整车开发项目管理

整车开发项目管理2013年11月一、整车工程开发项目的实施根据已制定的项目计划执行项目确认、控制项目范围控制、确保质量提高团队水平制定风险管理计划管理项目的更改沟通管理目录整车开发项目管理二、项目验收与总结项目验收项目总结

夫兵形像水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。

故兵无常势，水无常形。

能因敌变化而取胜者，谓之神。目录整车开发项目管理

项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。

项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信任，可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理根据已制定的项目计划执行项目ProjectExecution1基本信息1.1

准备工作1.2

依据1.3

工作内容1.4

工作步骤准备工作在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作，以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲，项目执行需准备的工作内容有：项目各级计划的核实；项目技术方案的确认；项目参与者的确认；项目团队组建；项目规章制度的实施；项目执行动员。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理根据已制定的项目计划执行项目ProjectExecution依据项目执行工作的依据包括：项目计划；组织政策；预防措施；纠正措施。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1

准备工作1.2

依据1.3

工作内容1.4

工作步骤ProjectExecution工作内容项目执行工作包括以下内容：按计划执行；进一步确认任务范围；质量的保证；项目团队建设；信息沟通；招标；供应商选择；合同管理。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1

准备工作1.2

依据1.3

工作内容1.4

工作步骤ProjectExecution工作步骤项目执行工作要经过以下几个步骤：对将要进行的活动进行安排；对工作进行授权；安排活动日程；估算活动所消耗的成本费用；项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1

准备工作1.2

依据1.3

工作内容1.4

工作步骤ProjectExecution执行沟通的重要性

这里要说的沟通不到位，并不是要顺应着与会人员的思想做方案，也不是脱离了市场、技术而做方案。而是要在执行方案的同时，考虑如何与与会人员沟通，才能使适合的方案得到执行；结合与会人员的现实情况，在执行过程中，会出现哪些顾虑，应该如何应对。

可见，汽车项目执行中，沟通比方案更重要：技术方案沟通不是为了交流而放弃，而是说服其执行；针对不同利益团体的重要沟通；针对不同性格的沟通；针对客观真理的沟通；找出对手的舒服和痛处；沟通不成，如何舍车保帅。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1

重要性2.2

散文化2.3

技巧化2.4

感性与理性2.5

执行方案2.6

影响因素ProjectExecution项目执行的散文化

项目会议就是是一片“议论文”和“说明文”的结合体。策略的提出是一个论证的过程，操作是一个说明的过程。但如果单纯地论证或说明会显得枯燥，是一种灌输式沟通，项目人员无法在极短地时间内理解执行方案。

这就需要在提案环节上，不应该就方案讲方案，需要在论证和说明的过程中，的成份在里面，将沟通方式抒情化、故事化、自加入散文然化，便于客户的理解和认知。这一点需要结合个人的风格进行融会贯通，在不断的实践中找到适合自己的风格。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1

重要性2.2

散文化2.3

技巧化2.4

感性与理性2.5

执行方案2.6

影响因素ProjectExecution技巧化汽车项目沟沟通“技巧巧化”项目人员的的想法有些些过于片面面，不够系系统，与自自身的条件件不符，好好高骛远；；有些项目人人员落后和和陈旧，不不够创新；；有些过于谨谨慎和保守守，不敢创创新；无论怎样，，都不要放放他们原有有的想法而而不顾，否否则就会成成为后期项项目执行最最大的障碍碍。不仅让项目目人员理解解并接受的的选择，同同时，也自自然地调整整项目经理理原有的想想法和思路路。整车工程开开发项目的的实施整车开发项项目管理根据已制定定的项目计计划执行项项目2要点2.1重重要性2.2散散文化2.3技技巧化2.4感感性与理性性2.5执执行方案2.6影影响因素ProjectExecution感性与理性性感性相处，，理性做事事从前期的车车型市场调调研到后期期的技术方方案、配置置方案、试试制生产，，这一系列列的过程中中，难免会会与整车项项目团队随随着“朝夕夕相处”而而拉近彼此此的关系。。项目目经经理理为为了了更更加加深深入入地地了了解解成成员员““能能耐耐””或或是是尽尽全全力力让让成成员员做做好好项项目目和和技技术术而而有有意意拉拉近近；；由于于性性情情相相投投，，成成为为了了真真正正的的朋朋友友，，即即使使是是项项目目结结束束，，也也会会终终生生的的好好战战友友。。然而而，，无无论论哪哪种种情情况况，，在在项项目目进进行行期期间间，，保保持持好好心心态态，，不不以以对对己己的的““关关照照””多多而而喜喜悲悲或或尽尽全全力力与与否否，，不不感感性性做做事事，，通通过过给给予予项项目目人人员员承诺诺和保保证证来来换换取取更更大大的的““关关照照””。。越越是是承承诺诺和和保保证证，，失失去去的的就就越越多多。。需需要要的的是是用用专专业业实实力力去去说说服服项项目目人人员员，，敢敢于于在在现现实实面面前前说说““不不””，，才才会会赢赢得得成成员员、、领领导导的的尊尊重重。。整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理根据据已已制制定定的的项项目目计计划划执执行行项项目目2要要点点2.1重重要要性性2.2散散文文化化2.3技技巧巧化化2.4感感性性与与理理性性2.5执执行行方方案案2.6影影响响因因素素ProjectExecution感性性与与理理性性感性性相相处处，，理理性性做做事事项目目经经理理应应该该竭竭力力地地去去服服务务好好每每一一个个项项目目人人员员，，做做好好每每一一个个项项目目，，要要与与项项目目人人员员感感性性相相处处，，不不要要渴渴望望与与项项目目人人员员拉拉近近关关系系而而赢赢得得项项目目人人员员的的认认可可和和““关关照照””；；更更要要理理性性做做事事，，不不要要因因为为项项目目人人员员的的““关关照照””而而失失去去理理性性，，失失去去本本我我。。在项项目目完完成成后后，，或或许许成成为为朋朋友友，，但但在在项项目目服服务务过过程程中中，，与与项项目目人人员员的的关关系系就就保保持持于于工工作作关关系系。。而而不不会会因因为为互互相相的的关关照照多多与与少少，，而而尽尽全全力力与与否否。。整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理根据据已已制制定定的的项项目目计计划划执执行行项项目目2要要点点2.1重重要要性性2.2散散文文化化2.3技技巧巧化化2.4感感性性与与理理性性2.5执执行行方方案案2.6影影响响因因素素ProjectExecution执行行方方案案1、推推出出项项目目制制度度或或奖奖金金的的奖奖罚罚体体系系和和激激励励政政策策；；2、在在宣宣布布执执行行后后，，对对项项目目组组各各类类成成员员、、负负责责人人““深深度度收收心心””；；3、通通过过培培训训去去灌灌输输车车型型项项目目的的各各类类目目标标，，基基本本参参数数、、性性能能指指标标和和高高效效团团队队；；4、及及时时了了解解项项目目骨骨干干的的真真实实想想法法；；5、对对于于项项目目发发展展有有用用的的成成员员，，尽尽快快提提拔拔重重用用；；能能改改造造提提成成的的成成员员，，加加强强培培养养；；对对顽顽固固不不化化的的害害群群之之马马，，尽尽快快调调离离。。6、最最重重要要的的工工作作是是争争取取关关键键领领导导的的支支持持，，推推动动项项目目各各个个阶阶层层齐齐头头并并进进。。经过过一一系系列列迅迅速速动动作作，，要要求求项项目目执执行行层层面面的的各各种种顾顾虑虑尽尽量量摆摆脱脱。。2要要点点2.1重重要要性性2.2散散文文化化2.3技技巧巧化化2.4感感性性与与理理性性2.5执执行行方方案案2.6影影响响因因素素整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理根据据已已制制定定的的项项目目计计划划执执行行项项目目ProjectExecution影响响因因素素对于于这这些些影影响响项项目目的的因因素素，，大大体体上上可可以以进进行行分分类类：：1、项项目目人人员员因因素素2、项项目目技技术术因因素素3、项项目目管管理理因因素素4、项项目目沟沟通通因因素素5、项项目目所所属属公公司司内内外外部部因因素素6、汽汽车车行行业业或或社社会会环环节节因因素素2要要点点2.1重重要要性性2.2散散文文化化2.3技技巧巧化化2.4感感性性与与理理性性2.5执执行行方方案案2.6影影响响因因素素整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理根据据已已制制定定的的项项目目计计划划执执行行项项目目ProjectExecution内部部因因素素项目目组组内内部部因因素素项目目经经理理的的能能力力和和权权限限，，直直接接影影响响到到项项目目执执行行的的过过场场是是否否顺顺利利；；项目目组组内内部部成成员员的的合合作作紧紧密密程程度度，，这这个个是是对对项项目目能能否否在在统统一一的的目目标标上上进进行行执执行行的的重重要要因因素素；；项目目会会议议的的效效率率，，是是直直接接影影响响到到项项目目内内有有效效沟沟通通的的主主要要因因素素；；项目目组组内内各各个个成成员员的的工工作作能能力力，，是是影影响响到到项项目目结结果果和和执执行行进进度度的的主主要要因因素素。。3其他他信信息息3.1内部部因因素素3.2能力力和和权权限限3.3密切切合合作作3.4项目目会会议议整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理根据据已已制制定定的的项项目目计计划划执执行行项项目目ProjectExecution能力力和和权权限限整车车项项目目经经理理的的能能力力和和权权限限项目目经经理理能能否否有有效效的的执执行行项项目目，，在项项目目管管理理上上的的经经验验和和对对项项目目管管理理上上的的理理解解；；在在项项目目前前期期项项目目计计划划是是否否能能做做的的尽尽可可能能的的详详细细；；各种种风风险险因因素素考考虑虑的的是是否否周周全全，，能能否否在在项项目目执执行行的的前前期期有有效效的的分分析析预预见见到到项项目目执执行行过过程程中中所所遇遇到到的的困困难难，，对对可可识识别别的的风风险险进进行行必必要要的的准准备备立则兴兴，不不立则则费，，一切切都能能在控控制之之中，，是每每一个个整车车项目目经理理的追追求。。整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution能力和和权限限项目经经理的的能力力和权权限如何提提高整整车项项目经经理在在管理理项目目中的的能力力，主主要可可以通通过实实施项项目的的不断断经验验的积积累，，同其其它项项目经经理不不断的的交流流，通通过必必要的的培训训；失失败的的项目目并不不可怕怕，可可怕的的是不不从失失败的的项目目中吸吸取教教训。。整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution能力和和权限限项目经经理的的能力力和权权限整车开开发项项目经经理的的能力力，必必须明明确项项目经经理的的权限限；理论上上说，，项目目经理理应该该是该该执行行项目目的最最高决决策者者和管管理者者，但但这方方面在在现实实中是是一个个可遇遇不可可求的的情况况，项项目经经理在在很多多方面面都要要收到到制约约，无无论是是公司司或研研究院院内部部还是是外部部的因因素都都制约约了项项目经经理无无法得得到项项目管管理的的全部部权力力；这样就就存在在了项项目经经理权权限的的倒挂挂的情情况，，即责责任和和权力力不对对等的的情况况比比比皆是是；整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution能力和和权限限项目经经理的的能力力和权权限那作为为汽车车整车车开发发项目目经理理的诸诸位该该如何何面对对这种种情况况呢？？选择逃逃避，，不做做项目目经理理;选择消消极，，一切切都由由别人人来做做主;选择积积极，，在可可执行行的职职权内内，努努力的的争取取项目目的顺顺利进进展如果各各位从从事这这个行行当，，那就就选择择第三三种吧吧!整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution能力和和权限限项目经经理的的能力力和权权限分析项项目经经理在在该项项目中中所处处的位位置；；评估项项目经经理可可动用用的资资源数数量，，以及及各个个资源源的动动用难难度；；如何能能通过过其它它途径径得到到各种种资源源，然然后在在项目目执行行资源源的分分配，，考虑虑必要要的风风险因因素，，把这这些资资源分分配到到各个个项目目成员员或工工作中中去；；如果存存在无无法得得到的的必要要资源源时，，需要要第一一时间间把风风险反反馈给给更高高领导导，由由领导导层决决定如如何分分配更更多资资源；；注意：千万万不要要把各各种风风险放放到问问题即即将发发生的的边缘缘，否否则很很多事事情都都已无无能为为力，，即使使有办办法解解决所所付出出的成成本可可能是是无法法衡量量的。。整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution紧密合合作项目组组内部部成员员的紧紧密合合作项目组组内部部的所所有人人，都都为这这一个个目标标走到到一起起，这这个目目标就就是在在合理理的成成本、、有限限的时时间内内、合合同约约定的的可交交付成成果的的质量量上完完成项项目的的各项项工作作。整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution紧密合合作项目组组内部部成员员的紧紧密合合作项目组组内或或多或或少会会存在在这样样或那那样的的矛盾盾和分分歧，，如何何处理理好这这些问问题，，就成成为项项目经经理在在内部部项目目组管管理的的重点点课题题：由于项项目经经理一一般都都不是是这个个团队队中技技术最最好的的；由于项项目组组都是是从各各个职职能部部门抽抽调的的，存存在多多头管管理的的情况况；项目组组内部部人与与人之之间会会有些些不同同利益益诉求求。整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution紧密合合作项目组组内部部成员员的紧紧密合合作如何平平衡这这些关关系和和处理理这些些矛盾盾就成成为项项目经经理的的主要要工作作，由由于项项目组组内部部的人人员关关注的的问题题重点点不同同，但但项目目经理理要对对实施施项目目的各各种要要求统统筹考考虑，，一旦旦项目目组内内部人人员的的期望望无法法达到到其预预期，，最有有可能能是对对项目目经理理的工工作和和能力力的质质疑；；所以以多同同项目目组内内部的的各个个人员员进行行沟通通，了了解其其期望望，以以及合合理的的水平平给各各个项项目组组成员员制定定各自自的期期望，，是对对一个个成功功项目目管理理者能能否达达到的的组织织密切切的考考验。。整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution项目会会议是项目目经理理有效效的对对项目目进展展情况况进行行跟踪踪的手手段，，对项项目组组内部部问题题和矛矛盾解解决的的重要要手段段；但但各位位项目目经理理可能能总是是在抱抱怨项项目会会议的的无效效率和和冗长长，用用大段段的时时间进进行会会议，，但收收效甚甚微。。这个个问题题出在在项目目经理理本身身，问问题的的原因因很可可能出出在项项目经经理在在项目目会议议前期期没有有做足足功课课。整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理根据已已制定定的项项目计计划执执行项项目3其他信信息3.1内部因因素3.2能力和和权限限3.3密切合合作3.4项目会会议ProjectExecution项目会会议要通过过e-mail或电话话等形形式告告诉各各位与与会者者，召召开本本次项项目会会议的的目的的和要要讨论论的问问题，，并把把相关关资料料提前前一定定的时时间发发给与与会人人员；；在会议议期间间不要要过多多的纠纠缠于于一些些琐碎碎的细细节，，而是是主要要要统统一认认识和和对问问题的的看法法以及及解决决问题题的方方向，，因为为具体体如何何处理理这些些事情情可以以在会会下同同负责责这些些事情情的人人具体体进行行探讨讨整车工程程开发项项目的实实施整车开发发项目管管理根据已制制定的项项目计划划执行项项目3其他信息息3.1内部因素素3.2能力和权权限3.3密切合作作3.4项目会议议ProjectExecutionProjectScopeManagement项目范围围是指产生生汽车项项目产品品所包括括的所有有工作及及产生这这些产品品所用的的过程。。项目成成员必须须在项目目要产生生什么等等级的车车型开发发项目。。确认、控控制项目目范围是指对项项目包括括什么与与不包括括什么的的确认与与控制过过程。这这个过程程用于确确保项目目组和项项目干系系人对作作为项目目结果的的项目产产品以及及生产这这些产品品所用到到的过程程有一个个共同的的理解。。整车工程程开发项项目的实实施整车开发发项目管管理2.确认、控控制项目目范围范围管理理是指对项项目包括括什么与与不包括括什么的的定义与与控制过过程。这这个过程程用于确确保项目目组和项项目干系系人对作作为项目目结果的的项目产产品以及及生产这这些产品品所用到到的过程程有一个个共同的的理解的的产品方方面达成成共识，，也要在在如何生生产这些些产品方方面达成成一定的的共识。。1项目范围围1.1范围概述述1.2范围管理理1.3控制范围围1.4约束条件件1.5原因分析析项目范围围与项目目其它约约束条件件的相互互影响制约汽车车项目的的条件是是项目““三约束束条件””——范围、时时间、成成本。在一个项项目中这这三个条条件是相相互影响响、相互互制约的的，而且且往往是是由于范范围影响响了时间间和成本本。项目目一开始始确定的的范围小小，那么么它需要要完成的的时间以以及耗费费的成本本必然也也小，反反之亦然然。很多项目目在开始始时都会会粗略地地确定车车型项目目的范围围、时间间以及成成本，然然而在项项目进行行到一定定阶段之之后往往往会变成成让人感感觉到不不知道车车型什么么时候才才能SOP，要使得得项目结结束到底底还需要要投入多多少人力力和物力力，整个个车型项项目就好好象一个个无底洞洞，对最最后结束束，谁的的心里也也没有底底。这种情况况的出现现，对于于车企的的高层来来说，是是最不希希望看到到的，然然而这样样的情况况出现并并不罕见见。造成成这样的的结果就就是由于于没有控控制和管管理好项项目的范范围。可可见项目目的三约约束中最最主要还还是范围围的影响响最主要要。ProjectScopeManagement整车工程程开发项项目的实实施整车开发发项目管管理2.确认、控控制项目目范围1项目范围围1.1范围概述述1.2范围管理理1.3控制范围围1.4约束条件件1.5原因分析析造成车型型项目范范围定义义不清的的原因：：第一，企企业或工工程院级级的责任任。没有完善善的项目目管理体体系来指指导项目目的管理理。在这这种原因因的项目目中，优优劣成败败往往取取决于项项目经理理个人的的管理、、技术和和领导能能力。这这种情况况的车型型成功的的可能性性非常小小，大部部分车型型都是以以凑合上上市为主主；第二，企企业及项项目组共共同的责责任。对车型项项目没能能制定出出清晰规规范的范范围变更更控制过过程。企企业有管管理体系系，但不不够完善善和规范范，对项项目组的的变更过过程的制制定没能能起到有有效的指指导作用用。变更更是不可可避免的的，只要要有效地地加以管管理、控控制，同同样可以以达到项项目可控控的结果果；ProjectScopeManagement整车工程程开发项项目的实实施整车开发发项目管管理2.确认、控控制项目目范围1项目范围围1.1范围概述述1.2范围管理理1.3控制范围围1.4约束条件件1.5原因分析析造成车型型项目范范围定义义不清的的原因：：第三，是是对范围围的定义义不够明明确，做做不到可可量化、、可验证证程度。。很多时候候都是一一些技术术定性的的要求、、而不是是定量的的，例如如“性能能达到同同级车较较高水平平，提高高操稳舒舒适性””等。类类似这些些模糊的的需求就就是导致致后续项项目扯皮皮的根源源。项目目范围的的明确定定义，有有经验的的项目经经理及系系统分析析员将起起到至关关重要的的作用。。可见，完完善的整整车开发发项目范范围管理理是整个个项目最最终成败败的关键键。那么么，怎样样才能做做好项目目范围管管理呢？？下面大大量篇幅幅将对这这一问题题进行详详细的论论述。ProjectScopeManagement整车工程程开发项项目的实实施整车开发发项目管管理2.确认、控控制项目目范围1项目范围围1.1范围概述述1.2范围管理理1.3控制范围围1.4约束条件件1.5原因分析析控制好项项目范围围既然已经经认识到到项目范范围管理理如此重重要，那那么我们们应该怎怎样才能能管理好好项目的的范围呢呢？从上上面的论论证过程程，我们们清楚地地看到造造成项目目范围不不好管理理的一些些原因，，那么要要管理好好项目范范围就必必须对症症下药，，才能管管理好项项目范围围。我们必须须先了解解项目范范围管理理的一些些科学过过程。做做好项目目管理应应该包含含下面过过程：启启动、范范围计划划、范围围定义、、范围核核实及范范围变更更控制。。下面将将详述如如何做好好这些过过程：ProjectScopeManagement整车工程程开发项项目的实实施整车开发发项目管管理2.确认、控控制项目目范围2控制项目目范围2.1启动2.2范围计划划2.3范围定义义2.4范围核实实2.5范围变更更启动过程程启动是指指组织正正式开始始一个项项目或继继续到项项目的下下一个阶阶段。启启动过程程的一个个输出就就是项目目章程。。项目章章程是一一个重要要的文档档，这个个文件正正式承认认项目的的存在并并对项目目提供一一个概览览。项目章程程将粗略略地规定定项目的的范围，，这也是是项目范范围管理理后续工工作的重重要依据据；项目章程程中还将将规定项项目经理理的权利利以及项项目组中中各成员员的职责责，还有有项目其其他干系系人的职职责，这这也是在在以后的的项目范范围管理理工作中中各个角角色如何何做好本本职工作作有一个个明确的的规定，，以致后后续工作作可以更更加有序序地进行行；好的开端端是成功功的一般般，千万万不能忽忽略项目目的启动动过程。。ProjectScopeManagement整车工程程开发项项目的实实施整车开发发项目管管理2.确认、控控制项目目范围2控制项目目范围2.1启动2.2范围计划划2.3范围定义义2.4范围核实实2.5范围变更更范围计划划范围计划划是指进进一步形形成各种种文档，，为将来来项目决决策提供供基础，，这些文文档中包包括用以以衡量一一个项目目或项目目阶段是是否已经经顺利完完成的标标准等。。作为范范围计划划过程的的输出，，项目组组要制定定一个范范围说明明书和范范围管理理计划。。一个项目目经理要要想真正正管理好好项目范范围，没没有必要要的技术术和好的的方法是是肯定不不行的。。要做好一一个项目目首先强强调的就就是周密密地做好好范围计计划编制制。范围围计划编编制是将将产生项项目产品品所需进进行的项项目工作作（项目目范围））渐进明明细和归归档的过过程。做做范围计计划编制制工作是是需要参参考很多多信息的的，比如如汽车车车型产品品描述，，首先要要清楚最最终上市市车型的的准确定定位才能能规划要要做的工工作，项项目章程程也是非非常主要要的依据据，通常常它对项项目范围围已经有有了粗线线条的约约定，范范围计划划在此基基础上进进一步深深入和细细化。ProjectScopeManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理2.确认、、控制制项目目范围围2控制项项目范范围2.1启动2.2范围计计划2.3范围定定义2.4范围核核实2.5范围变变更范围计计划前面讲讲到这这个过过程有有一个个输出出是范范围说说明（（设计计说明明书或或设计计指导导书等等），，它是是在项项目参参与人人之间间确认认或建建立了了一个个项目目范围围的共共识，，作为为车型型项目目决策策的文文档基基准。。它至至少要要说明明以下下内容容：项目论论证是项目目组的的既定定目标标，要要为估估算未未来的的得失失提供供基础础；项目产产品是最终终车型型产品品说明明的简简要概概况；；项目交交付物物一般是是要列列一个个交付付物清清单，，BOM、设计计、性性能报报告；；项目目目标是要考考虑到到项目目的成成功性性，至至少要要包括括成本本、进进度表表和质质量检检测，，项目目目标标应该该有标标志（（如：：成本本、单单位））和绝绝对的的或相相对的的价值值。尽尽量避避开不不可量量化的的目标标，避避免项项目承承担很很高的的风险险。ProjectScopeManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理2.确认、、控制制项目目范围围2控制项项目范范围2.1启动2.2范围计计划2.3范围定定义2.4范围核核实2.5范围变变更范围定定义范围定定义是是指将将项目目主要要的可可交付付成果果细分分成较较小的的、更更易管管理的的组分分。这这个过过程中中，项项目组组要建建立一一个三三级计计划图图。三级计计划的的建立立对项项目来来说意意义非非常重重大，，它使使得原原来看看起来来非常常笼统统、非非常模模糊的的项目目目标标一下下子清清晰下下来，，使得得项目目管理理有依依据，，项目目团队队的工工作目目标清清楚明明了。。如果果没有有一个个完善善的三三级计计划或或者范范围定定义不不明确确时，，变更更就不不可避避免地地出现现，很很可能能造成成返工工、延延长工工期、、降低低团队队士气气等一一系列列不利利的后后果。。制定好好一个个三级级计划划的指指导思思想是是逐层层深入入。先先将项项目目目标确确定下下来，，然后后每级级下面面再把把工作作分解解，这这种方方式的的优点点是结结合进进度划划分直直观，，时间间感强强，评评审中中容易易发现现遗漏漏或多多出的的部分分，也也更容容易被被大多多数人人理解解。ProjectScopeManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理2.确认、、控制制项目目范围围2控制项项目范范围2.1启动2.2范围计计划2.3范围定定义2.4范围核核实2.5范围变变更范围核核实范围核核实是是指对对项目目范围围的正正式认认定，，项目目主要要负责责人、、项目目成员员、项项目发发起人人等要要在这这个过过程中中正式式接受受项目目可交交付成成果的的定义义。这个过过程是是范围围确定定之后后，执执行实实施之之前各各方相相关人人员的的承诺诺问题题。一一旦承承诺则则表明明你已已经接接受该该事实实，那那么你你就必必须根根据你你的承承诺去去实现现它。。这也也是确确保项项目范范围能能得到到很好好的管管理和和控制制的有有效措措施。。核实的的范围围是正正式已已经提提交的的成果果，而而不是是成果果的定定义。。是与与项目目成员员或者者发起起人一一起审审查交交付的的成果果，确确保正正式完完成并并且获获得项项目成成员或或者发发起人人的正正式验验收。。这涉涉及到到的是是项目目结束束或者者阶段段结束束过程程组。。ProjectScopeManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理2.确认、、控制制项目目范围围2控制项项目范范围2.1启动2.2范围计计划2.3范围定定义2.4范围核核实2.5范围变变更范围变变更控控制范围变变更控控制是是指对对有关关项目目范围围的变变更实实施控控制。。主要要的过过程输输出是是范围围变更更、纠纠正行行动与与教训训总结结。再好的的计划划也不不可能能做到到一成成不变变，因因此变变更是是不要要避免免的，，关键键问题题是如如何对对变更更如何何进行行有效效的控控制。。控制制好变变更必必须有有一套套规范范的变变更管管理过过程，，在发发生变变更时时遵循循规范范的变变更程程序来来管理理变更更。通通常对对发生生的变变更，，需要要识别别是否否在既既定的的项目目范围围之内内。如如果是是在项项目范范围之之内，，那么么就需需要评评估变变更所所造成成的影影响，，以及及如何何应对对的措措施，，受影影响的的各方方都应应该清清楚明明了自自己所所受的的影响响；如如果变变更是是在项项目范范围之之外，，就需需要向向更高高层报报批，，改变变相应应的成成本和和进度度变化化，还还是放放弃变变更。。因此，，整车车项目目必须须有一一套其其项目目管理理体系系中制制定一一套严严格、、高效效、实实用的的变更更程序序。执行好好以上上项目目范围围管理理的五五个过过程，，对项项目范范围的的管理理、控控制将将是行行之有有效的的！ProjectScopeManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理2.确认、、控制制项目目范围围2控制项项目范范围2.1启动2.2范围计计划2.3范围定定义2.4范围核核实2.5范围变变更ProjectQualityManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理3.控制、、确保质量量整车项项目开开发活活动是是一种种极复复杂特特殊的的研发发生产产过程程，其其研发发生产产的工工作组组织了了特有有的多多学科科、综综合性性、流流动性性、知知识密密集型型、劳劳动密密集型型、资资金密密集型型及协协作关关系的的复杂杂性，，均增增加了了整车车项目目开发发质量量保证证的难难度。。2002年4月24号，，福福特特，，通通用用和和克克莱莱斯斯勒勒三三大大汽汽车车制制造造商商在在美美国国密密歇歇根根州州底底特特律律市市召召开开了了新新闻闻发发布布会会，，宣宣布布对对供供应应厂厂商商要要采采取取的的统统一一的的一一个个质质量量体体系系规规范范，，这这个个规规范范就就是是ISO/TS16949。供供应应厂厂商商如如没没有有得得到到ISO/TS16949的认认证证，，也也将将意意味味着着失失去去作作为为一一个个供供应应商商的的资资格格。。这意意味味着着全全球球汽汽车车行行业业拥拥有有了了质质量量控控制制统统一一的的最最高高标标准准。。随着着合合资资品品牌牌在在中中国国的的建建厂厂生生产产，，渐渐渐渐地地通通过过TS16949要求求将将其其供供应应商商统统一一标标准准。。在在市市场场和和供供应应体体系系的的新新形形势势下下，，自自主主品品牌牌也也运运用用全全球球最最好好的的汽汽车车质质量量管管理理体体系系来来提提升升产产品品质质量量。。所以以在在汽汽车车行行业业控控制制质质量量最最快快最最好好的的办办法法就就是是学学习习和和运运用用TS16949。ProjectQualityManagement整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理3.控制制、、确确保质质量量整车车项项目目的的质质量量管管理理主主要要是是为为了了确确保保项项目目按按照照企企业业规规定定的的要要求求满满意意的的完完成成，，它它包包括括使使整整个个项项目目的的所所有有功功能能活活动动能能够够按按照照原原有有的的质质量量及及目目标标要要求求得得以以实实施施。。ISO/TS16949八项项管管理理原原则则：：1、以以顾顾客客为为关关注注焦焦点点2、领领导导作作用用3、全全员员参参与与4、TS16949过程程方方法法5、TS16949管理理的的系系统统方方法法6、持持续续改改进进7、基基于于事事实实的的决决策策方方法法8、与与供供方方互互利利的的关关系系原则则1：以以顾顾客客为为关关注注焦焦点点“组组织织依依存存于于顾顾客客，，因因此此组组织织应应理理解解顾顾客客当当前前和和未未来来的的需需要要，，满满足足顾顾客客要要求求并并尽尽力力超超越越顾顾客客的的期期望望。。””一个个组组织织向向顾顾客客提提供供产产品品，，如如果果产产品品不不适适销销对对路路，，顾顾客客不不需需要要、、不不满满意意，，组组织织就就无无法法进进行行再再生生产产，，组组织织就就不不能能生生存存下下去去，，组组织织和和顾顾客客是是鱼鱼水水关关系系。。所所以以要要把把满满足足顾顾客客的的需需要要和和期期望望作作为为一一切切工工作作的的出出发发点点和和评评价价工工作作结结果果的的依依据据。。ProjectQualityManagement整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理3.控制制、、确确保质质量量ISO/TS16949八项项管管理理原原则则：：1、以以顾顾客客为为关关注注焦焦点点2、领领导导作作用用3、全全员员参参与与4、TS16949过程程方方法法5、TS16949管理理的的系系统统方方法法6、持持续续改改进进7、基基于于事事实实的的决决策策方方法法8、与与供供方方互互利利的的关关系系ProjectQualityManagement整车车工工程程开开发发项项目目的的实实施施整车车开开发发项项目目管管理理3.控制制、、确确保质质量量ISO/TS16949八项项管管理理原原则则：：1、以以顾顾客客为为关关注注焦焦点点2、领领导导作作用用3、全全员员参参与与4、TS16949过程程方方法法5、TS16949管理理的的系系统统方方法法6、持持续续改改进进7、基基于于事事实实的的决决策策方方法法8、与与供供方方互互利利的的关关系系原则则2：领领导导作作用用“领领导导者者建建立立统统一一的的目目标标、、方方向向和和内内部部环环境境，，所所创创造造的的环环境境能能使使员员工工充充分分参参与与实实现现组组织织的的目目标标。。””最高管理者应应当：·建立目标、方方向和内部环环境，为全体体员工实现组组织的目标创创造良好的工工作环境，主主导组织发展展的方向。·建立质量方针针和质量目标标，这是组织织总体方针和和目标的组成成部分，体现现顾客及其他他受益者的需需要和期望。。·将质量方针和和目标贯彻落落实到各层次次、各职能部部门。·建立、实施和和保持一个有有效的QMS，确保实施相相关过程，实实施质量方针针和目标，使使顾客及其他他受益者满意意。·应识别资源的的需要，提供供充分的资源源。·应对员工进行行培训，激励励员工的敬业业奉献精神，，形成可信赖赖、有明确目目标、训练有有素和稳定的的人才资源。。·主持管理评审审，确定实现现质量方针和和质量目标的的实施。·决定持续改进进的方向和措措施。ProjectQualityManagement整车工程开发发项目的实施施整车开发项目目管理3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则则：1、以顾客为关关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方方法6、持续改进7、基于事实的的决策方法8、与供方互利利的关系原则3：全员参与“各级人员是是一个组织的的基础，人员员的充分参与与可以使他们们的能力得以以发挥，使组组织最大获益益”·以人为本，人人是生产力中中最活跃的因因素；·在组织的方针针和战略制定定过程中，充充分让员工参参与献计献策策；·在制定目标中中员工参与；；·赋予各部门、、各岗位职责责和权限；·在经营管理上上，员工参与与适当的决策策和过程的改改进；·全员积极地寻寻求改进的机机会；·员工积极地寻寻求增加知识识和经验的机机遇；·以小组或团队队精神，共享享知识和经验验；·以实现目标过过程中提倡革革新和创新精精神；·对工作满意，，树立对组织织的自豪感；；·向顾客及受益益者展示组织织特长和优势势；·为员工个人的的成长和发展展创造条件。。ProjectQualityManagement整车工程开发发项目的实施施整车开发项目目管理3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则则：1、以顾客为关关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方方法6、持续改进7、基于事实的的决策方法8、与供方互利利的关系原则4：TS16949过程方法“将相关的资资源和活动作作为过程进行行管理，会更更有效地实现现预期的结果果。”·在建立管理体体系或制定方方针和战略时时，必须识别别和确定所需需要的过程，，首先应确定定达到所希望望结果的过程程；·识别并测量过过程的输入和和输出；·识别过程与组组织的职能之之间的接口；；·明确规定管理理过程的职责责、权限和义义务；·识别过程的内内部顾客、外外部顾客和供供方；·在设计过程时时，规定达到到的结果，还还应考虑：过过程的步骤、、活动、流程程、控制措施施、培训、设设备、方法、、信息、材料料和其他资源源等；·制定目标应认认识到过程能能力将产生有有挑战性的目目标；·所有动作过程程中采用过程程方式将导致致成本降低、、防止失误、、控制变更、、缩短周期的的和获得更多多的输出。ProjectQualityManagement整车工程开发发项目的实施施整车开发项目目管理3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则则：1、以顾客为关关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方方法6、持续改进7、基于事实的的决策方法8、与供方互利利的关系原则5：TS16949管理的系统方方法“针对设定的的目标，通过过识别、理解解和管理由互互相关联的过过程组成的体体系，可以提提高组织的有有效性和效率率。”要成功地领导导和运作一个个组织，要求求用系统的和和透明的方式式进行管理。。这就是管理理的系统方法法，就是对过过程网络实施施系统管理。。ProjectQualityManagement整车工程开发发项目的实施施整车开发项目目管理3.控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则则：1、以顾客为关关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方方法6、持续改进7、基于事实的的决策方法8、与供方互利利的关系原则6：持续改进“持续改进是是组织永恒的的目标。”组织所处的国国际、国内环环境是在不断断变化的。组组织应不断改改进自己的经经营战略和策策略，制定适适应形势变化化的策略和目目标，提高管管理水平和技技术实力，提提高组织的有有效性和效率率，才能适应应这样竞争的的生存环境，，所以持续改改进是组织自自身要生存和和发展的需要要。ProjectQualityManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理3.控制、、确保质量量ISO/TS16949八项管管理原原则：：1、以顾顾客为为关注注焦点点2、领导导作用用3、全员员参与与4、TS16949过程方方法5、TS16949管理的的系统统方法法6、持续续改进进7、基于于事实实的决决策方方法8、与供供方互互利的的关系系ProjectQualityManagement整车工工程开开发项项目的的实施施整车开开发项项目管管理3.控制、、确保质量量ISO/TS16949八项管管理原原则：：1、以顾顾客为为关注注焦点点2、领导导作用用3、全员员参与与4、TS16949过程方方法5、TS16949管理的的系统统方法法6、持续续改进进7、基于于事实实的决决策方方法8、与供供方互互利的的关系系原则7：基于于事实实的决决策方方法“有效效的决决策基基于事事实和和信息