系系绩效效考考核核的的目目的的绩效效考考核核的的基基础础绩效效考考核核的的主主体体绩效效考考核核的的维维度度绩效效考考核核的的周周期期为什什么么需需要要绩绩效效考考核核公司司角角度度：：（1）公公司司需需要要将将目目标标有有效效地地分分解解给给各各个个部部门门和和员员工工，，并并使使各各部部门门和和员员工工都都积积极极向向着着共共同同的的公公司司目目标标努努力力。。（绩绩效效目目标标设设定定/绩效效计计划划））（2）公公司司需需要要监监控控目目标标达达成成过过程程中中各各个个环环节节上上的的工工作作情情况况，，了了解解各各个个环环节节上上的的工工作作产产出出，，及及时时发发现现阻阻碍碍目目标标有有效效达达成成的的问问题题并并予予以以解解决决。。（绩绩效效目目标标监监控控/绩效效结结果果评评估估））（3）公公司司需需要要得得到到最最有有效效的的人人力力资资源源，，以以便便高高效效率率地地完完成成目目标标。。（绩绩效效评评估估结结果果使使用用/人员员调调配配和和培培训训））为什什么么需需要要绩绩效效考考核核管理理者者角角度度：：（1）管管理理者者需需要要有有机机会会将将公公司司的的目目标标传传递递给给团团队队中中的的员员工工，，并并取取得得他他们们对对目目标标的的认认同同，，以以便便团团队队成成员员能能够够共共同同朝朝着着目目标标努努力力。。（2）管管理理者者需需要要把把公公司司赋赋予予的的目目标标分分解解到到每每个个员员工工的的头头上上，，因因这这些些目目标标不不是是通通过过自自己己一一个个人人的的努努力力就就可可以以实实现现，，而而必必须须通通过过团团队队中中的的员员工工的的共共同同努努力力才才能能实实现现。。（3）管管理理者者需需要要有有机机会会告告诉诉员员工工自自己己对对他他们们的的工工作作期期望望，，使使员员工工了了解解哪哪些些工工作作最最重重要要，，各各项项工工作作的的衡衡量量标标准准是是什什么么。。（4）管管理理者者希希望望能能够够掌掌握握一一些些必必要要的的信信息息。。如如：：工工作作计计划划和和项项目目执执行行情情况况；；员员工工是是否否能能够够胜胜任任工工作作，，他他们们在在工工作作中中需需要要得得到到什什么么支支持持和和帮帮助助等等。。为什什么么需需要要绩绩效效考考核核员工工角角度度：：（1）满满足足员员工工对对安安全全和和稳稳定定的的需需要要。。（2）满满足足员员工工希希望望自自己己的的工工作作成成绩绩能能够够得得到到他他人人认认可可与与尊尊重重的的需需要要。。（3）使使员员工工能能够够了了解解自自己己目目前前能能力力和和技技能能有有待待于于提提高高的的地地方方。。自我我实实现现需需要要尊重重需需要要社交交需需要要安全全需需要要生理理需需要要马斯斯洛洛需需要要层层次次理理论论绩效效考考核核的的地地位位和和作作用用：：绩绩效效考考核核是是人人力力资资源源管管理理的的核核心心企业业战战略略目目标标绩效效指指标标的的形形成成绩效效考考核核人力资资源规规划人员招招聘选选拔工作评评估工作分分析培训与与开发发薪酬体体系目标管管理绩效考考核与与人力力资源源管理理各环节节的关关系◆绩效考考核与与工作作分析析：工作分分析是是绩效效考核核的基基础，，工作作分析析提供供了绩绩效考考核的的基本本依据据。◆绩效考考核与与薪酬酬体系系：绩效考考核的的结果果是薪薪酬给给付和和调整整的重重要依依据。。◆绩效考考核与与人员员招聘聘选拔拔：绩效考考核的的结果果可作作为招招聘选选拔的的重要要参考考。◆绩效考考核与与人员员培训训：绩效考考核的的结果果是制制定培培训计计划的的重要要依据据。绩效考考核的的目的的◆将公司司的目目标与与个人人的目目标结结合起起来◆提供供给员员工有有关绩绩效的的反馈馈◆及时时发现现与目目标的的偏差差并采采取纠纠正措措施◆提供供薪酬酬给付付和调调整的的依据据◆提供供与人人员升升迁有有关的的信息息◆提供供员工工培训训与发发展的的信息息◆提高高人员员的工工作积积极性性绩效考考核的的基础础工作分分析（（干什什么））目标管管理（（干到到什么么程度度）绩效考考核的的主体体（谁谁来考考）闸口考考核：：对被被考核核人应应由熟熟悉或或能够够证明明其实实际情情况的的客户户（含含内部部客户户）或或第三三方进进行考考核。。如：：内部客客户考考核：：在企业业内部部，销销售部部是生生产部部的内内部客客户，，生产产部是是采购购部的的内部部客户户，所所以生生产部部的交交货及及时率率由销销售部部考核核；采采购部部的采采购及及时率率由生生产部部考核核。第三方方考核核：销售部部的销销售额额由财财务部部考核核；生生产部部的质质量指指标由由质量量部考考核。。绩效考考核的的维度度（考考什么么）业绩：：指被考考评人人员通通过努努力所所取得得的工工作成成果。。能力：：指被考考评人人员完完成各各项专专业性性活动动所具具备的的特殊殊能力力。具具体包包括：：①人际际交往往能力力。②影响响力。。③领导导能力力。④沟通通能力力。⑤判断断和决决策能能力。。⑥计划划和执执行能能力。。绩效考考核的的维度度（考考什么么）态度：：指被考考评人人员对对待工工作的的重视视程度度和工工作作作风。。具体体包括括：①纪律律性：：是否否理解解和遵遵守各各项规规章制制度。。②服从从性：：是否否服从从上级级工作作安排排，行行动听听指挥挥。③积极极性：：是否否对工工作热热情、、顽强强拼搏搏。④责任任心：：是否否对工工作认认真负负责。。⑤协作作性：：是否否能够够与他他人、、不同同部门门进行行沟通通、合合作，，协同同完成成工作作。绩效考考核的的周期期月度考考评季度考考评半年考考评年度考考评什么是是工作作分析析工作分分析的的结果果工工作分分析结结果的的应用用2.2绩效考考核的的基础础－工工作分分析什么是是工作作分析析工作分分析又又称职职务分分析，，是对对组织织中各各个职职务的的工作作职责责、权权限、、工作作关系系和任任职资资格的的研究究和描描述过过程。。工作分分析的的结果果形成每每个岗岗位的的职务务说明明书职务说说明书书的内内容职务说说明书书工作描描述任职资资格职务概况名称、编号、所属部门、直接上级等。职务说明职务概要、工作职责、工作标准、关键绩效指标、工作条件与环境等。任职资格受教育水平、经验、技能、性别、年龄、身体状况、工作经历等。工作分分析结结果的的运用用定岗定定编工作设设计工作评评估绩效考考核招聘与与选拔拔人员培培训2.3绩效考考核的的运作作实施施绩效考考核的的运作作流程程制定绩绩效计计划绩效实实施与与管理理绩效评评估绩效反反馈面面谈绩效考考核的的运作作流程程流程活动时间制定绩效计划与员工一起确定绩效目标和行动计划新绩效期间开始时绩效实施与管理观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议整个绩效期间绩效评估评估员工的绩效绩效期间结束时绩效反馈面谈主管人员就评估的结果与员工讨论绩效期间结束时（一））制定定绩效效计划划绩效计计划是是针对在在一定定期限限内要要完成成的工工作项目目、目目标及及考核核标准准，由由员工工和主主管共同沟沟通确确认的的工作作契约约。绩效计计划有有何特特征？？什么是是绩效效计划划？如何制制定绩绩效计计划绩效计计划的的制定定依据据：工作目目标和和工作作职责责应准备备的资资料：：公司的的年度度方针针目标标部门的的方针针目标标部门的的职能能员工的的职责责上个绩绩效期期间的的目标标完成成情况况月份绩绩效计计划表表部门：：岗岗位：：责责任人人：类别项目目标分数完成期限考核标准考核人完成情况自评得分考核确认主项工作辅项工作临时工作编制：：审审核（（直接接上级级）：：批批准（（HR部门））：绩效计计划制制定的的原则则客户满满意原原则：：确定工工作目目标必必须从从客户户的需需求出出发，，以客客户的的满意意为标标准。。合理权权重原原则：：以工作作项目目的重重要性性来确确定各各项工工作的的权重重。重点突突出原原则：：确定工工作项项目必必须抓抓住关关键，，不能能面面面俱到到，那那样反反而抓抓不住住重点点。（（不求求面面面俱到到，但但求重重点有有效））SMART原则：：如何设设定考考核指指标◆从数量量、质质量、、成本本、时时限四四个方方面考考虑。。◆不易易量化化的工工作多多考虑虑其工工作质质量。。◆换个个角度度考虑虑。（（满意意度用用投诉诉率代代替））◆不要要设定定被考考核人人无法法控制制的指指标。。（如如合格格率））◆设定定可评评估、、可验验证的的指标标。（二））绩效效实施施与管管理绩效实实施与与管理理的误误区持续的的绩效效沟通通绩效信信息的的记录录和收收集绩效实实施与与管理理的误误区误区一一：绩效管管理重重要的的是计计划和和评估估，中中间的的过程程是员员工自自己工工作的的过程程。误区二二：对员工工绩效效的管管理就就是要要监督督、检检查员员工的的工作作，要要时刻刻关注注员工工的工工作过过程。。误区三三：认为花花费时时间做做记录录是一一种浪浪费。。持续的的绩效效沟通通绩效沟沟通的的目的的绩效沟沟通的的内容容绩效沟沟通的的方式式绩效沟沟通的的目的的◆必要时时，对对绩效效计划划进行行调整整。◆使员工工及时时得到到如何何解决决工作作中的的困难难的信信息。。◆使员工工了解解自己己工作作做得得怎么么样的的信息息。◆使主管管随时时掌握握工作作进展展的情情况，，及时时发现现问题题，采采取纠纠正措措施，，避免免发生生意外外事情情时措措手不不及。。◆使主主管了解员员工在在工作作中的的表现现和遇遇到的的困难难并提提供支支持绩效沟沟通的的内容容◆工作的的进展展情况况怎么么样？？◆哪些方方面的的工作作进行行得好好？◆哪些方方面遇遇到了了困难难或障障碍？？◆员工是是否在在正确确的达达成目目标的的轨道道上运运行？？如果果有偏偏离方方向的的趋势势，应应该采采取什什么样样的行行动进进行纠纠偏？？◆主管管可以以采取取哪些些行动动来支支持员员工？？绩效沟沟通的的方式式◆正式沟沟通书面报报告：：工作作日志志、周周报、、月报报、季季报报、年年报会议沟沟通面谈沟沟通◆非正式式沟通通走动式式管理理开放式式办公公工作间间歇时时的沟沟通非正式式会议议绩效信信息的的记录录和收收集为什么么要记记录绩绩效信信息谁来记记录绩绩效信