《组织行为学》第11章 组织行为基础

1第十一章组织行为基础本章知识要点：第一节组织结构组织结构的概念和内容构成，组织结构的基本模式，组织结构模式的新发展第二节组织设计组织设计的概念，组织设计的目的，组织设计的标准，组织设计的原则，影响组织设计的因素，组织设计的程序，获取竞争优势的组织设计23组织结构的概念组织结构是指组织各部门之间的一种相对稳定的结构模式。这种结构模式不像机械系统的结构或生物系统的结构那样具体，而是体现在组织的实际活动中。在生物系统中，结构与过程(或功能)的区别是明显的，而对于组织的这种复杂的社会系统常常难以作出很明确的区分。人们通常把组织结构看成是静态的，把组织功能看成是动态的。第一节组织结构一、组织结构的基本内容4组织结构的内容构成一、组织结构的基本内容1．部门结构。部门结构是指管理部门的设置及相互之间的隶属与协作关系。2．职责结构。职责结构是指业务部门的职责及相互关系。3．职位结构。职位结构是指各层次职位及相互关系，如局长、处长、科长、股长。4．职权结构。职权结构是指与职责、职位相对应的权力范围的划分及相互关系。5．人员结构。人员结构是指各部门的人员配置及人员的相互关系。6．信息结构。信息结构是指各部门应该拥有和提供的信息及相互间信息沟通的逻辑网络。5二、组织结构的基本模式传统型的组织结构1、直线型结构直线型结构是指按从上至下单线的权力划分形成的组织结构。如图11-1所示。在这种结构中，命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，下级只接受单一上级领导。图11-1直线型组织结构6二、组织结构的基本模式结构简单，职权明确，组织稳定，命令统—，决策迅速。等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以上达，没有横向联系，管理者负担过重。直线型结构适用于产品单一，生产过程简单的小型企业，对于产品多，业务复杂，技术要求高的大型企业，则不适用。1、直线型结构优点缺点传统型的组织结构7二、组织结构的基本模式传统型的组织结构2、职能型结构职能型结构是指按部门分工划分权责的组织结构。在这种结构中，管理者设立专门的职能部门和人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导者的部分工作，各职能部门在职能范围内有权直接指挥下级，而下级在不同业务活动上要接受不同职能部门的多头领导。图11-2职能型组织结构8二、组织结构的基本模式能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，并能减轻管理者的工作负担。对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，本位主义，责任不明确。职能型结构在企业的作业性工作岗位上是适用的。因为作业性工作是分工明确的重复性劳动，采用职能型易于提高作业的专业性和操作技术水平，但在企业高层管理中则不适用。2、职能型结构优点缺点传统型的组织结构9二、组织结构的基本模式传统型的组织结构3．直线职能型结构直线职能型结构是把直线型结构和职能型结构有机地结合的组织结构。如图11-3所示，这种结构在直线型结构的基础上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、顾问。职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令或作出决策。图11-3直线职能型结构10二、组织结构的基本模式保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理的工作效率。各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。直线职能型是目前最广泛的组织结构模型。3．直线职能型结构优点缺点传统型的组织结构11现代型的组织结构二、组织结构的基本模式1、事业部型组织结构事业部型组织结构是在总公司之下按产品或地区设立事业部。各事业部独立经营核算，自负盈亏，总公司负责组织方针的制订和控制，方针的具体执行和运用则由各事业部自行实施。事业部负有向总公司完成利润的责任，同时可以根据自己活动的需要设置职能部门和机构。如图11-4所示。图11-4事业部型组织结构12二、组织结构的基本模式有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，做到“大权独揽，小权分散”；有利于调动各事业部的积极性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；有利于企业灵活多变地适应市场变化；有利于培养和提高事业部领导者的素质。各事业部之间及事业部与公司的关系难以协调，容易出现只顾本部门的局部利益和眼前利益，而忽视企业整体利益和长远利益的倾向；公司与事业部各有自己的职能机构，因而机构重叠，增加企业负担。事业部型结构适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，而市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业。1、事业部型组织结构优点缺点现代型的组织结构13二、组织结构的基本模式2、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织结构。如图11-5所示。在这种结构中，为了完成某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门的小组，并指定专人领导，任务完成后，小组撤消，成员回到原来的部门。小组成员受到本职能部门和小组负责人的双重领导。图11-5矩阵型组织结构现代型的组织结构14二、组织结构的基本模式灵活机动，适应性强，能集思广益，推动创新；有利于加强职能部门的横向业务联系，相互学习，取长补短；对人员使用富有弹性，能充分发挥人的积极性。双重领导，职责不明；员工变动大，组织稳定性差。矩阵型结构适用于设计、研制等创新性质的工作，如军工、航空、航天等高科技公司等，采用这种结构，有突出的优越性。2、矩阵型组织结构优点缺点现代型的组织结构15二、组织结构的基本模式3、多维立体型组织结构多维立体型组织结构是由三类机构组成的系统结构。如图11-6所示。第一类，按产品划分的事业部，它是产品利润中心。第二类，按职能划分的专业参谋机构，它是专业成本中心。第三类，按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。在这种结构中，事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。现代型的组织结构图11-6多维立体型组织结构16二、组织结构的基本模式便于协调矛盾，互通情报，集中群众智慧，共同决策。过于复杂，难以控制。3、多维立体型组织结构优点缺点现代型的组织结构17三、组织结构模式的新发展团队型组织结构工作团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构(WorkTeamStructure)。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散和促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效。在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，这样组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。18三、组织结构模式的新发展网络型组织结构(NetworkStructure)是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的组织结构。图11-7网络型组织网络型组织结构19三、组织结构模式的新发展网络结构精干、灵活，具有很强的应变能力和适应性，不需要大规模的设备投资，也不存在庞大的员工队伍以及由此产生的管理问题；网络结构在灵活对外的同时也有助于降低组织内部的运营成本，无论大规模的组织还是小规模的组织，都可以将精力集中于自己最有优势的专业领域，努力塑造和发挥自身的核心专长。组织的最高管理者们难以保证对组织的生产和经营全过程实施严密的控制，而其中任何一个环节的失误，都会对整个组织造成极大的危害。网络型组织结构并非对所有的组织都适用，它比较适用于服装、玩具、工艺品等受流行时尚影响大、消费者需求变化大的行业。网络型组织结构优点缺点网络型组织结构20三、组织结构模式的新发展美国管理学家彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）设想出一种“三支柱型”的组织结构，由三根支柱分别承担组织的功能。如图11-8所示。图11-8三支柱型组织结构三支柱型结构21三、组织结构模式的新发展三支柱型结构1、稳定性支柱稳定性支柱是以某一简单的组织结构作构架，设计时尽可能减少组织关系的交叉点，确立稳定的基本的价值体系。这一支柱专门负责承担机构的基本功能。2、创新精神支柱创新精神支柱是建立有创新精神的小单位，解决问题的执行小组以及评价成员创新精神的具体体制，负责给组织提供新观念、新思路，专门承担组织不断创新的功能。3、破旧习支柱破旧习支柱是为了使组织能适应变化不定的环境，对组织的过时部分进行综合治理，包括为了某一项目进行会战性的临时改组或定期改组的两个方面。这种组织结构形态的设想，从理论上讲有其科学性，但目前尚处在由理论走向实践的实验阶段，未得到实践的普遍证实。22组织设计的概念组织设计是指对组织活动和组织结构的设计过程。它有以下要点：第一，组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的有意识的过程；第二，组织设计过程既包括组织的内部要素(战略、技术、人员等)，又包括企业的外部要素(环境)；第三，组织设计的结果是组织结构。有效的组织设计对提高组织绩效有重要意义。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的合作；有助于建立合理的组织结构；有助于保持组织活动的连续性；有助于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，提高工作效率。第二节组织设计23组织设计的目的特定组织的组织结构的构建是长期的动态过程，组织设计的根本目的在于创造和保持组织的有效性，衡量其有效性的根本标准是稳定性与创新性的结合。每一个组织都必须从实际出发，在综合分析各种因素的基础上，选择一种或几种形式，以形成适合自身特点的组织结构。但是，组织无论采取何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，这些冲突包括：（1）集权与分权 （2）效率与战略 （3）稳定与创新总之，组织的具体目的就是谋求集权与分权、效率与战略、稳定与创新的动态平衡。第二节组织设计24组织设计的标准组织设计要符合一定的标准，这些标准对组织设计提出了基本要求，是衡量组织设计有效性的依据。一般说来，组织设计要符合以下标准：（1）目标明确 （2）决策迅速 （3）决策迅速 （4）管理效率高 （5）信息渠道畅通 （6）人际关系和谐 （7）稳定性和适应性第二节组织设计25组织设计的原则

1、传统组织设计的原则第二节组织设计1明确等级原则2统一指挥原则3专业分工原则4权责对等原则5适当管理幅度原则26组织设计的原则2、现代组织设计的原则第二节组织设计1以人为中心的原则2符合人的需要和特点的原则3弹性原则27影响组织设计的因素1、组织规模组织规模的大小影响管理层次和管理幅度。管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下属人数。管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定组织的横向结构。2、组织战略组织的战略就是组织的总目标，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，战略的变化必然会导致组织的变化。在组织结构与战略的相互关系上，一方面战略的制定必须考虑到组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略的实施。第二节组织设计28影响组织设计的因素3、环境因素环境因素主要是指组织的内外环境的影响。其中，外部环境主要有组织间的竞争、购销的状况与市场的需求，以及整个社会文化背景对组织的要求和影响；内部环境主要有组织管理、目标价值、技术结构、社会心理等因素。4、技术因素组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调的要求，确定性程度越高，越可以加强组织结构的正规化和集中化，反之，则需要组织结构具有较大的灵活性。第二节组织设计29组织设计的程序程

序任

务图

表1．确定各级组织目标确定总全目标；进行层层分解组织目标任务一览表2．业务流程设计设计业务流程；比较、选择总体平衡和优化业务流程图3．设立职位确立职位划分标准；划分职位；进行平衡职位体系表4．规定职位内容确定职权范围；建立考核指标体系职位说明书5．配备人员考核人员素质；确定人员数量在职人员一览表6．设置组织机构确定职位组合形式；设立职能部门；划分权责关系；审议、修改、确定组织形式职权系统图组织结构图第二节组织设计30获取竞争优势的组织设计1、横向公司现在许多公司正在摆脱过去上层负担过重的职能式结构，转向另一种模式，即横向公司。事实上，这种模式淘汰了纵向层级制度和老的部门边界。1）横向公司的特征①围绕工作流程或过程不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破。②纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。③管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕者诸如新产品开发之类的过程而组织。④顾客驱动了横向型公司。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础。第二节组织设计一、赢得国内优势的组织设计31获取竞争优势的组织设计2）横向公司的基本单位自我管理型团队，是新型横向型组织的基本单位。自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。第二节组织设计32获取竞争优势的组织设计3）横向公司优势与劣势优势：第一，迅速有效地促进了巨大的改善，短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度；第二，部门间的障碍在减少或实际上已不存在，这意味着为完成整个任务有意识地去获取合作；第三，士气更加旺盛，因为员工热衷于参与；最后，上层管理费用减少了，因为团队取代了管理工作。劣势：第一，由纵向结构向横向结构的转变可能是一个漫长和困难的过程，需要在工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进行重大调整；第二，管理者需要培训自己懂得参与式管理的概念，提高技能、成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为“监工”；第三，需要重新设计信息系统，以给团队成员提供所需信息，不仅是组织内部的信息，而且也包括来自顾客和供应商的信息；第四，员工不得不耗费更多的时间用于冗长的会议来协调，达成一致的决策；最后，奖励系统应该鼓励团队绩效和承诺。第二节组织设计33获取竞争优势的组织设计2、再造工程

1）再造工程的本质再造工程的本质是采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。

2）再造工程的内容成功的再造工作是顾客驱动的。当再造工程驱使公司按照消费者的价值观检查工作和工作流程时，组织更有可能围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。再造工程在组织结构、文化、信息系统方面也带来了一些根本的变化。第二节组织设计一、赢得国内优势的组织设计34获取竞争优势的组织设计①组织结构。由于再造工程要审查跨职能边界的工作流程，因此，这几年总是引起向更为横向式结构的转变。组织结构更为扁平化，管理层级减少，撤除了一些检查的发展，这种工作转变是指由注重职能转向注重流程。大部分再造工程已经使公司完成了一半改革发展历程，少数公司已经完成了向完全基于流程的组织结构的转化。②文化。当公司扁平化使更多的权利转向下层时，公司文化便发生了变化；低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容成为核心文化价值观。③信息系统。在传统组织结构的公司中，信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，信息系统也需要跨越部门边界。第二