《组织社会学(第四版)》第七章组织文化

第七章组织文化目录第一节组织文化概述第二节组织文化的研究第三节组织文化的调查与实施第一节组织文化概述在学术界，文化正如其他的名词一样，存在有许多不同的定义：（1）从广义的角度来说，文化指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。（2）从狭义的角度来说，文化分为两个部分：物质文化是指人类在生产过程中使用的器械、工具和机器，通过人的劳动而生产出来的食物、衣服和房屋等，它们是精神文化的基础；精神文化则包括世界观、哲学思想、科学、艺术、道德、教育、社会的风俗习惯等。一、组织文化的概念（3）文化是人类特有的社会现象之一，它与一定的地域条件和种族特性相联系，其发展程度与形态受一定的经济和政治状况的制约。它是人类社会的一种存在样式，是人类社会生存和发展的具体方式。它的表现形式分为三个层次：核心层，即价值观念；中间层，即社会组织与行为规范，也即机构、礼仪；最外层，即物质载体，包括服饰、器皿、建筑等。组织文化是社会文化的一种形式，是组织客观存在的一部分。组织文化是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程中所形成的共同价值观体系，它是组织成员共有的人生观、思想意识、价值观念、假想、信念、期望、态度和行为准则的总和。实际上，组织文化就是组织成员所共有的一种价值观体系，它可以通过一系列的关键特征表现出来：第一，创新与冒险的意识。即组织在多大程度上鼓励员工的创新和冒险。第二，严谨的工作态度。即组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析和注意小节。第三，目标定向性程度。即组织管理人员在多大程度上把注意力集中在结果上，而不是强调实际运转过程，或实现目标的具体手段与方法。第四，人际导向程度。即管理决策在多大程度上考虑决策结果对组织成员的影响。第五，团队精神的程度。即组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。第六，进取心的养成。即员工的进取心和竞争性程度如何。第七，稳定性的程度。即组织活动重视维持现状程度。（一）组织与环境的关系（二）现实与时空的本质（三）人性的本质（四）人类活动的本质（五）人际关系的本质二、组织文化形成的基础（1）创建阶段（2）群体认同阶段（3）共同价值观的形成（4）共同价值观的普遍化三、组织文化的发展阶段与层次（一）组织文化的发展阶段（1）初级层次（2）中级层次（3）高级层次（二）组织文化的发展层次四、组织文化的类型美国学者杰弗里·桑南菲尔德把组织文化划分为四种类型：（1）学院型组织文化。学院型的组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在学院里他们能不断地成长和进步。（2）俱乐部型组织文化。这种类型的组织文化比较重视组织成员的作用。在俱乐部型组织中，组织成员的资历、年龄和经验等都是至关重要的因素。（3）棒球队型组织文化。这种类型的公司组织通常是冒险家和创新者的天堂。这类公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。（4）堡垒型组织文化。这种类型的公司组织主要注重于公司的生存问题。桑南菲尔德的分类主要是从组织之间的不同要素进行的，除此之外，在组织内部以及组织与更大社会之间也存在着许多种文化类型。（1）组织内部的主文化和亚文化。主文化是组织文化的核心价值观。它为组织中大多数成员所认可。亚文化通常是由组织内部部门的设计和地理上的分布造成的。它通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势和经历。（2）组织内部的强文化和弱文化。在组织文化研究中，很多学者喜欢把文化分为强文化和弱文化，并认为强文化对组织成员的影响更大，并且与组织效率和降低成员的流动率有直接的联系。在强文化状态下，组织的核心价值观被组织成员高度和广泛认同。在组织内部，多数成员接受核心价值观的影响，那么人们的信念越坚定，这种文化对成员的行为和思想的约束能力越强。强文化带来的另一组织后果是，可以降低成员的流动率。在强文化中，组织成员对组织目标和运作方式取得了高度一致的看法，这种一致性有利于形成较高的组织凝聚力和战斗力。（3）组织文化与民族文化的关系。虽然组织文化产生和发展于组织内部，但是它也是整体社会文化的一部分。不同的社会有不同的文化形态，不同的民族和社会有不同的文化习惯，这里主要应该考虑到民族和社会的差别，组织文化不可能超越民族和社会文化。实际上，只有那些成功地实现了本土化的公司才能更好地扎根于所在社会和国家的土壤。因为本土的、民族的文化对人的行为影响最强烈和持久，特异的组织文化无论是从生命力还是从影响力来说都远不及本土文化的作用大。因此，组织的结构设计和员工录用通常都要考虑到本土文化问题，以便能更好地被整合进更大的社会结构之中。外部功能（1）（2）内部功能形成对权力与地位的共识共同的语言和共同的概念有助于增强社会组织的稳定性形成对友爱、奖与罚、善与恶、意识形态与宗教等的共识五、组织文化的功能（一）组织文化的显功能（1）组织变革的障碍（2）组织多样化的障碍（3）组织兼并和收购的障碍（二）组织文化的潜功能第二节组织文化的研究组织文化的研究步骤包括以下十个：（1）第一印象。（2）系统观察。（3）内行合作。（4）真相披露。（5）共同探索。一、组织文化的研究步骤（6）做出假设。（７）进行研究。（８）透视假设。（９）重新认识。（10）写下描述。这是社会学最常用的方法之一。访问调查有两种形式：一是直接对调查对象进行开放式访谈，了解调查对象对组织文化的感觉与态度、对各种行为模式的认同程度等。二是通过问卷调查法进行调查。问卷的题目大多是封闭性的，要求调查对象按实际情况填答，然后进行分析归纳，形成一些关于组织文化的基本结论。（一）访问调查法二、组织文化的研究方法（二）二次分析法这种方法是指在已有材料的基础上进行的再研究。它通常是从历史的角度对组织进行系统的考察，比较关注组织结构的变化和其中所发生的故事，这样可以帮助管理者理顺组织文化的内涵与外延。另外，这种研究方法比较适合中国社会的实际状况，尤其适用于对文化现象的研究。因为人们在日常生活中很难觉察到组织文化的存在，只有在经过说明之后，才能确切地感受到文化的存在。（三）小组讨论法小组讨论的内容一般包括以下方面。（1）组织与环境的关系。这方面涉及的论题主要有：第一，角色认同，成员需回答“我是谁”或“有何使命”“有何作用”等。第二，组织成员如何看待经济、技术、政治、社会及文化环境对组织的影响，哪些环境是重要的，哪些是次要的，等等。第三，组织在环境中的地位，是控制环境、和谐共生还是屈服于环境、适应环境。（2）组织对现实的基本假设。这方面涉及的论题主要有：第一，什么是现实？怎么看待理想与现实的关系？第二，如何决定真与假？正确与错误的标准是什么？是传统的观点、宗教的观点、权威的观点、法规的观点、辩论的观点、经验的观点，还是科学的观点？对这些问题的讨论可以折射出组织成员在行为方式与做事方式上的共识、基本信念的形成等。（3）组织对时间的假设。对时间的不同概念反映出一个组织的基本行为取向，内容主要包括：第一，时间的取向，即过去、现在、将来。第二，时间的概念，即线性、多元性、循环。第三，衡量时间的单位，即时、分、秒。（4）空间的性质。空间性质的内容主要包括：第一，可用空间的程度，如有限、无限、缺乏。第二，空间象征的意义，如空间是象征权位，还是某种关系？第三，距离规范，即在处理组织内外关系的过程中所包括的地位关系的正确距离、友谊关系的正确距离、陌生关系的正确距离等。（5）人性的性质。关于人性的基本假设，与组织结构、组织权威及组织的规章制度的设立有密切关系，它包括：第一，关于人性的假定，即善、中性、恶。第二，人性被改变的可能，即不可变还是可变。（6）人类活动的性质。人类活动的性质主要涉及人与自然的关系，组织成员在这些问题上能否形成共识，直接关系到核心价值观的内容。它具体包括：人类是控制自然、屈服自然，还是能够实现天人合一？（７）人际关系的性质。这个论题主要涉及人与社会的关系，它是组织管理的基础。其内容包括：第一，人际关系的基础，即家族、群体、个人。在不同基础上形成的人际关系，直接影响人们对组织内外规章制度和法律的认识。第二，组织关系，实际上是组织与个人之间的关系，是权威关系、参与关系，还是同事关系等。第三节组织文化的调查与实施（一）文化内容（二）文化边界（三）文化关系一、组织文化的变项（一）企业文化（二）纵向文化（三）横向文化（四）单位次文化（五）泛组织文化二、组织文化的类别（六）工业次文化组织文化一旦形成就要被实施并贯彻下去，是否被贯彻或贯彻的情况如何应从如下三个方面去考察：一是社会方面，指文化的空间、阶层及普遍影响；二是心理方面，指人们对同一文化的解释是否统一、一贯，或是否具有不同的解释，等等；三是历史方面，是指所形成的这种文化的长期性和稳定性。三、组织文化的贯彻跨文化管理是社会发展的大趋势，每一个组织和个人都可能面临这样的问题。实行“无国籍经营”战略的跨国公司已经把触角伸到了全球各地，它们的子公司和分支机构遍布各国，形成全球经营形态。但是随着这一战略的展开，跨国公司将面临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自越来越多的不同的文化背景，这就意味着更多的文化摩擦，从而使管理文化的交流、融合、取长补短更有可能、更有必要，跨文化管理成为一种必然趋势。四、跨文化管理跨文化管理就是在保持本土优秀文化的基础上，兼收并蓄，博采众长，不断创新，自成一家。其步骤主要是：（1）识别文化差异。（2）敏感性训练。它的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。（3）建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感性训练，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要，建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。案例分析：“阿里味儿”在生长在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化”。不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业进行哪些制度和体制上的匹配？以下就是阿里巴巴的回答。文化为王：主张开放与分享文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里巴巴内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入绩效考核体系中来，而且占到50％的权重，甚至有时候会更加倚重。在阿里巴巴的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们的价值观不相吻合，那么一个人能力越大，进来之后对组织的破坏力也就越大”。其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享。在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。例如：为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整——以前都是在部门主管点头之后员工才可以转换岗位，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。即使是毒草，也要让它长在阳光下“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置、各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司不乏这样的设置，但是阿里巴巴的内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管对自己的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里巴巴的一位员工的话来说，他们可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”（“减芝麻”指表示不同意）。“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟、员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里巴巴坚持的原则是“即使是毒草，也要让它长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。收放自如：管理不是一种控制对于阿里巴巴而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理被想象成一种控制，是工业文明时代的思维，因为在标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能使全体员工集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。阿里巴巴给了员工宽阔的施展空间，充分激发了员工的创新冲动，“赛马”就是一个很好的例子。员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里巴巴的项目委员会，在经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权。阿里巴巴的很多好项目是通过“赛马”出现的。在阿里巴巴的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队的例子。不过，自由而活跃的“分子”如何被纳入整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提。比如，晋升请求是由员工自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件。“这样就避免了员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”HR坐镇：2／3出自业务部门阿里巴巴的文化管理之所以成行，是因为一系列的体制和制度的共同作用。而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。而要达到这样的预期，HR就必须熟悉部门业务和员工的需求，因此阿里巴巴的HR团队构成也很多元化，500多人中的2／3来自技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是专业的HR出身。这样的HR能把阿里巴巴的“家事”料理