电子商务：第二讲 战略导向的电商IS-v6

引言：诺兰模型的启示

把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。诺兰的阶段模型（1）计算机时代信息时代诺兰的阶段模型（2）指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2、蔓延阶段随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性。1、初装阶段诺兰的阶段模型（3）管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。4、集成阶段在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。3、控制阶段5、数据管理阶段由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。6、成熟阶段“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。诺兰的阶段模型（4）诺兰模型对信息系统开发的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义美国著名信息专家诺兰（Nolan)根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个业计算机应用发展的客观道路及规律，即所谓的“诺兰模型”。

诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一个客观的发展规律，任何阶段都不能超越的。

诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。

根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。电子商务经济学分析框架第二讲战略导向的IS

——业务战略与IS战略413256掌握战略的五项任务、内容与主体了解企业战略的演进中各学派的特点了解企业战略的产生区分战略、战术与策略熟悉战略的结构与任务理解企业战略的本质与特征学习要点与要求学习要点与要求目录组织中的战略规划*战略的结构与任务战略的实施和工具从能力到竞争优势组织战略到IS战略什么是战略（STRATEGY）“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”军事上“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”“为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备”“战略指御敌与何处，战术指怎样去干”经济学家战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”、“你想如何实现你的目标？”什么是战略（STRATEGY）管理上对战略定义还不统一（早期定义）：战略是使公司“适应”其所处的环境（安绍夫）；“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”“战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”（纽曼）“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点（明茨佰格）“企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征“简单”是指，如果你不能在5分钟内描述出你的战略，你就根本不知道自己的战略是什么？”易懂“是指战略的内容应该是清晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的”（[美]李天和）什么是战略（STRATEGY）战略是公司管理的“游戏计划”（gameplan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（[英]约翰逊）战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt）作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论（巴尼）1广义定义：安德鲁斯－战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。2狭义定义：安索夫、霍弗与申德尔3现代定义：明茨伯格4我们的定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略战略的定义本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性战略的本质与特征企业战略的特征全局性长远性竞争性纲领性相对稳定性企业战术战略策略战略、战术、策略之辨战略与战术战略战术高效低效有效无效兴旺很快倒闭幸存逐渐衰落战略与策略战略与策略主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段策略必须服从于战略策略注重当前与局部策略时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策策略战略与规划、计划从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：企业战略是全面的，企业规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，而企业计划是短期的。从实施的内容看：企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。从实施的方法看：企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。目录组织中的战略规划战略的结构与任务*战略的实施和工具从能力到竞争优势组织战略到IS战略企业的战略结构战略的五项任务战略的主要内容战略管理的主体企业战略的制定企业战略一、企业战略的结构和任务智猪博弈的策略（1）智猪博弈：有两头非常聪明的猪（要不怎么叫智猪博弈呢），一大一小，共同生活在一个猪圈里。猪圈的一端有一个踏板，踏板连着开放饲料的机关，只要踏一下，在猪圈的另外一端的食槽就会出现10个单位食物。任何一头猪去踏这个踏板都会付出相当于两个单位食物的成本，每只猪都可以选择“踏”或“不踏”踏板。情况一：同时踏，大猪8-2=6，小猪2-2=0情况二：大猪踏，小猪等候，大猪6-2=4，小猪4情况三：小猪踏，大猪等候，大猪10，小猪-2情况四：都不踏，大猪0，小猪06，04，410，-20，0踏不踏踏不踏小猪大猪智猪博弈的策略（2）智猪博弈分析6，04，410，-20，0踏不踏踏不踏小猪大猪博弈的解：（踏，不踏）一方有上策，一方没有上策智猪博弈的策略（3）现实中的智猪博弈——改革与制度锁定——小股东与大股东(大股东监督，小股东搭便车)——广告便车(小酒馆开在大酒店旁边，小商场开在大商场旁边)——技术创新便车(大公司开发，小公司仿造)——公共品提供中的搭便车（富人修路，穷人受益）——一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝（大家都想当“小猪”）——………………1、企业的战略结构根据企业所从事业务的多少，企业的战略结构可分为业务多元化的战略结构与单一业务的战略结构。业务多元化的战略结构图运作战略经营战略公司战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者职能层次的管理者运作层次的管理者单一业务的战略结构图职能战略经营战略运作战略主管经理职能经理运作经理各战略的内涵－公司战略公司战略是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域进行生产经营的问题。各战略的内涵－经营单位战略经营单位是战略经营单位的简称，是指企业内部其产品和服务有别于其他部分的一个单位。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。从战略构成要素来看，竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成部分。与总体战略的区别各战略的内涵－职能战略职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般分为营销战略、人力资源管理战略、财务战略、生产战略、研发战略等。各战略层次的基本特征：各战略的内涵－运作战略运作战略是为管理基层活动和战略相关的运作单位而关心较为狭窄的战略，它为经营战略和职能战略增加细节，但考虑的范围较小。2、战略的五项任务2345制定战略展望和业务使命设置目标体系制定战略完成目标执行和实施制定的战略业绩评估、监测发展态势，进行调整在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革与改善在必要时进行变革与改善在必要时循环到任务1、2、3、413、战略的内容公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个方面的问题：做什么业务？怎样去发展这些业务？公司战略的侧重点：企业使命的制定战略经营单元的划分及战略事业的发展规划关键的战略经营单元的战略目标多元化公司的战略内容界定一家公司的战略的各种行动及业务策略的运用模式采取行动对变化的行业环境做出反应采取行动加强公司的资源基础和竞争能力努力拓宽、缩减产品线，改变产品设计，改善产品质量等采取措施改变地理覆盖区域采取防卫性行动反击竞争对手的行业，抵御外部威胁充分利用新的机会采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地位，确保竞争优势采取一定的行动和策略来界定公司管理研究与开发、生产、市场营销管理活动的方式采取行动同一家竞争对手合并或并购它，同某行业参与者建立战略联盟或者进行紧密合作多元化制造战略营销战略研究与开发战略人力资源战略

财务战略专业化公司的战略内容经营战略对变化环境的反应基本的竞争方式确保竞争优势的行动地理覆盖范围，纵向一体化的方法同其他公司或组织建立合作伙伴关系和战略联盟4、战略管理的主体企业高层管理者经营单位管理者职能部门管理者战略管理的主体战略决策战略咨询战略提出战略调查5、企业战略的制定《孙子兵法》与《隆中对》企业战略的产生战略理论的演进企业战略的产生与演进二、企业战略的产生与演进1、《孙子兵法》兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

——《计篇》第一资料来源：/sunzibingfa.htm

《隆中对》3、企业战略的产生企业战略的产生：20世纪50年代于美国产生中国企业战略的兴起：20世纪70年代末战略理论的演进未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理战略在企业管理中的地位企业剩余资源企业核心竞争能力目标行业行业吸引力目标行业与本企业的相似程度企业核心竞争能力不强的企业实施多元化战略多数会失败多元化过程其实是目标行业的选择过程案例：范德比尔特战略理论的演进传统战略管理理论竞争战略管理理论核心能力战略管理理论以能力和战略为基础的核心竞争力理论以环境因素为基础的传统战略管理理论1938年巴纳德在《经营者的职能》一书使用了“战略”概念，将战略观念引入企业管理理论及实践。1962年钱德勒在《战略与结构－－美国工业企业史的考证》一书中揭示了企业战略管理理论的序幕。20世纪60年代的战略管理理论发展中，形成了两个关于战略构造问题的学派：设计学派与计划学派。设计学派（DesignSchool）代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年《公司战略概论》。提出的基本模型是将战略构造分为制定与实施两大部分，在制作过程中使用swot（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析方法。主要观点：战略构造是有一个有意义的思想过程战略的构造和模式应该是简单而又非正式的组织结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制；最佳的战略应该具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。计划学派（PlanningSchool）代表人物：安索夫于1965年在《公司战略》中首次将战略划分为企业总体战略和经营战略。主要观点：战略构造是有一个有意识控制正式计划过程由组织中的高层管理者负责；企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施。主要贡献：

系统提出了战略管理模式，认为战略行为是一个组织对其环境的交互过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。传统战略管理的实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此而引发的组织内部结构变化的过程。但是，传统战略管理理论忽视了对企业行业和竞争环境的分析，企业处于一种被动适应企业外部环境的状态。以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。以资源为基础的核心竞争力理论三大假设：每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的源泉。企业有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中所有的行业不一定拥有相同的战略资源与能力。资源不能在公司间自由地流动。资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。以能力和战略为基础的战略能力理论战略能力是在批判地吸收核心能力和波特的竞争战略理论精华的基础上，从战略和能力相结合的角度来研究企业的持续竞争优势问题。两种观点：能力决定战略战略决定能力能力与战略的关系处于以上两种观点之间。能力与战略是相互领先而又相互跟随的，这种能力和战略密切结合的能力是战略能力。战略能力结构图技术能力组织能力内核能力企业家能力网络能力市场能力战略理论的演进规律与发展趋势战略理论的演进规律战略理论的发展趋势战略理论的演进规律从战略理论的演进内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯的SWOT模型；从战略的性质来看，竞争的程度遵循由弱到强、直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。从竞争优势的持续性看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐步朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求。制定企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多地考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；制定战略的主体趋于多元化。战略的制定从基于产品或服务的竞争演变为在此基础上的标准与规则的竞争。战略理论的发展趋势目录组织中的战略规划战略的结构与任务战略的实施和工具*从能力到竞争优势组织战略到IS战略战略规划的常用工具一、关键成功因素法二、企业系统规划法一、关键成功因素法CSF（1）由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）CSF（2）企业目标2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义1、目标识别由哈佛大学的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。1、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。CSF（3）——树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务1、企业战略目标对关键因素确定的影响提高市场竞争力CSF（4）——注意缩短制造工期CSF（5）2、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新调整系统。

——高德拉特《目标》

市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。

——JIT、TOCCSF（6）二、企业系统规划法BSP（1）

由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）BSP（2）企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数据识别设计1．确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2．对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的作用BSP（3）

信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSP法的优点BSP（4）BSP（5）——BSP法的工作步骤准备工作调研定义企业过程业务过程重组定义数据类确定经理的想法评价企业问题和效益评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序开发建议书及行动计划BSP方法的核心，划分子系统，可以用U/C图BSP案例：山西铝厂的信息规划

山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技术指标系统、检斤计量系统、财务、供应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了我厂信息化的进程。我厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。

2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。信息化规划山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。ERPMESPCS目录组织中的战略规划战略的结构与任务战略的实施和工具从能力到竞争优势*组织战略到IS战略竞争动力学理论战略理论的资源观到能力论资源论能力论动态能力论资源论企业的起源能力在短期内不易改变企业只能从事与其资源相符的商业活动，并获得相同程度的收益确定战略时，先确定企业的独特资源有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路资源劳动力自然资源资本信息？

信息是企业的战略资源！信息技术的战略影响信息技术对外部环境的影响增加了购买者的力量供应商力量被削弱替代品的威胁加大减弱了进入壁垒的影响信息技术对组织结构的影响组织层次减少矩阵式组织结构增加信息技术有助于企业战略的顺利实施有利于实现产品低成本化和差异化使企业间合作增加能力论企业的能力是指在竞争环境中取得前在竞争优势的能力企业的专有能力、资产和独特机制是决定企业绩效的基本因素在竞争中获胜的企业是对市场变化能够作出及时反映、能够快速和灵活地进行产品创新、并拥有有效地协调和重整内外部力量的管理能力的企业动态能力论基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争动态：重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力（时间效应和速度）能力：适当的使用、整合和再造企业内外部资源和能力以满足环境变化的需要核心竞争力1990年，美国经济学家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”典型市场结构供给者数量产品的同质性进入市场难易程度信息的完全性竞争的依存度决策变量完全竞争很多同质易完全无依存产量垄断竞争多异质易不完全有依存价格、产品（核心产品、形式产品、延伸产品）寡头竞争少异质/同质难不完全依存强烈同上，针对性强完全垄断一个很难不完全产量、价格不同的系统思维方法用于垄断竞争市场格局决策论用于寡头垄断市场格局博弈论参与人2策略1策略2策略1X,YX,Y策略2X,YX,Y参与人1环境决策者状态1状态n策略1X11…X1n………………策略mXm1…Xmn从治理着手获得竞争优势多层委托代理治理结构例：集团企业对子公司的控制基于治理的控制集团化建设集团创造价值的源泉案例：阿里巴巴的金融布局阿里巴巴金融链：发卡存贷+理财能借贷：建立小额贷款公司能发卡：与108家银行合作推信用卡、借记卡能理财：支付宝将涉足保险、金融领域能存款：不用为客户支付利息

目录组织中的战略规划战略的结构与任务战略的实施与工具从能力到竞争优势组织战略到IS战略*案例：某大型商业集团的企业信息化建设

最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。1、企业上网是信息化建设的重要步骤；2、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。MIS战略规划的作用和内容

MIS战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。MIS战略规划的作用1．合理分配和利用信息资源2．找出问题，识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务。3．指导管理信息系统开发MIS战略规划的内容1．信息系统的目标、约束及总体结构。

2．组织（企业、部门）的状况。3．业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。4．对影响规划的信息技术发展的预测。MIS战略规划的组织（一）规划领导小组

规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。（二）人员培训

需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。（三）规定进度

1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。（1）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万美元新计算机站点却处于空闲状态。（2）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。（3）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过1亿美元。显然，州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划。案例：加利福尼亚的混乱

为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)的职位，并聘请JohnFlynn担任这一职务。一位在加利福尼亚州MountainView的G2研究所工作的产业分析家MeganCotter解释说：“设立CIO职位的作用是为州政府建立一种信息技术的指导战略，这是以前未曾有过的，这显然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果。”首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上。

在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了25亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。作为州级CIO，John的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标。因此，John为州政府找出了关键成功因素，如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。

州IT预算分委员会前主席DebraBowen说“州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流”。福利救济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统(StatewideAutomatedWelfareSystem，SAWS)，该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。补充材料:信息化规划从何说起

从组织战略出发，由远而近、由粗到细，逐步具体化、逐步实现化的动态递进1、如何平衡长远规划与适应变化

在信息化规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时又因为规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。老实说，解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。

2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡

到底应该是改变企业业务流程来适应软件，还是修改软件来适应企业业务流程？管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者，客户则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中间路线，比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说，组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能力。解决这一问题，通常是基于企业自身的动因，即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应企业流程。

3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡

企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，从单主机应用到C/S应用，再到B/S应用，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同，第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求，第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡信息化规划的四个层次之间，同样应该有一个很好的平衡。完整的信息化规划，无疑应具备这四个层次，而且理想的规划应该是分层递进的。然而不同性质的企业、不同规模的企业，也可能采取灵活的方法。比如信息化基础空白的企业在上信息化时，就可能有多种选择，比如：不经过信息资源规划，直接进行信息系统规划；或者不经过企业资源规划，就选择最急需的、又容易实施的模块（如OA、财务等）先上，待见成效后再回头做企业资源规划。第二讲战略导向的电子商务服务服务战略掘利润利润金字塔服务战略的内容服务引导的战略转换全程服务的理念聚焦客户满意的核心服务案例：汉诺威工业展123第二讲战略导向的IS

——流程管理与优化企业作为转换系统经过企业各层级的服务过程流程观点的组织120目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动121什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活122流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程123流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入124流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程126流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动流程（Process）业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

——迈克尔·哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

——ISO9000(2000)活动1活动2活动3输入输出1、流程的定义什么是流程业务流程定义什么是流程输入活动活动的相互作用业务规则资源输出客户价值活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户2、标准流程的八个要素什么是流程输入、输出信息：客户需求、订单、指令、文案……物料：原材料、零部件、半成品、产成品……资金：应收帐款、应付帐款、费用支出……活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程活动之间的逻辑关系串行：并行：反馈：活动1活动2活动3活动1活动2活动3活动1活动2活动3什么是流程业务规则流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）流程活动的方法要求：QFD、FMEA……其他规则：地点、审批权限……活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程资源人、财、物、信息、知识……活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程价值流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户什么是流程客户流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户3、流程的分类什么是流程按流程性质划分：战略流程、业务流程、支持流程按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程按流程层级划分：高阶流程、低阶流程正确（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap） 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。迈克尔·哈默流程什么是流程4、什么是优秀的流程138流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）->依靠制度和体系例外事件处理->例行化管理139流程构成企业的业务模式组织组织结构目标激励文化战略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产品服务谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望什么是流程管理

流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

变革管理过程管理备注：从流程的生命周期来看流程管理1、流程管理定义：规范化端到端持续改进各类流程公司战略流程体系框架流程实施流程设计流程控制业务模式设计组织模式设计流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程再造（BPR）流程改进（BPI）流程标准化（BPS）日常运营2、流程管理的层次什么是流程管理什么是流程管理3、流程管理的内容流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理业务模式设计组织模式设计公司战略143流程管理工作包含的内容PAIN对策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而调整不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不清楚流程优化工作如何组织和开展不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化流程管理体系机制流程规划流程设计流程优化流程实施推动流程描述4、流程管理的指导思想today树型Prod.SaleR&DProcure矩阵动态动态的端对端管理公司现况流程绩效监测虚拟企业模型采用电子商务解决方案采用IS,CRM和SCM系统应用程序开发流程成本核算业务流程改进ISO9000认证知识管理企业应用集成(EAI)结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业什么是流程管理145领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性146流程管理工作的出发点正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动）流程进行研究认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

Hammer流程管理的作用（1）流程管理的三大作用：承上启下，保障和加速公司战略的有效落实；构建虚拟企业，加强工作一体化设计，打破职能分工，提高改善效率，加速成果固化和经验移植，降低变革风险。提升经营绩效和企业竞争力；规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力；支撑其他管理职能履行。流程管理的作用（2）承上启下，保障和加速公司战略的有效落实业务流程体系架构信息系统体系架构组织架构企业文化其它设施企业的战略,远景,绩效．．．IT设施流程管理的作用（3）构建虚拟企业公司现况虚拟企业模型打破职能界限，加强工作一体化设计是改善的对象和依据，提高改善效率是成果固化的载体，提高成果固化效率通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础图形化表达，清晰、简洁、无二义性可以快速、准确、全面了解公司业务成为各部门的共同语言流程管理的作用（4）提升经营绩效和企业竞争力降低订单完成时间内部运作时间...质量改善更好地关怀顾客更高的员工素质降低错误率增强产品供应降低运作成本更好的IT投资回报识别流程中关键成本因素识别、分析和控制风险优化流程成本流程风险

流程效率流程质量流程管理的作用（5）流程创新流程策略流程体系结构应用程序体系结构策略设计控制优化操作流程整合(EAI)流程自动化(BPA)CRMSCMSRMERP供应商客户客户外包供应商后勤/服务提供商最佳实践模拟标杆瞄准绩效衡量平衡计分卡流程成本分析器流程挖掘策略调整流程绩效衡量流程过程监控配置定制生成说明规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力流程管理的作用（6）支撑其他管理职能信息化建设风险管理组织管理绩效管理知识管理质量管理流程管理风险控制点流程KPIs流程文档流程体系岗位体系业务需求流程管理是公司各相关管理的基础流程管理的作用（7）154目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动业务流程设计案例案例流程执行过程分析（1）案例流程执行过程分析（2）案例流程电子化（1）案例流程电子化（2）组织中的流程管理水平流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制业务模式设计组织模式设计公司战略流程体系管理流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程结构流程的框架

流程的分类流程的层次结构流程的场景划分（不同的业务模式）流程之间的接口关系流程与其他相关管理要素间的关系

流程与组织的关系流程与IT的关系流程与KPIS的关系流程与知识的关系流程与风险控制之间的关系多视角多纬度流程体系框架设计流程管理如何做流程框架的发展过程树型Prod.SaleR&DProcuretoday矩阵动态流程管理如何做矩阵结构从内向外的静态的树型结构

基于功能划分从外向内的动态的端到端的流程延伸的价值链流程的框架流程的框架流程管理如何做能够反映企业现有流程的分类和结构；能够端到端的反映企业的业务流程；能够反映企业的组织结构和IT结构；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。流程框架的设计原则流程的框架示例：H公司流程框架（基于职能）流程管理如何做流程的框架示例：海尔流程框架（强调端到端）流程管理如何做流程的框架示例：西门子流程框架（强调端到端）流程管理如何做保障流程财务管理人力资源管理环境－健康－安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购流程和知识管理运营流程战略流程供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计流程的框架联想流程框架设想流程管理如何做流程的分类流程管理如何做定义特点频率范例（公司层面）战略流程战略流程是实现持续经营的流程战略流程决定业务流程的方向方向性长周期战略规划流程支持流程支持流程是间接为客户创造价值的流程支持流程是战略流程和业务流程正常运行的保障支持流程可以独立于战略和业务流程之外独立运行效率性非周期独立循环异步周期人力资源流程业务流程业务流程是直接为客户创造价值的流程业务流程是端到端的流程时序性/增值性日常同步周期客户关系管理流程备注：在Level1以上的层次中才有战略流程，Level1以上流程中战略流程有存在的实际意义流程的分类流程管理如何做流程分类示例（Level1）流程层级定义流程层次结构流程管理如何做层次名称层次定义示意图备注Level0流程总览（ProcessOverview）是公司A类业务所有流程的总体框架，按照战略流程、业务流程和支持流程进行分类；是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。流程管理部定义Level1流程集合（ProcessGroup）是对流程总览中某一流程集合（例如SCM/人力资源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程。流程管理部协助业务部门定义Level2流程类别（ProcessCategory）根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）以及支持流程。Level3流程（Process）某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等内容定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职责以及KPI等内容业务部门定义和执行Level4ton子流程及活动(Sub-Process&Activity)子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（Atomic）活动为止示例：Level0流程层次结构流程管理如何做示例：Level1流程层次结构流程管理如何做示例：Level2流程层次结构流程管理如何做示例：Level3流程层次结构流程管理如何做流程的场景划分流程管理如何做SCM：按照订单类型来划分，例如：Make-to-Stock、Engineer-to-Order、Make-to-Order；CRM：按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户；PLM：按照产品类型来划分，例如：自主研发产品、OEM产品。常用的流程场景划分方式流程的场景划分流程管理如何做示例：SCM场景划分流程管理如何做流程之间的接口关系流程与其他相关管理要素间的关系流程管理如何做数据组织过程产品/服务功能客户数据订单数据销售数据客户订单客户订单确认书客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单订单确认书已创建客户订单确认书订单数据employee确认订单Sales集团公司生产部销售助理生产计划员销售部客户订单已收到以流程为核心，确定流程与其他管理要素间的关系流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程建模规范流程管理如何做联想集团流程建模规范V1.0（示意）流程层级定义及模型选择流程建模方法论流程模型规范质量控制与语义检查自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的level0框架作为输入对原有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总结适合于建立ToBe的业务流程建立适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。流程建模规范——流程建模方法论流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程管理组织设计——流程管理的几种角色流程管理如何做CPO/CKO/CPIO高级流程分析师流程分析师系统管理员流程审计师建模员流程OWNER项目经理角色职责描述所在部门CPO/CKO/CPIO负责公司总体的流程管理、知识管理和信息管理工作总裁室高级流程分析师支持流程分析，对流程改进提出总体建议方案。流程管理部流程分析师和业务负责人共同分析部分业务流程，提出改进建议。流程管理部流程Owner对流程的有效性、以及运行的质量和效率负责，保证流程得到持续改善。业务部门流程审计师负责流程的审计工作，发现流程中存在的漏洞和不足流程管理部项目经理某个项目的负责人。业务部门系统管理员ARIS系统的配置和日常管理流程管理部建模员负责流程建模业务部门流程管理组织设计——流程管理角色的职责定位流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程管理制度建设流程管理如何做联想集团流程管理制度V1.0（示意）一、目的二、适用范围三、流程定义及层次概念四、流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责五、流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）六、流程优化方法及管理制度七、流程管理平台及管理制度八、附录流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理流程管理如何做1、流程体系管理流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理流程管理如何做流程管理信息平台的构建流程管理信息平台的配置和日常维护流程管理信息系统的功能扩展流程信息平台管理192目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动案例—流程优化之路该怎么走流程管理如何做流程战略管理战略管理过程管理流程设计流程实施流程控制2、流程设计（流程梳理）基础管理流程体系管理流程设计的触发条件流程的设计原则流程的设计思路流程设计的步骤194流程（重）设计需求产生的原因业务模式和规则的改变公司战略改变客户需求及期望变化管理体系、最佳实践的引入软件包实施业务管理规范化当前运作方式进行规范固化过程中的经验教训流程管理如何做流程设计的触发条件组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（ISO9000、QS9000……）；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。流程管理如何做流程的设计原则客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。197流程重设计的几种情况销售&客服流程：（）新增或变更研发流程：（）新增或变更内部服务流程：（）新增或变更客户类型或销售渠道产品线、产品类型服务对象、方式活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户流程的设计思路流程管理如何做由外到内的设计思路199流程设计过程

1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定

4流程描述及规范流程管理如何做流程设计的步骤界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。流程名称：流程编码：流程Owner：流程描述：客户：为客户创造的价值：流程输出输出内容

输出对象（岗位）

接口流程

流程活动功能（活动）

岗位

KPI

业务规则

资源

流程输入输入内容

来源（岗位）

接口流程

流程图：制表人：制表日期：审核人：审核日期：流程设计表（示例）流程管理如何做202流程目标的确定始于对客户及其需求的识别谁是流程的客户？客户需要的产品和服务是什么？203流程的客户接受流程输出之产品或服务的个人和组织公司外部的，对流程输出的产品和服务付费的客户公司内部的，对流程输出的产品和服务一般不直接付费的客户204企业两类流程不同的客户定位管理支撑类流程HR、财务、行政业务类流程市场、研发、运营（）（）外部顾客或业务部门内部各部门和管理层获取市场信息输出企业产品提供客户服务取得业务收入提供对内服务提供对外信息内部管控205思考：流程的客户及其提供的产品和服务谁是这些流程的客户，流程提供怎样的产品和服务？项目定位策划流程材料采购需求计划流程客户投诉处理流程206客户对产品和服务的要求费用为取得产品和服务所支付的价格和费用时间产品和服务的交付时间、等待时间质量所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得进一步地，需要从以下几个方面思考客户对产品和服务的要求：风险产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响207饭店服务流程的客户及其对服务的要求质量饭菜美味可口、环境舒适、接待热情、服务周到等费用实惠的价格时间上菜及时、等待时间短流程的客户：食客（外部客户）208流程目标的确定：将客户要求转化为关键业务目标顾客下单后5分钟内上第一道菜坐了半天也没人理菜单又错了没有的菜也不早说等上菜时间太长CBOVOCCCR及时上菜．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客户之声CCR:CriticalCustomerRequirement关键客户需求CBO:CriticalBusinessObjector关键业务目标209流程设计过程

1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定

4流程描述及规范210流程SIPOC资源产品服务流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess谁提供输入

工具信息资源服务产品

内部外部

211highlevelprocess确定流程的边界（起点、终点）确定流程中主要的活动过程或阶段流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程业务的整体性把握，避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节212饭店服务流程SIPOC资源产品服务饭店服务流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess食客经理

点菜单

饭菜原料饭菜服务

食客213饭店服务流程－highlevelprocess饭店服务流程接待

点菜

传单

炒菜

传菜

结账

就餐

调查214流程主要活动过程或阶段的确定是流程服务于客户的基本过程体现了公司的业务策略及模式流程的主要活动过程或阶段如何确定？215流程边界的确定流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围对本流程及其上下游流程的安排规划哪些方面的因素会对流程边界（起点、终点）的确定产生影响？216思考：招聘流程的边界确定招聘需求提出

简历筛选

面试

offer发出及沟通

入职手续办理

试用招聘流程结束了么？

转正评估及手续办理

offer接受哪个步骤是终点？217流程设计过程

1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定

4流程描述及规范218流程主体设计-跨职能流程设计阶段角色阶段NY对应角色在对应阶段所完成的活动每个流程都是由不同的阶段组成，阶段可对应到highlevelprocess中流程的参与角色明确流程的阶段、参与角色及其对应活动活动之间的时间顺序和逻辑关系219流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜陈师傅厨师食客厨房问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？220饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨房小工炒菜经理总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量部长巡台及处理投诉、下单领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面传菜部厨房管理部门角色业务职责接待、下单、传菜传单、传菜配菜、分菜炒菜传出221流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜放佐料222饭店服务流程的活动安排楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨房小工接待点菜传单炒菜传菜带位上茶下单上例汤传单配菜分菜炒菜传出传菜传菜经理监视厨房处理速度及饭菜质量部长下单下单巡台及处理投诉领班帮忙倒茶下单帮忙传菜巡台及处理投诉223与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触224流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管费用是否超出预算—员工主管、更高层领导报销单据填写是否合规—财务流程的KSF示例226增值活动与非增值活动增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批流程的客户价值附加矩阵228如何设计减少流程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式229如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动230审批方式区别应用并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向231活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造232流程设计过程

1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计

5流程配套设计2流程